CM_Entrepr

Aufbau neuer profitabler Geschäftsfelder durch Übernahme und In-tegration sowie durch Wachstum von innen, Entstehung konglomerater UN durch exter-ne Diversifikation, Risiken: Integration neuer Unternehmen und Beibehaltung der alten Unternehmenskultur

Weg über Akquisition nicht erfolgreich oder an Machbarkeitsgren-zen -> Weiterentwicklung über Kooperationen, Franchising, Lizenzvergaben, Joint Ven-tures, strategische Allianzen. Gewinn von Vertragspartnern für neue Erfolgspotenziale

innere Restrukturierung: Rückführung in frühere Lebensphase durch Aufgabe der nicht mehr zukunftsträchtigen Geschäftsfelder und Konzentration auf wachstumsträchtige Bereiche. Äussere Restrukturierung: Weg der Schrumpfung und Neuausrichtung nicht mehr möglich: Untergang des Unternehmens, liquidieren

ist das Unternehmen das seine Leistungen am günstigsten herstellen und liefern kann. Strategie kann durch Prozessoptimierung, bewusstes Rationalisieren oder auch Vorhandensein eines natürlichen Vorteiles erreicht werden: Risiko: mangelnde Flexibilität und Innovationsfeindlichkeit.

Differenzierung: bezweckt, das Leistungsangebot eines Unternehmens so zu gestalten, dass es sich möglichst deutlich von den Angeboten der Konkurrenten unterscheidet. Ziel sit Einzig-artigkeit innerhalb der Branche. Unterscheidungsmerkmale befriedigen die Bedürfnisse der Kunden optimal, sind nicht einfach zu kopieren und Kunde ist bereit, dafür höheren Preis zu bezahlen. Risiken: Vernachlässigung der Kosten und der mögliche Verlust der Differenzie-rungsvorteile.

Fokussierung / Nischenstrategie: zielt mit dem Leistungsangebot auf eine ganz bestimmte Kundengruppe, auf ein Segment in einer Produktlinie und auf einen stark eingegrenzten geo-grafischen Markt. Durch Fokussierung wird ein eingegrenzter Markt effizienter und wirkungs-voller bedient: dadurch wird innerhalb eines Teilsegments entweder eine Differenzierung oder Kostenführerschaft erreicht.

Überholstrategie: Wechselseitiger Einsatz von Kostenstrategie und Differenzierungsstrategie

Voraussetzung: hohe Investition und Zugang zu Kapital, Ver-fahrensinnovation und –Verbesserung. Intensive Kostenkon-trolle, klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkei-ten, Risiko: Kostenführerschaft geht verloren durch Nachah-mung, technische Veränderungen. Fehler: Ausschliessliche Betrachtung der Fertigungskosten, Infrastruktur etc. werden vernachlässigt, Kosten indirekter oder kleinerer Aktivitäten werden übersehen.

Voraussetzungen: Gute Marketingfähigkeiten, Kreativität, Produkt-Engineering. Gute Koordination in F&E, Subjektive Bewertung und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien Risiken: Differenzierung geht verloren durch Nachahmer, beinahe paritätische Kostenposition geht verloren. Fehler: Konzentration nur auf Produkt statt auf die ganze Werte-kette, Differenzierung bietet keinen echten Mehrwert.

Abdeckung eines breiten Leis-tungsangebotes, unterschiedliche Bedürfnisse verschiedener Abnehmergruppen. Vorteil: Mengeneffekte durch Bedienung mehrerer Segmente, umfassendes Leistungsangebot, seg-mentübergreifenden Know-How Transfer. Risiken: Leistun-gen fokussierter Konkurrenten sind besser, Verzettelung der Ressourcen, fehlende Anpassungen an spezifische Kunden-wünsche.

Konzentration auf einzelne Leistungsangebote, herausragende Kompetenz beim gewähl-ten Segment. Vorteile: Konzentration der Kräfte aus das ent-sprechende Segment, unnötige Aktivitäten und Investitionen für andere Segmente fallen weg. Risiken: Abhängigkeit von einem Segment, sensibel auf veränderte Marktbedingungen oder Kundenwünsche.

Neue Konkurrenten: Eintrittsbarrieren durch: Unternehmensseitige Grössenvorteile, Kundenseitige Grössenvorteile, Wechsel bzw. Umstel-lungskosten, Kapitalausstattung. Reduzierungen der Bedrohung durch: Markenimage, Kundeloyalität, Patente und Schutzrechte, Allianzen mit komplementären Produkten und Dienstleistungen.

Zulieferer: hohe Verhandlungsmacht wenn: je grösser die Konzentrati-on im Markt ihrer Kunden, sie noch andere Märkte bedienen, Kunden hohe Umstellungskosten hoben, ihr Produkt unverzichtbar ist oder ge-genüber anderen einen klatern Vorteil hat.

Käufer: hohe Verhandlungsmacht wenn: ihre Lieferanten hohe Fixkos-ten hoben und auf eine Auslastung der Kapazitäten angewiesen sind, Produkte standardisiert, austauschbar und nicht differenziert sind, Um-stellungskosten gering sind, Produkte nicht wichtig für die Qualität oder Leistung des Produktes der Abnehmer. Reduzierung durch: Partner-schaften, Supply Chain Management, Erhöhung der Kundenloyalität.

Substitute: Bedrohung wenn: die Produkte die gleiche Funktion erfül-len, Technologiewandel stattfindet, besseres Preis-/ Leistungsverhält-nis. Reduzierung durch: Branchenstandards kreieren, Unterschiede zum Substitut hervorheben, selbst in Markt des Substitut eintreten.

Wettbewerber: Rivalität durch: Preisrabatte, Neue Produkteinführun-gen, Werbekampagnen, Service Verbesserungen.

Marktdurchdringung: Ausweitung des Marktan-teils mittels bestehender Produktpalette. Her-ausforderung: Vergeltungsschläge durch Mitbe-werber, Rechtliche Beschränkung (Kartellbehörde)

Konsolidierung: Unternehmen konzentriert sich auf defensive Weise auf bestehende Märkte und Produkte (keine Wachstumsorientierung) Produktentwicklung: Unternehmen bieten ver-besserte oder neue Produkte auf bestehenden Märkten an.

Marktentwicklung: Bereits existierende Produk-te werden auf neuen Märkten angeboten, neue Segmente bzw. Kundengruppen, neue Anwen-dungsform, Verwendungszwecke.

Diversifikation: Unternehmen weitet Marktab-deckung und Produktprogram aus. Verbunden: stützt auf dieselben Fähigkeiten & Wertschöp-fungsaktivitäten. Unverbunden: Neue Aktivitä-ten haben wenig mit bestehendem Leistungs-programm gemeinsam. Organische Entwicklung: Unternehmen baut Strategien auf eigene Fähigkeiten auf und ent-wickelt diese weiter. Gründe: hochtechnische Produkte, Entwicklung von Wissen und Fähig-keiten. Fusionen und Übernahmen: Ein Unternehmen wird Eigentümer einer anderen Organisation. Gründe: schneller Markteintritt, Wettbewerbs-situation, Konsolidierungsmöglichkeiten Strategische Allianzen: Zwei oder mehr Organi-sationen setzen gemeinsam Ressourcen und Aktivitäten ein, um eine Strategie zu verfolgen: Motive: Bildung kritischer Masse, Co-Spezialisierung, Lernen.

Management Buy In: Externer kommt und kauft sich ein, platziert neues Management. Management Buy Out: aktuelles Management kauft sich die Anteile vom Besitzer auf. Finanzierungsformen

Beteiligung statt Darlehen, Genaue Prüfung, aktive Unterstützung der Unternehmensentwicklung, vertragliche Vereinbarung der Zusammenarbeit, Ausstiegsregelung. Vorteile: Grössere Investitionsvolumen ermögli-chen die Finanzierung von schnellem Wachstum, strategische Folgeinvestition über die ganze Entwicklungs– und Wachstumsphase, in der Regel kein Eingreifen in das operative Geschäft. Nachteil: Hoher Aufwand vor, beim und nach dem Beteiligungsprozess, Abhängigkeit von Investoren und VC-Gesellschaften, hohe Renditeerwartung der In-vestoren.

Business Angels: hat zwei Flüge, ein Kapital und einen Know-How Flügel. Oft ein Unternehmer, Manager, gestandene Persönlichkeit, Interessiert an mehreren Engagements, Risikobereitschaft und Entschlossenheit. Vorteile: Investieren in Frühphasen, Langfristiger Investitionshorizont mit niedriger Renditeerwartung, kleines Eingreifen in das operative Geschäft. Nachteile: geringere Investitionsvolumen, Verknüpfung von geschäftlichen und privaten Interessen.

Reward-based Crowdfunding: Gegenleistung: symbolische Rewards, Produkt oder Dienstleistung selbst. Mehrwerte für Unter-nehmen: PR, Marketing, Vorabverkauf, Open Innovation. Early-, Expansion– und Later-Stage, Einzelpersonen und Firmen, kei-ne Führungsunterstützung, Finanzierungsdauer: 1-2 Jahre. Unternehmerische Unabhängigkeit. Unterstützerbeziehung: emoti-onal/kommerziell.

Kriterien: Gründung eines Technologie-Unternehmens in der Schweiz, innovative Geschäftsidee mit grossem Markt– und Umsatzpotential, Skalierbarkeit des Geschäftsmodells, einmalige Produkte, volles Engagement des Gründerte-ams, Kernkompetenzen im Führungsteam vorhanden. 4-Phasen Coaching: Elementare Prüfung der Geschäftsidee, Professio-nelle Evaluation, Professionelles Coaching, Weiterführende Begleitung.

Monetäre Gegenleistung (Firmenanteile, Gewinbeteiligungen)

Monetäre Gegen-leistung (Zinszahlungen)

Nicht-monetäre Gegenleistun-gen (Symbolische Rewards, Produkt oder Dienstleistung)

Nicht-monetäre Gegenleistung (Spenden, gar keine Gegenleis-tung)

Warum Lean: viele Startups arbeiten ohne jemals mit einem Kunden gesprochen zu haben. Vorteile: minimalisiert das Risiko, maximiert den Lernprozess, schafft einen messbaren Fortschritt. Nach jedem Entwicklungsschritt wird ein Kundenfeedback eingeholt.

MVP: Minimum Viable Produkt: Minimum: schon am frühsten Zeitpunkt ein Kundenfeedback einholen, Viable: muss gebraucht wer-den, nicht nur eine Erweiterung sein, Product: muss eine Einheit/Produkt sein, nicht eine Zusammenstellung von Erweiterungen. Pitching: Ziel ist Aufmerksamkeit erhalten, ein nächstes Meeting zu erhalten, einen Businessplan oder Verkaufsbroschüre senden. Einen Schritt weiterkommen. Regeln: Keep it simple, be unique, be enthusiastic, tell a story. Vorgehen: Mission erzählen, Problem erläutern, Lösung aufzeigen, Markt aufzeigen, Buisnessmodel erklären, Konkurrenz aufzeigen, Markteinstieg zeigen, Validation (zeigen das es am Markt anklang fand), Team.

Von Hypothese zur Marktgrösse: wie gross ist das Universum, wie viele kann ich mit meinem Vertriebskanal erreichen, wer werden die wahrscheinlichsten Käufer sein.

Nutzungsversprechen: physisch: Produktvision muss stimmen, funktionsfähiges Produkt vorweisen, Protudkteigenschaften aufzeigen an dem Problem das es für den Kunden löst. MVP: Verständnis dafür bringen, was nicht geliefert werden kann.

Digital: Low-Fidelity-MVP: Testet ob das Kundenproblem exakt erkannt wurde welches gelöst wird.