Leadership Modul 5
Repetitionsfragen Compendio, Elektro Projektleiter EBZ 1901A Teamführung, Personalmanagement für Führungsfachleute
Repetitionsfragen Compendio, Elektro Projektleiter EBZ 1901A Teamführung, Personalmanagement für Führungsfachleute
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 122 |
|---|---|
| Utilisateurs | 27 |
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Culture générale |
| Niveau | Autres |
| Crée / Actualisé | 05.05.2020 / 23.04.2025 |
| Lien de web |
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| Intégrer |
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Kapitel 10 Teamarbeit gestalten und fördern
Beantworten Sie die drei folgenden Fragen zu den Erfolgsfaktoren der Teamarbeit.
A] Wie geht ein erfolgreichers Team mit Missverständnissen um?
B] Inwiefern kann ein ausgeprägtes Gruppendenken einem Team schaden?
C] Welche beiden Grundsätze sind für eine ausgewogene Aufgabenverteilung zu beachten?
D] Was versteht mann unter der individuellen Integrationsfähigkeit?
Teamführung Frage 35 S.105
A] Missverständnisse werden sogleich geklärt. um Fehlinterpretationen oder Konflikte zu verhindern
B] Wenn das Gruppendenken dazu führt, Andersdekende im Team oder Kritik von aussen zu beköpfen, kann dies zu unvernünftigen Fehlentscheidungen führen.
C] Die Aufgaben sollen auf die individuellen Fähigkeiten zugeschnitten sein und ressourcenorientiert erfolgen
D] Die Bereitschaft und Fähjigkeit,sich in eine Gruppe einzuordnen und die anderen Teammitglieder zu akzeptieren.
Kapitel 10 Teamarbeit gestalten und fördern
Welche Erfolgsfaktoren der Teamarbeit werden im folgenden bepsielg genannt?
Unser Team zeichent sich durch eine hoihe Identifikation aus. man ist stolz, teil des teams zu sein und ist berit, die Einzelintressen zugunsten der Gruppe zurüpckzustellen.
Teamführung Frage 34 S.104
- Wir- Gefüphl, Zusammenhalt: hohe Idenifikation, Stolz, Teil des >tam zu sein, Einzelintressen zugunste der Gruppe zurückstellen
- Teamleistung: Leistungsbereitschaft fordern und Teamarbeit fördern, ein offenes Ohr für Anliegen der Teammitglieder haben, bei Schwierigkeiten unterstützen
- Teamnklima: Spannung konstruktiv lösen, Offenheit auch Unangenehmes ansprehcen udn Feherl machen dürfen.
Kapitel 10 Teamarbeit gestalten und fördern
In einem Team gilt die Norm: "Einzelkämpfer haben bei uns nichts zu suchen!" Wie könnte dich diese Norm auf das Verhalten der Teammitglieder auswirken?
Teamführung Frage 33 S.104
Mögliche Auswirkungen der Norm:
- Grössere gegenseite Rücksichtnahme, da ein egoistisches Verhalten nicht toleriert wird
- Grössere kooperationsbereitschaft, da die Teamleistung mehr zuählt als die Einzelleistung
- Demotivation, da heraureagende Einzelleistungen nicht gefragt sind
Kapitel 9 Coaching
Was bedeutet "Hilfe zur Selbsthilfe" im Coachinggespräch?
Teamführung Frage 32 S.90
Unter "Hilfe zur Selbsthilf" ist Folgendes zu verstehen:
Als Führungsperson begleiten wir unsere Mitarbeitenden so, dass sie selbst zum eigenverantwortlichen Handeln befähigt werden. Es geht also nicht um direkte Lösungsvorschläge, sondern um Anregungen, witerführende Fragen und Gedabnkensanstösse. Die Selbsteinsicht ist wesentlich.
Kapitel 9 Coaching
Zeigen Sie anhand eines Beispiels auf, warum der Coach in einem Fachcoaching eine andere Rolle übernehmen muss als im persönlichen Coaching?
Teamführung Frage 31 S.90
Ihr Beispiel sollte den folgenden Unterschied verdeutlichen:
- Beim Fachcoaching steht ein Sachproblem im Vordergrund, für das die gecoachte Person um einen Rat bittet. Die Rolle des Coachs ist simit die desRatgeber.
- Beim persönlichen Coaching geht es um persönliche Fragen. Hier soll ein Coach lediglich die Rolle des Impulsgebers übernehmen und Hilfe zur Selbsthilfe anbieten.
Kapitel 9 Coaching
Nehmen Sie Stellung zu den folgenend Aussagen.
A] Im Gegensatz zum persönlichen Coaching ist es beim Fachcoaching die Aufgabe des Coachs, ds eingebrachte Problem zu lösen.
B] Mein Erfolg als Coach hängt vor allem davon ab, wie ich da Coachinggespräch führe und weniger davon, dass ich gute Ratschläge erteile.
C] Meine Mitarbeitenden geht es meist um die eigene Absicherung, wenn sie sich von mir coachen lassen. Indem sie bei mir Rat einholen, überragen sie mir die Verantwortung für eine gute Lösung.
Teamführung Frage 30 S.90
A] Falsch; in keinem Fall ist der Coach für Problemlösung verantwortlich, sondern immer die gecoachte Person
B] Richtig; die Hauptaufgabe eines Coachs besteht in der Gesprächsführung.
C] Falsch; wer diese Meinung von seinen Mitarbeitenden hat, sollte sie keinesfals coachen. Diese Aussage weist zudem auf ein gravierendes Führungsproblem hin.
Kapitel 8 Mitarbeitende Beurteilen
Wie beurteilen Sie in den folgenden Beispielen die Art, Anerkennung bzw. Kritik auszusprechen?
A] "Herzlichen Danke für Ihr umfassendes Grobkonzept, das mir eine ausgezeichnete Grundlage für die Weiterarbeit liefert..."
B] "Du hättest dein Anliegen klarer vorbringen müssen, aber im Grossen und Ganzen finde ich deine Präsentation recht gut gelungen..."
C] "Ich hätte mir nie gedacht, dass es Ihnen in so kurzer Zeit gelingen würde diese Aufgabe zu meistern! Andere würden dafür bestimmt doppelt so lange brauchen..."
D] " Sei mir bitte nicht böse, aber was du hier abgeliefert hast, ist schlicht unbrauchbar..."
Teamführung Frage 29 S.85
A] Sehr gut: ausdrücklich, sachbezogen und gleichzeitig persönlich!
B] zu wenig klar: wird das Negative genannt, danach das Positive. Die vage Aussage "recht gut" hinterlässt einen zwiespältigen Eindruck: War die Präsentation ziemlich gut, mittelmässig, eigentlich nicht zufriedenstellend?
C] Nicht sachbezogen: Das Los (falls es sich um ein solches handelt) bezieht sich weniger auf die Aufgabenerfüllung, sondern auf den Vergleich mit anderen Personen.
D] Diese Kritik ist ausgesprochen dirket und hart. Sie missachtet die Anforderungen an das Formulieren von Kritik. Bei einem guten Vertrauenverhältnis ist eine solch dirkete Kritik denoch möglich, weil die kritisierte Person weiss, wie sie damit umgehen muss.
Kapitel 8 Mitarbeitende Beurteilen
Nenne Sie drei Fragen zur eigenen, inneren Vorbereitung betreffend der beziehungsebene.
Teamführung Frage 28 S.85
Mögliche Fragen zur eigenen, inneren Vorbereitung betreffend die Beziehungsebene:
- Wie sehe ich zur Mitarbeiterin?
- Als wie gut / vertrauensvoll schätze ich unsere Beziehung ein?
- Welcher EIndruck vom Mitarbeiter ist bei mir aus früheren Gesprächen haften geblieben?
- Welche Intressen will ich im Gespräch verfolgen?
Kapitel 8 Mitarbeitende Beurteilen
Erklären Sie anhand eines Praxisbeispiels den Zusammenhang zwischen der Potenzialbeurteilung und der Nachfolgeplanung im Unternehmen
Teamführung Frage 27 S.85
Aus Ihrem Beispiel sollte hervorgehen, dass die Potenzialbeurteilung von Mitarbeitenden eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Nachfolgeplanung im Unternehmen bildet, nämlich zu erkennen, wer für welche Laufbahnentwicklung infrage kommen könnte.
Kapitel 2 Anforderung an die Führungsperon
Welches Menschenbild zeigen die folglende Ergebnisseeiner führungskräftebefragung?
A) Ist zutiefst überzeugt davon sein Leben lang dazulernen und sich mit seiner Tätogkeit idenftifizieren will.
B) Hat die Erfahrung gemacht, das vertrauen zar gut, Kontrolle jedoch besser ist.
C) Führt mit Zuckerbrot und Peitsche (Redewendung für die beeinflussung durch Belohnung und Bestrafung)
Teamführung Frage 4 S.27
A) Therioe Y
B) Theorie X
C) Theorie X
Kapitel 7 Delegieren
Welche der folgenden Aufgaben sind grundsätzlich delegierbar?
Teamführung Frage 26 S.76
Kapitel 7 Delegieren
Welche typischen Erwartungen von Mitarbeitenden an das Delegieren deuten die folgenden drei Aussagen an?
A] "Meine Chefin gibt mir das Gefühl, ich sei in der lage eine herausfordernde Aufgabe zu lösen, obwohl ich mir selbst das manchmal nicht zutraue."
B] "Leider erfahre ich es meist nicht oder höchstens nebenbei, wenn ich etwas nicht so woie gewünscht erledigt habe."
C] "Grundsätzlich finde ich es gut, dass, mein Vorgesetzter klare Vorstellungen hat, was er von einer Aufgabe erwartet. Etwas mehr Grosszügigkeit würde aber nicht schaden"
Teamführung Frage 25 S.76
A] Seitens der Chefin echte Zuversicht zu spüren, wirkt motivierend
B] Fehlende Anerkennung und Aufmerksamkeit wirken demotivierend
C] Zu wenig Handlungsspielraum für die Aufgabenerfüllung zu erhalten, wirkt demotivierend
Kapitel 7 Delegieren
Mirolav hat seiner Mitarbeiterin eine Abklärungausfgabe bei verschiedenen Lieferanten delegiert. Nachdem er Wochenlang nicht darübner gehört hat, befürchtet er, dass die Mitarbeiterin die Abklärung womöglich noch gar nicht gemacht hat. Allmählich drängt nun die Zeit. Weil Miroslav die meisten Lieferanten persönlich gut kennt, beschliesst er m sie nun selbst anzurufen.
Was halten Sie von Miroslavs Delegationsverhalten? Begründen Sie ihre Einschätzung stichwortartig.
Teamführung Frage 24 S.76
IM vorliegenden Fall ist Miroslav Delegationsverhalten zu kritisieren. Obwohl er die Aufgabe an seine Mitarbeiterin delegiert hat, greift er nun plötzlich ein, ohne dass er zuvor bei der Mitarbeiterin den Stand der Abklärungen überprüft hat. Miroslav beginnt, die Aufgabe selbst zu erledigen. Dies kommt einer Rückdelegation gleich.
Kapitel 2 Anforderungen an die Führungsperson
Um welche Art von Erwartungen handelt es sich bei den folgenden beiden Beschreibungen?
A) Für mich selbst nicht erfassbare Erwartungen
B) Mir zwar bewusste, aber von mir auch als unangenehme empfundene Erwartungen
Frage 7 Seite 27
A) Unbewusste Erwartungen
B)Uneingestandene Erwartungen
Kapitel 2 Anforderungen an die Führungsperson
Welcher Generation werden welche Werte bezüglich der Arbeit zugeschrieben?
A) Spass haben an der Arbeit
B)Teamgeist pflegen
C) Multitastking
D) Individualismus pflegen
Frage 6 Seite 27
A) Generartion Y
B) Babyboomer
C) Generation Y
D) Generation X
Kapitel 2 Anforderungen an die Führungsperson
Um welche Art von Erwartungen handelt es sich bei den folgenden beiden Beschreibungen?
A) Für mich selbst nicht erfassbare Erwartunen
B( Mir zwar bewusste, aber von mir auch als unangenehm empfundene Erwartungen
Frage 7 Seite 27
A) Unbewusste Erwartungen
B) Uneingestandene Erwartungen
Kapitel 3 Persönlicher Führungsstil
Beschreiben sie in Stichworte drei typische Merkmale des kooperativen Führungsstil
Frage 8 Seite 35
Typische Merkmale des kooperativen Führungsstil: konsequenter Einbezug in die Entscheidungsfindung, Intressenausgleich im Team, Vertretung nach aussen.
Kapitel 3 Persönlicher Führungsstil
Hersey/ Blanchard richten ihr Modell auf den Reifegrad bzw. die Entwicklungsstufe der geführten Person aus.
A) Weshalb wird bei der Entwicklungsstufe 2 der intergrative Führungsstil empfohlen?
B) Nehmen Sie anhand des Reifegradmodells Stellung zur folgenden Aussage einer Führungsperson '' Es schadet nie, hie und da ins kalte Wasser geworfen zu werden ''
Frage 9 Seite 35
A) Die Entwicklungsstufe 2 besagt, dass die betreffende Mitarbeiterin bereits einige Kompetenz und Motivation zeigt, aber noch nicht in der Lage ist, eine bestimmte Aufgabe selbstständig zu erfüllen. Sie braucht unterstüzung der Führungsperson. Der integrative Führungsstil passt zur Entwicklungsstufe 2, weil er stark aufgabenbezogen (lenkend) und stark mitarbeiterbezogen ist.
B) Diese Aussage widerspricht dem Reifegradmodell. '' Ins kalte Wasser geworfen werden'' deutet an, dass diese Person noch über zu wenig Wissen und Können verfügt und sich trozdem selbst behaupten muss.
Kapitel 3 Persönlicher Führungsstil
In einem Unternehmen herrscht Uneinigkeit: die einen sind für die vorgeschlagene Neuregelung der Arbeitszeiten, die anderen lehnen ein solches Arbeitszeitmodell ab und auch die Führungspersonen gehen mit dieser kontroversen Frage unterschiedlich um.
Ordne die folgende Beschreibung einem Führungsstil im Managerial Grid zu
A) Fabienne will nicht über die Köpfe ihrer Mitarbeitenden hinweg ein Arbeitszeitmodell auswählen. Ihr ist das Thema zu heikel. In der Teamsitzung diskutiertsie mit den Mitarbeitenden die Vor und Nachteile der neuen Regelung gegenüber der alten. Sämtliche Einwände werden sorgfältig geprüft, bevor es zur gemeinsamen Entscheidung kommt.
B) Gregory findet ein gutes Einvernehmen unter der Mitarbeitenden am wichtigisten. Auf keinen Fall will er wegen eines Arbeitszeitmodells Sannungen im Team riskieren
C) Monika kann dem Hin und Her in solchen Diskusionen wenig abgewinnen. Sie ist überzeugt, dass das neue Arbeitszeitmodell die bessere Lösung ist. Daher beschliesst sie als Chefin eine entsprechende Neuregelung in ihrem Führungsbereich.
D) Richard will nicht über das neue Arbeitszeitmodell befinden. Lieber überlässt er seinem Team, sich für oder gegen die Neuregelung der Arbeitszeiten zu entscheiden.
Frage 10 Seite 36
A) 9.9 Führungsstil
B) 1.9 Führungsstil
C) 9,1 Führungsstil
D 1.1 Führungsstil
Kapitel 3 Persönlicher Führungsstil
Was versteht man unter dem '' Geben und Nehmen'' in der transaktionalen Führung?
Frage 11 Seite 36
Die transaktionale Führung betont den Austausch von Leistungen und Gegenleistungen. Die Erfüllung vpn Erwartungen und Zielen soll entsprechend belohnt werden.
Kapitel 3 Persönlicher Führungsstil
Welchen Fphrungsstil im Kontinuum- Modell würden sie die folgenden Aussagen zuordenen?
A) ''Es ist wichtig, die Mitarbeitenden in die Problemlösunf miteinzubeziehen und sie nach Lösungsborschlägen zu fragen. Gemeinsam diskutieren wir solche Vorschläge; ich höre mir sämltiche Meinungen an, die definitve Entscheidung muss aber bei mir bleiben.
B) ''Ich werde auch dafür bezahlt, dass ich klar entscheiden kann. Dazu gehört,dazu dass ich meine Beschlüsse gegenüber den Mitarbeitenden überzeugend vertrete.''
C) ''ich verstehe mich als Koordinatorin meines Teams ''
Frage 12 Seite 36
A) kooperativ oder auch partizipativ
B) Patriarchalisch oder auch konsultativ
C) Demokratisch oder auch delegativ.
Kapitel 4 Führungsfunktionen9
Hanspeter ist für strengen, präzisen Kontrollen bekannt. Für ihn gilt als Grundsatz:'' Nur das Beste ist gut genug!'' Weder entgeht ihm, wer am Morgen wann bei der Arbeit eintrift noch übersieht er die kleinsten Fehler bei der Ausführung der Arbeiten. Sofort greift er ein und äussert seine Kritik klar und unmissverständlich
Wie beurteilen Sie Hanspeters Kontrollverhalten? Begründen sie ihre Beurteilung
Frage 13 Seite 50
Mögliche Beurteilung:
Hanspeter nimmt irrtümlicherweise an, dass die Arbeitsleistung und qualität davon abhängt, wie detailliert und genau erkontrolliert. Wenifer wäre mehr, denn Hanspeters '' Kontrollsucht'' wirkt bevormundend und ist somit demotivierend. Ererzieht die Mitarbeitenden damit zu unselbstständigen Mitarbeitenden, die darauf bedacht sind, keine Fehler zu mache, und sich dementsprechend auch nicht besonders zu engangieren
Kapitel 4 Führungsfunktionen
Erklären Sie das Subsidiaritätsprinzip bei Entscheidugnen. Machen Sie dazu ein konktretes Beispiel aus ihrem Führungsbereich.
Frage 14 Seite 50
Aus ihrem Praxisbeispiel muss hervorgehen, dass die betreffende Entscheidung von den Mitarbeitenden auf der dafür untersten möglichen Stufe getroffen wird. beim Subsiditiaritätsprinzip gilt, dass die übergeordnete Stelle nur jene Aufgaben selbst erledigen soll, zu denen untergeordnete Stellen nich in der Lafe sind.
Kapitel 4 Führungsfunktionen
Nennen sie drei Argumente für eine sorgfältige Planung im Führungsprozess.
Frage 15 Seite 50
- Zeitgewinn bei der Umsetzung dank seriöser Vorbereitung
- Effizientere und effektivere Zielerreichung dank optimalen Ressorceneinsatz
- Besserer Überblich über laufende Aufgaben und Projekte
- Einfach Priorisierung von Aufgaben/ Leistungen
Kapitel 4 Führungsfunktionen
Vorgesetze zum Mitarbeiter: '' Marco, heute Morgen ist noch ein Aufrtrag hereingeschneit Schau ihn dir doch bitte einmal an!''
Wie beurteilein sie diese Auftragseretilung ?
Frage 16 Seite 50
Dieser Auftrag ist unklar und unvollständig. Der Auftragnehmer weiss weder, was er genau zu tun hat, noch bis wann, wie usw. - Eine solche Auftragserteilung genügt höchstens dann, wenn es sich hier um ein eingespieltes Team handelt, der Auftragnehmer viel Erfahrung in der Auftragsbearbeitung hat und diese auch weitestgehend selbständig erledigt.
Kapitel 5 Motivieren
erklären sie anhand eines eigenen Beispiels den Unterschied zwischen der postiven Motivationsdynamik und dem Teufelskreis der Demotivation
Frage 17 Seite 62
An Ihrem Beispiel sollte der folgende Unterschied erkennbar sein:
- Positiver Motivationszyklus: Eine sich verstärkende Wirkung wird erzielt, wenn von der Führungsperson eine positive Erwartung ausgeht. Sie ermutigt die mitarbeitenden, die daraufhin die AUfgaben erfolgreicher bewältigen und ihr Selbstvertrauen stärken können. Der Erfolg gibt der Führungsperson in ihren positiven Erwartungen recht-
- Negeativer Teufelskreis der Demotivierierung. Hier wird ebenfalls eine sich verstärkende, aber negative Wirkung erzielt, indem die Führungsperson eine negative Erwartungshaltung mitbringt. Sie traut den Mitarbeitenden wenig zu, was bei den Mitarbeitenden zu Frustrationen führt. Sie erledigen ihre Aufgaben nur halbherzig und mit weniger Selbstvertrauen. Der Misserfolg gibt der Führungsperson in ihren negativen Erwartungen recht.
Kapitel 5 Motivieren
Welche Anreise zählen zu den Hygienfaktoren gemäss der Zwei-Faktoren-Theorie?
Frage 18 seite 62
Kapitel 5 Motivieren
Manche Führungspersonen klagen über fehlende Motivation bei ihren Mitarbeitenden
'' Wenn man nicht alles selbst macht..''
Widerlegen Sie diese Aussage mit stichhaltigen Arrgumenten.
Frage 19 Seite 62
Mögliche Argumente gegen die Aussage sind
- Positive Erwartungen an die Mitarbeitenden führen zu besseren Resultaten (Motivationszyklus)
- Verantworungsvolle Aufgaben richtig delegieren führt zu einer Entlastung der Vorgesezten und wirkt für die Mitarbeitenden motivierend (Motivationsinstrument Delegration).
- Interessante Arbeit und die entsprechede Verantwortung sind wichtige Motivatoren (Zwei-Faktoren-Theorie)
Kapitel 5 Motivieren
Beschreiben Sie in zwei bis drei Sätzen, weshalb s für die Motivation nebst der Leistungsbereitschaft auch noch die Leistungsfähigkeit und die Leistungsmöglichkeit braucht.
Frage 20 Seite 62
Die eigene Bereitschaft, etwas Besonders zu leisten (wollen), reicht nicht aus. Ich muss auch fähig sein, diese Leistung zu erbringen (Können), und brauche günstige äussere Umstände ( Dürfen), damit ich die notwendige ZUversicht entwickle, ans Ziel zu kommen.
Kapitel 6 Führen durch Zielvereinbarung (Mb0)
Wie gut erfüllt das folgende Leistungsziel die Kriterien der SMART- Formel) Begründen Sie Ihre Einschätzung in Stichworten und verbessern Sie nötigenfalls die Zielformulierung.
'' In den nächsten zwölf Monaten kümmern SIe sich intenvsiver um die beiden Lehrlinge''.
Frage 21 Seite 70
- Es handelt sich bei dieser Formulierung (<< Sie kümmern sich.. >>) nicht um ein Ziel, sondern um eine Tätigkeit,Das Kriterium R (result-oriented) ist somit nicht gegen. M(measurable) ist ebenfalls nicht gegeben, weil <<intensiver>> kein klarer Masstab ist. Ausserdem fehlt beim Kriterium S (specific) eine konkretere Aussage, was mit <<sich kümmern>> konkret gemeint ist (geht es z.B um die Betreuung am Arbeitsplatz, um die Einbindug in das Team usw.?).
- Möglicher Verbesserungsvorschlag : << Am 31.3.20xx können die beieden Lehrlinge die in ihrer Stellenbeschreibung definierten Aufgaben selbständig erledigen.
Kapitel 6 Führen durch Zielvereinbarung (Mb0)
Erklären Sie einem Kollegen in ein paar Sätzen, weshalb es im Zielvereinbarungsprozess ergelmässige Abgleiche zwischen den vereinbarten Zielen und den erreichten Zwischenergebnissen braucht.
Frage 22. Seite 70
Regelmässige Abgleiche braucht es aus folgenden Gründen:
- Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen System. WOmöglich werden vereinbarte Ziele hinfällig oder verändern sich, sodass Anpassungen in der Zielverinbarung notwendig werden. Sich inzwischen als unrealistisch oder nicht erfüllbar erweisende Ziele müssen ebenfalls gestrichen bzw.angepasst werden.
- Zwischenbesprechungen dokumentierten nach Arbeitsfortschritt und ermöglichen der ührungsperson, allfälige Fehlentwicklungen rechtzeitig zu korrigieren.
Kapitel 6 Führen durch Zielvereinbarung (Mb0)
Beantworten Sie die folgenden Fragen von Führungspersonen zum Einsatz des Mb0.
A) Weshalb sollten die Mitarbeitenden bei der Zielerfüllung frei in der Mittelwahl sein?
B) Kann ich mit meinem Mitarbeiter auch qualitative Ziele vereinbaren?
C) Warum sollten die Vorgesetze und der Mitarbeiter die Zielvorstellungen separat formulieren bevor sie sich für das Zielvereinbarungsgespräch zusammensetzen?
Frage 23 Seite 70
A) Die Zielvereinbarung legt gest, welchses Endresultat erreicht werden soll, jedoch nicht, wie es erreicht werden soll. Die Mitarbeitenden werden zum selbstständigen Handeln motiviert und es liegt an ihnen, den Weg hzum Ziel zu übernehmen.
B) Ja, qualitative Ziele können ebenfalls vereinbarbart werden. Wichtig dabei ist, deinen entsprechenden qualitätsbezogenen Hilfsmassstab oder Leistungsstandard zu vereinbaren..
C) Die beiderseitige Formulierung legt die Zielvorstellungen offen und bietet eine Diskussionsgrundlage für die Vereinbarung. Dadurch erhöt sich die Identifikation mit den angestrebten Zielen
Kapitel 2, Personalmanagementaufgaben und -organisation
Frage 4, Seite 28
Welchen AUfgabenbereichen des Personalmanagements ordnen Sie die folgenden vier Vorkommnusse zu?
A: Im Laufbahngespräch mit der Nachwuchskandidatin ziehen wir Bilanz über die bisherigen Entwicklungsschritte.
Kapitel 2, Personalmanagementaufgaben und -organisation
Frage 4, Seite 28
Welchen AUfgabenbereichen des Personalmanagements ordnen Sie die folgenden vier Vorkommnusse zu?
B: Eine erste Vorselektion der über 100 Bewerbungen zeigt, dass mehr als die Hälfte für die offene Stelle keineswegs infrage kommt.
Kapitel 2, Personalmanagementaufgaben und -organisation
Frage 4, Seite 28
Welchen AUfgabenbereichen des Personalmanagements ordnen Sie die folgenden vier Vorkommnusse zu?
C: Für das kommende Jahr benötigen wir drei neue Projektleiter in unserer Entwicklungsabteilung
Kapitel 2, Personalmanagementaufgaben und -organisation
Frage 4, Seite 28
Welchen AUfgabenbereichen des Personalmanagements ordnen Sie die folgenden vier Vorkommnusse zu?
D: Im leztzten Monat gab es leider eine Panne bei der Abwicklung der Lohnzahlungen an die Kaderangestellten
Kapitel 2, Personalmanagementaufgaben und -organisation
Frage 5, Seite 28
Nehmen Sie in einigen Sätzen Stellung zur Aussage: "Personalmanagement ist Aufgabe der Personalabteilung"
Diese Aussage stimmt in dieser absoluten Form nicht. Selbst wenn die Personalabteilung viele Aufgaben übernimmt, darf sie keinesfalls die alleinige Verantwortung für das Personalmanagement tragen.
Jede Führungskraft ist für bestimmte Personalaufgaben im Rahmen des Führungsprozesses verantwortlich, insbesondere für Einzelmassnahmen. Eine Personalbeurteilung ist z.B. nicht möglich ohne die Mitwirkung der Vorgesetzten, welche die Leistungen ihrer Mitarbeitenden einschätzen.
Wichtig ist, dass die Rollenverteilung und das Zusammenspiel zwischen den Linienvorgesetzten und der Personalabteilung im Unternehmen geregelt werden.
Kapitel 2, Personalmanagementaufgaben und -organisation
Frage 6, Seite 28
Welches sind die Hauptaufgaben der Personaladministration?
- Abwicklung aller administrativen Personalprozesse (Lohnadministration, Verwalten der <personaldossiers usw.)
- Dafür sorgen, dass die arbeits-, steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Vorschriften eingehalten werden
- Aufbereitung der Personaldaten
Kapitel 3, Personalplanung
Frage 7, Seite 43
Nennen Sie die sechs Punkte für einen Stellenbeschrieb einer Produktmanagerin in der Modebranche
Aufgaben: -Betreuung Produkt von Planung über Produktion bis Marketing
- Designskizzen in kollektionsfähiges Produkt umsetzen
- Kosten und technische Möglichkeiten berücksichtigen
- Am Ende Qualitätskontrolle (inkl. Überwachung)
- Kontakt zu Produktionsfirmen und Fabriken
1. Bezeichnung der Stelle: Produktemanagerin für Damenmode
2. Aufgaben: -Planung, Entwicklung, Produktion, Marketing, Verkauf des Produkts
- Überwachung der Qualitätskontrolle
- Kontakt zu Produktionsfirmen und Fabriken
- Kontakt mit Handelspartnern
3. Verantwortung: Umsatz für die Abteilung Damenmode
4. Kompetenzen: Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Kollektionen für Damenbekleidung
5. Hierarchische Stellung: dem Produktionschef unterstellt
6. Stellvertretung: Produktmanager für Herrenmode
Kapitel 3, Personalplanung
Frage 8, Seite 43
Warum orientiert sich die Planung nicht nur an der Zukunft, sondern berücksichtigt auch die vergangene Entwicklung und gegenwärtige Situation?
Der Inhalt der Planung ist immer als Weiterentwicklung vergangener und gegenwärtigerSachverhalte zu verstehen. Soll-Ist- Vergleichesind für jede sinnvolle Planung unabdingbar.
