Versicherungswirtschaft

Der entscheidende Hebel für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg liegt in der Prozessqualität bzw. bei den
täglich gelebten Regeln und Prinzipen der Führung und der Zusammenarbeit. Solide Prozessqualität bürgt
für hohe Zuverlässigkeit und dies wiederum ermöglicht einfachere und bessere Planung (Geschwindigkeit).

Die Primärprozesse umfassen jene Wertschöpfungsschritte, welche unmittelbar auf den Kunden
ausgerichtet sind. Die Sekundärprozesse haben keinen direkten Zusammenhang / Nutzen für den Kunden,
dienen jedoch dazu, die Effektivität und Effizienz der Primärprozesse zu verbessern.

Ein Performance Management ist dafür da, die Entwicklungsziele, welche das Unternehmen erreichen will, zu bewirtschaften. Für ein Performance Management ist es wichtig, dass ge-naue Zahlen und Messwerte vorliegen. Die Messziele und Zahlen werden aus den relevanten Prozesszielen abgeleitet. Anschliessend geht es um Soll/Ist Vergleich und anschliessende Massnahmen. Das Zusammenspiel von Qualitäts- Effizienz- und Zufriedenheitswerten ist wichtig. Es ist im Prinzip ein Controlling.

Wichtige Ausdrücke: Wenn in der Bilanz drei Millionen mehr Rückstellungen erfasst werden = Abwicklungsgewinn
Wenn in der Bilanz drei Mil. zu wenig Rückstellungen erfasst werden = Abwicklungsverlust
Der Gewinn oder Verlust ist meistens Geheim und wird auch nicht Firmenintern weiterge-sagt.

· Operational Excellence (Kurz: Opex) steht für eine grosse Zahl von Methoden zur schrittweisen
Verbesserung der Effektivität und Effizienz von Prozessen
(z.B Senkung der Fehlerquote, Vermeiden von unnötigen Zeitpuffern)
· Verbreitete Instrumente sind z.B Sigma, Capability Maturity Model Integration (CMMI), EFQM
· Wichtigste Hebel = Qualität, Zuverlässigkeit, Durchlaufs-Zeit und Kosteneinsparpotenziale
· Grösste Gefahr = Symptombekämpfung statt Arbeit an den Ursachen. Im Sinne der Prozesspyramide
(S.14 Zusammenfassung) liegt der effektivste Hebel bei der Prozess-Qualität
· Prozessoptimierung stellt bisherige Praktiken und Rollenverteilungen in Frage, löst Ängste und
Widerstände aus und hat immer tiefgreifende Auswirkungen auf die Unternehmenskultur.
Prozessmanagement ist daher auch immer Changemanagement

Es bestehen keine Standards oder sie werden von den Mitarbeitern aufgrund Gewohnheit oder fehlendem
Vertrauen umgangen. Es besteht eine hohe Heterogenität in den Prozessen (d.h identische Prozesse
werden in verschiedenen Agenturen aderst gehandhabt) Dies Verursacht aufgrund verschiedener ITSysteme
etc. wiederum hohe Kosten.

· Verringerung der Komplexität, Qualitäts-und Effizienzsteigerung
· Vermeidung unnötiger Prozesse, Harmonisierung von Prozesse, Verringerung der Produktkomplexität
· Rentabilitätshebel finden sich an Stellen, wo Aufwand und Ertrag sich asymmetrisch entwickeln
· Standardisierungsprojekte sind auch immer kulturelle Veränderungsprojekte
· Da Versicherung ein immaterielles Produkt ist, ist die Grundvoraussetzung für weitgehende
Automatisierung geben
· Für den Erfolg von Automatisierung muss die Standardisierung bereits gut fortgeschritten sein
„if you automate a mess, you get an automated mess“
· Wesentlicher Treiber = Einsatz neuer Technologien z.B automatische Texterkennung und Interpretation
digitalisierter Dokumente oder automatisierte Geschäftsvorfallbearbeitung

Bei der Segmentierung geht es darum, z.B. Schadenfälle frühzeitig zu unterteilen (D-Schä-den, Standardschaden, Grossschaden, Direktionsfall). Dafür sind Anpassungen der Abteilun-gen und Spezialistenwissen gefragt z.B. Privatkunden gegenüber KMU und Massen- gegenüber Individualgeschäft. 
 

Bei der Bündelung wird z.B. ein Bereich an einer Stelle zusammen-gefasst; BVM, Transportschäden in Chaux-de-Fonds, Case Managment. So ist ein grosses Wissen durch Spezialisten an einem Ort greiffbar – Know-How vorhanden.

Versicherer verfügen über zahlreiche Schnittstellen mit externen Bezugsgruppen. Deshalb stellt sich die
Frage, wie weit die Automatisation von Prozessen auch auf externe Partner ausgedehnt werden kann.
Beispiele von Integration externer Partner:
· Elektronischer Datenaustausch mit Brokern resp. Broker-Plattformen
· Digitaler Austausch von elektronischen Versicherungsausweisen zwischen Versicherer und kantonalem
Strassenverkehrsamt
· Dokumentcenter und persönliches Portal, über welches Kunden alle relevanten Informationen zu Ihrer
Deckungssituation abrufen und Ihre Daten aktualisieren können

Bei der Auslagerung von Prozessen mit geringer strategischer Tiefe wird unterschieden zwischen:
Outsourcing: Auslagerung an externen Dienstleister, der diese Aktivitäten eigenverantwortlich betreibt und
gegebenenfalls auf-oder ausbaut
Co-Sourcing: (Teil-)Prozesse werden in Kollaboration mit einem oder mehreren Partnern erbracht
Offshoring: Als Alternative zum Outsourcing ziehen viele Unternehmen die Inhouse-Verlagerung von
Prozessen an eigene Standorte im Ausland vor

Wichtig ist die Einhaltung des Wer-vor-Was-vor-Wie Prinzips:
Wer = Wer zu welchem Zeitpunkt für den Erfolg des Projekts entscheidend ist
Was = Projektschritte, sowie die strategische Auslegeordnung
Wie = Prozessanalyse und Prozessgestaltung
Betroffene Mitarbeiter sollen bereits in Prozessanalyse und Gestaltung miteinbezogen werden.
Gemeinsames Definieren von Prinzipien, Regeln und Formen. Mitarbeiterschulungen nicht erst nach
Abschluss der Prozessdokumentation durchführen da die Mitarbeiter dann nicht emotional beteiligt sind.
Aufwandverhältnis zwischen Analyse, Gestaltung und Umsetzung sollte 20 zu 30 zu 50 Prozent sein.

· Dient der Zielfindung
· Durch die Verdeutlichung des Handlungsbedarfs und Vorgabe für das weitere Vorgehen werden die Anforderungen für die Beteiligten transparent
· Bei der strategischen Auslegeordnung soll dem gesamten Führungsteam klar sein, wohin die Reise
gehen soll

· Identifikation von Verbesserungspotenzial häufig im Rahmen eines Workshops
· Ausgangspunkt: Gemeinsames Review der Prozesspläne
· Prozessverbesserungen lassen sich anhand verschiedener Kriterien lokalisieren (z.B Zeitbedarf,
Störungshäufigkeit, Kosten oder Kundennutzen)
· Untersuchte Aspekte sind immer im Gesamtkontext zu betrachten.
Von Interesse sind Prozesse die einen Grossteil der Gesamtdurchlaufzeit beanspruchen, die eine grossen
Störungshäufigkeit aufweisen oder lange Liegezeiten haben.

· Standardisierung und Automatisierung zielen darauf ab, Prozesse zu straffen und die
Fehleranfälligkeit zu mindern
· Mit der Segmentierung von Prozessen wird versucht Aktivitäten sinnvoll zu unterteilen
· Um Doppelarbeiten und Redundanzen an den Schnittstellen zu vermeiden, ist zu prüfen, ob eine
Bündelung identischer Prozesse auf den übergeordneten Gesamtprozessebene sinnvoll ist
· Des Weiteren sind die Möglichkeiten der elektronischen Integration von Netzwerkpartnern oder
umgekehrt von Out- oder Co-Sourcing zu prüfen.
· Bei nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten ist schliesslich deren Eliminierung zu diskutieren

· Mobilisieren der Mitarbeitenden (integraler Bestandteil zur Umsetzung)
· Einbinden der Mitarbeiter bzw. Ausbildung von Schlüsselpersonen im Unternehmen zu Prozesscoachs
und Prozessmoderatoren (nach Wer-vor-Was-vor Wie Prinzip)
· Führungskräfte sind in dieser Phase stark gefordert. Sie planen welche Mitarbeitergruppen wann zu
welchen Themen auf welchen Plattformen eingesetzt werden, um die Veränderungen nachhaltig zu
verankern.
· Mobilisierungsprozesse benötigen Qualifizierungsprozesse
· Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich am Grundsatz der Selbstbefähigung und meistern die mit
strategischem Prozessmanagement verbundenen Veränderungen aus eigener Kraft.
· Qualifizierung erfolgt in Form von Prozesswerkstätten in welchen das Orientierungswissen zu den
neuen Prozessen vermittelt wird

Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der
Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. Es sind klar formulierte und prägnante Regeln die die
Richtung definieren, ohne sie einzuschränken.
Das strategische Management bezweckt Schlüsselfragen wie z.B Wer sind wir, was ist unsere Funktion?
Auf welchen Märkten sind wir Tätig? Was produzieren wir? Wie Produzieren wir? zu beantworten.

nennt Tätigkeitsbereiche oder Kernkompetenzen, was bewirken wir für wen?

Zentrale Kernaussage, wohin wollen wir? Wofür stehen wir?

Grundprinzipien, Ziele und Verhaltensweisen, Handlungsleitend / motivierend für
die Mitarbeiter, teil des normativen Managements.

· SM beinhaltet eine umfassende Perspektive der Unternehmensentwicklung
· SM ist erfolgsorientiert
· SM ist nach aussen orientiert (Ausrichtung auf attraktive Märkte, Zielgruppen)
· SM ist auch nach innen orientiert (Entwicklung von Ressourcen)
· SM ist auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet

· SM ist proaktiv, langfristig und zukunftsorientiert
· SM stützt sich auf eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten
· SM basiert auf einer rationalen, geplanten Entwicklung
· SM baut aber auch auf Annahmen und Unsicherheiten auf
· SM ist ein Lernprozess mit emotionalen und intuitiven Entscheidungen

· Marktdurchdringung (Gewinnung von mehr Marktmacht)
· Marktentwicklung (Bestehende Produkte, neue Produkte, neue Anwendung)
· Produktentwicklung (Verbesserung der Produkte)
· Diversifikation (neue Produkte)

· Kostenführerschaft (Preissenkung durch effiziente Produktion)
· Differenzierungsstrategie (einzigartige Leistung)
· Nischenstrategien (Spezialisierung)

Ein Strategieprozess lässt sich in zwei Phasen unterteilen: Strategieformulierung und Strategieumsetzung.
Die Umsetzung einer Strategie ist oft schwerer als gedacht, den nur jede dritte Strategie wird erfolgreich
umgesetzt. Die Umsetzung einer Strategie ist aufgrund folgender Punkte oft anspruchsvoll:
· Faktor Mensch (muss über notwendiges Wissen, Wollen, Können oder Dürfen verfügen)
· Organisationskultur (Kulturveränderungen sind Zeitintensiv, oder sogar fast nicht umsetzbar)
· Anpassung der organisationalen Strukturen (Zeitbedarf wird oft unterschätzt)
· Eingriff in die Prozesse und die streuenden Systeme (Erhöhung der Komplexität)

Die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie der Kostenführerschaft oder der Differenzierung verlangt
unterschiedliche Unternehmensressourcen und-stärken. Die Verfolgung beider Strategievarianten zum
gleichen Zeitpunkt kommt = Spagat. Eine Reihe von Untersuchungen belegen, dass diese Positionierung
«Stuck in the Middle» zu einer geringeren Gesamtrentabilität führt.
Differenzierung + Kostenführerschaft = Stuck in the Middle = geringere Gesamtrentabilität

1) Welche Aktivitäten gehören zur Wertschöpfung der Branche?
Primäre Aktivitäten (Akquisition, Beratung, Verkauf, Vertragsverwaltung etc.)
2) Welches sind die entscheidenden Spielregeln? Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren?
Es können Hardware, Software, Mitarbeiter, Kapital sein
3) Welche Entwicklungen, Trends sind in Zukunft zu erwarten?
Innovationen, Veränderungen, Spielregeln auf dem Markt
4) Welche Ressourcen benötigen wir? Wo liegen unsere Stärken / Schwächen?
Wie ist die Wertkette (Porter) aufgebaut? Wo unterscheidet sich unsere Wertschöpfung gegenüber der der
Konkurrenten und weshalb? Welche Differenzierungsmöglichkeiten ergeben sich?
Analyse der Stärken und Schwächen
5) Welche Schritte der Wertschöpfung machen wir selbst, was kaufen wir ein?
Analyse der Kernkompetenzen, Festlegen der Wertschöpfungstiefe, Überlegungen zur
Wertschöpfungsarchitektur
6) Worauf fokussieren wir unsere Wertschöpfung? Wie konsistent ist unsere Wertschöpfung?
Welcher Fokus liegt der Strategie zugrunde? Konsistenz des Wertschöpfungssystems über alle
Geschäftseinheiten

Wertschöpfung bezeichnet einen Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung. Ziel der
strategischen Wertschöpfung ist es unsere Positionierungsziele zu erreichen sowie im Rahmen unserer
Wertschöpfung Wettbewerbsvorteile realisieren zu können.

· Prozesse von Versicherungsunternehmen werden industrialisiert
· Der Trend zur Auflösung der integrierten Wertkette verstärkt sich
· Neue Konkurrenten sind zunehmend keine Versicherungsgesellschaften
· Regulatorische Anforderungen gefährden das Wertschöpfungsmodell der Versicherer
· Aufsichtsrechtliche Bestimmungen, Wettbewerbsdruck und technologische Innovationen
fördern neue Geschäftsmodelle

Integratoren:
Halten die Wertkette weitgehend unter eigener Kontrolle. Fremdleistungen sind nur punktuell gegeben. Die
Verbesserung der Wertschöpfung setzt auf eine Optimierung der Transaktionskosten zwischen den
Wertschöpfungselementen.
Orchestratoren:
Konzentrieren sich auf einzelne Elemente der Wertkette und sourcen andere Aktivitäten aus. Das
Unternehmen versucht als «Dirigenet», die Kontrolle über das gesamte Wertschöpfungssystem zu haben.
Layer-Player:
Konzentrieren sich auf eine oder wenige Elemente der Wertkette und bieten nur Produkte und
Dienstleitungen dieser Elemente an. Diese Spezialisierung bringt Kompetenz-und Grössenvorteile.
Market Maker:
Versuchen neue Wertschöpfungsschritte in bestehende Wertketten einzufügen und so mithilfe eines von
ihnen geprägten Standards einen neuen Markt zu erschaffen.

· Seit der Deregulierung im Jahr 1994 hat sich der Wettbewerbsdruck enorm erhöht
· Zustossen von ausländischen Konkurrenten in den Markt
· Verschärfung des Preiswettbewerbs führte zu weiterer Erhöhung des Kostendrucks
· Niedrige Zinsen sowie zunehmend volatile Aktienmärkte

Das magische Dreieck aus Rentabilität, Wachstum und Sicherheit zeigt, dass die Ziele nicht voneinander
unabhängig, sondern miteinander in einem komplexen Wechselspiel stehen.

Die Eigentümer wünschen sich eine möglichst hohe Verzinsung (Rentabilitätsziel)