Leadership 2 Elektro-Projektleiter

• Die Aufgaben müssen für die Delegation geeignet sein (z.B. Routineaufgaben).
• Der Mitarbeiter muss fachlich in der Lage sein, die Aufgaben zu übernehmen.
• Dem Mitarbeiter müssen zusätzlich zur Aufgabe auch die notwendigen Kompetenzen und Verantwortungen übertragen werden.

• MA werden durch die zusätzliche Kompetenz motiviert
• Die Führungskräfte werden zeitlich entlastet
• die Aufgaben werden vom fachlich passenden MA bearbeitet

• Der Vorgesetzte muss weiterhin Kontrollaufgaben ausführen
• zu starke Kontrolle kann zu Unzufriedenheiten bei den MA führen
• Delegation beinhaltet immer das Risiko, dass Aufgaben nicht wie gewünscht bearbeitet werden

• Führungsmodelle oftmals aufeinander aufbauen, zeigt das Management by Exception
• Der Vorgesetzte lässt seinen Mitarbeitern viel Spielraum und greift nur in Ausnahmefällen ein.

• geringer Kontrollaufwand für die Vorgesetzen
• Starke zeitliche Entlastung für Führungskräfte
• hohe Verantwortung motiviert die MA

• Vorgesetzter bemerken vorrangig negative Entwicklungen
• die Balance aus Eigenverantwortung und Eingriff durch den Chef ist schwierig zu finden
• es besteht die Gefahr, dass die MA schlechte Leistungen erbringen (und sie vertuschen)

• Bei der ergebnisorientierten Führung, dem Management by Results, steht die Erreichung der durch die Führungskraft vorgegebenen Ziele im Vordergrund
• Die Überprüfung de Mitarbeiter erfolgt in Form von Leistungskontrollen durch die Vorgesetzten, die die vorgegebene Soll-Werte mit den erreichten Ist-Werten vergleichen.

• Die Leistung der Mitarbeiter kann aufgrund des Soll/Ist Vergleich laufend überwacht werden.
• Es ist eine relativ leicht messbare Größe, die man mit anderen Mitarbeitern oder andren Zeitabschnitten vergleichen könnte. (Unternehmensstatistik)
• Dadurch kann man auch die Entwicklung des Mitarbeiters leichter beurteilen.
• Viele konkrete Leistungsdaten können auch dazu helfen das Unternehmen besser zu führen.

• Messbare Ziele sind meistens quantitative Ziele, sie sagen jedoch nichts über die Qualität aus.
• Unrealistische Zielvorgaben können demotivierend auf die Mitarbeiter wirken und damit die Leistung negativ beeinflussen.
• Das Modell ist autoritär und gewährt den Mitarbeitern kaum Mitsprachemöglich-keiten bei der Festlegung der zu erreichenden Ziele.

• Personalpolitik
• Allgemeine Anstellungsbedingungen
• Mitarbeiter-Reglemente
• Aus- und Weiterbildungskonzepte
• Mitarbeiterbeurteilungssysteme
• Standardisierte Mitarbeiteraustritte
• Einführung neuer Mitarbeitender
• Entlöhnung- und Provisionssysteme
• Vorschlagswesen 
• usw

Führen mit Zielen

Der Mitarbeitende leitet seine Leistungs- und Verhaltensziele aus dem gesamten Zielrahmen in Form einer Zielhierarchie selber ab und bespricht und vereinbart sie mit dem Vorgesetzten.

Diese vereinbarten Ziele dienen als Leistungsstandards  und  sind  Massstab  für  die  Leistungsbeurteilung.

1. Stufe: Befehl 
Bei hohem Zeitdruck muss die Aufgabe präzis strukturiert weitergegeben werden. Der Befehlsempfänger muss auf die Fragen «Was, Wie, Wann, Warum» eine Antwort erhalten 
 
2. Stufe: Auftrag 
Bei geringem Zeitdruck muss die Aufgabe weniger strukturiert weitergegeben werden. Der Auftragsempfänger muss auf die Fragen „Was, Wann, Warum eine Antwort erhalten. 
 
3. Stufe: Delegation 
Ohne Zeitdruck kann die Aufgabe ohne Struktur abgegeben werden. Der Delegationsempfänger erhält lediglich auf die Frage «Was» eine Antwort.

• Auftrag erteilen ist eine kurzfristige Aufgabe
• Delegieren ist eine langfristige Aufgabe

Das Verhalten ist immer ausgerichtet auf ein zu erfüllendes Ziel respektive auf die Befriedigung eines Bedürfnisses. 
Während das Verhalten sichtbar ist, bleiben Motiv und Ziel meist verborgen und sind dem Einzelnen oft gar nicht bewusst. 

• Erwartungen werden zu wenig klar formuliert
• Zufallsdelegation, ist MA überhaupt geeignet
• Aufträge und Verantwortung, aber keine Kompetenzen
• Delegation nur an die Besten
• Keine Zwischenkontrolle
• Zu späte Delegation

Wer? kann diesen Auftrag übernehmen?

Was? genau ist zu tun?

Wann? wird das Resultat erwartet?

Warum? ist der Auftrag auszuführen?

Wie? ist der Auftrag auszuführen? (Achtung: Das „WIE?“ ist in der Regel Sache des Mitarbeitenden)

Motivation ist der Motor der menschlichen Seele. Dabei können drei Elemente unterschieden werden: 
•  das eigentliche Motiv ( Bedürfnis) 
•  das angestrebte Ziel (Anreiz) 
•  das daraus resultierende Verhalten 

Anerkennung!

Als Vorgesetzter sollten Sie das Selbstwertgefühl Ihrer Mitarbeitenden permanent beachten und wenn immer möglich verstärken, indem Sie gute Leistungen spontan anerkennen. 

Erfolgserlebnisse motivieren am stärksten.

Vorgesetzte sollten gute Voraussetzungen dafür schaffen, dass Mitarbeitende immer wieder intensive Erfolgserlebnisse haben.

 Zufrieden- und Unzufriedenheitsmachern

Hygienefaktoren (Unzufriedenmacher) sind vor allem durch das Umfeld bedingt, etwa durch: 
•  Arbeitsumstände (z. B. Arbeitsplatz) 
•  Personalpolitik und Sozialleistungen 
•  Art der Kontrolle durch Vorgesetzte 
•  materielle Aspekte wie Lohn, Gratifikation, Ferienregelung 

Motivationsfaktoren sind 
•  die eigene Arbeitsleistung und damit verbundene Erfolgserlebnisse 
•  Anerkennung und Beförderung 
•  als interessant empfundene Arbeitsinhalte 
•  Verantwortungskompetenz usw. 

Motivationsfaktoren sind nur dann richtig wirksam, wenn die Hygienefaktoren erfüllt sind. 

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• die Aufgabe 
• die Führung
• die Gruppe
• die Organisation 
• das Ich 
• die Gesellschaft