Cartes mémoires Abo (Seite 1 von 3)

Cartes-fiches	89
Langue	Deutsch
Catégorie	Psychologie
Niveau	Université
Crée / Actualisé	08.04.2020 / 07.07.2021
Lien de web	https://card2brain.ch/box/20200408_abo
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Welche Aussage stimmt?

Arbeitnehmer stellt Anforderungen an die Arbeitsaufgaben

Die Beziehung zwischen Individuum und Organisation kann als Wechselwirkung aufgefasst werden

Arbeitnehmer bringt Voraussetzungen mit

Es besteht jediglich ein Fit zwischen Arbeitnehmer und Job, nicht auf anderen Ebenen

Das Grundprinzip Fit besagt, dass die Passung zwischen Person und Arbeitssituation immer 100% sein muss

Was ist das Grundprinzip Fit?

Je höher Passung zwischen Personen und Arbeitssituation, desto höher die Arbeitszufriedenheit, geringer die Wahrscheinlichkeit der Kündigung....

Was ist Kriteriumsvalidität?

Genauigkeit, mit der ein untersuchter Aspekt mit einem unabhängigen vom Test erhobenen Außenkriterium übereinstimmt

Was ist konkurrente (Kriteriums-) Validität?

Zusammenhänge mit zeitlich fast gleichzeitig ermittelten Kriterien

Was ist prädiktive (Kriteriums-) Validität?

Zusammenhänge mit zeitlich später erhobenen Kriterien

Was ist inkrementelle (Kriteriums-) Validität?

Beitrag eines Tests zur Verbesserung der Vorhersage eines Kriteriums (über andere Tests hinaus)

Welche Aussage ist richtig?

es gibt eine konkurrente Validität von Intelligenz für Ausbildungs und Berufsleistung

Intelligenz kann kaum bis gar keine Ausbildungsleistung hervorsagen

Subfacetten der Intelligenz haben zum Teil inkrementelle Vorhersageanteile

Der Zusammenhang von Arbeitserfolg und Intelligenz wird durch die Komplexität der Berufe moderiert

es lässt sich eine negative Korrelation von Intelligenz und Karriereerfolg feststellen

Was stimmt?

nach der Minimaldefinition von Teams muss zwar ein Minimum an Kooperation herrschen, aber keine gemeinsamen Ziele vorhanden sein

der Unterschied von Gruppenarbeit zu einer Abteilung ist die positive Synergie und eine kollektive Performance

Teamarbeit hat keine positiven Effekte auf die Leistung des Teams

Vorteile von Teamarbeit sind z.B. die Weitergabe von Inhalten un Abläufen sowie Integration von Wissen

Gruppenarbeit kann als Stresspuffer im Sinne des JD-R Modells dienen

Was stimmt bezüglich Formen von Gruppenarbeit?

Gruppenarbeit lässt sich grob in in die Arbeitsorganisation integrierte und nicht integrierte (temporäre) Modell einteilen

Projektgruppen gehören zu den integrierten Modellen

Fertigungsteams (vor allem in Japan zu finden) sind tayloristisch orientiert

Teilautonome Arbeitsgruppen haben eine flache Hierarchie und basieren auf einer konstanten Zusammenarbeit

Qualitätszirkel erarbeiten oft Optimierungsvorschläge und haben deswegen einen negativen Effekt auf die Arbeitszufriedenheit und -leistung der Mitarbeiter

Zusammenarbeit in Teams:

es besteht ein linearer Zusammenhang zwischen Gruppenzugehörigkeit der Mitglieder und Leistung der Projektgruppe

es besteht ein umgekehrt U-förmiger Zusammenhang zwischen Gruppenzugehörigkeit der Mitglieder und Leistung der Projektgruppe

es besteht kein Zusammenhang zwischen Gruppenzugehörigkeit der Mitglieder und Leistung der Projektgruppe

in der Gruppenphase "Performing" besteht das größte Konfliktpotential

es lassen sich die Gruppenphasen Forming, Storming, Norming, Performing + optional: Adjourning einteilen

Gruppeneffektivität

social loafing gehört zu den Vorteilen von Gruppenarbeit

Der Gimpel Effekt kann als Reaktion auf soziales Faulenzen oder Trittbrettfahren auftreten

Soziale Kompensation ist, wenn Teammitglieder ihre Anstrengungen steigern, um andere nicht im Stich zu lassen

beim sozialen Faulenzen wird die Anstrengung von Teammitgliedern reduziert, weil ihr persönlicher Beitrag nicht wichtig ist, während die Anstrengungen beim Trittbrettfahren reduziert werden, wenn der persönliche Beitrag zum Gruppenergebnis als unwichtig erscheint

Durch Gruppenarbeit sinkt die Anforderung einzelner Personen, die gleichzeitig durch Beobachtung anderer Teammitglieder lernen können

Was ist soziale Kompensation?

Wenn ihnen die Ziele ihres Teams wichtig sind, können sehr fähige Mitglieder ihre Anstrengungen steigern, um schwächere Leistungen anderer Mitglieder auszugleichen,auch wenn die persönliche Mehrleistung nicht identifizierbar ist.

virtuelle Teams:

durch die größere Flexibilität zeigen virtuelle Teams eine größere Arbeitszufriedenheit als andere

virtuelle Teams ermöglichen eine Auswahl der Mitglieder nach Kompetenz und schnellere Umsetzung internationaler Projekte

das es bei virtuellen Teams öfter zu Missverständnissen führen kann, ist es wichtig, immer das gleiche Kommunikationssystem zu nutzen und nicht viele verschiedene

Verbesserungen von virtuellen Teams stellen z.B. eine klare Rollenverteilung, klar defnierte Teamziele und regelmäßiges Feedback dar

dass ein Kick Off Treffen in live zu Projektbeginn zu Verbesserungen führt, konnte nicht bestätigt werden

Was ist Polarisation?

Gruppen entscheiden extremer als (gemittelt) individuelle Entscheidungen, was zu einem höherem Risiko, aber auch konservativeren Entscheidungen führt

Was ist Group Think?

getroffene Gruppenentscheidungen, die eigentlich von Einzelpersonen als schlecht eingeschätzt werden.

Konflikte

Konflikte ziehen ausschließlich negative Folgen mit sich

das Vertrauen der Teammitglieder kann unter einem Konflikt leiden

durch Konflikte lernt das Team und könnte nach Bewältigung des Konflikts sogar bessere Entscheidungen und Leistungen erbringen

Stress kann eine Ursache von Konflikten sein

die Persönlichkeit der Teammitglieder stellt keine Konfliktursache dar

Konfliktarten:

Beziehungs- und Aufgabenkonflikte sind unabhängig voneinander, da sich Beziehungskonflikte nicht auf die Aufgabe beziehen

Beziehungs- und Aufgabenkonflikte korrelieren sehr schwach miteinander

Beziehungs- und Aufgabenkonflikte korrelieren hoch

alle Konfliktarten korrelieren negativ mit Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment

der Aufgabenkonflikt gliedert sich in einen prozeduralen (bzg. MIttel und Wege der Zielerreichung) und einen inhaltlichen Konflikt (bzgl. Interpretation von Informationen)

Konflikte: Meta-Analyse Wit et al. (2012):

Beurteilungskonflikte (=inhaltliche Konflikte) beeinflussen die Gruppenleistung kaum bis gar nicht

Zufriedenheit ist deutlich stärker mit den Prozess- als den Beurteilungskonflikten korreliert

je stärker die erlebten Beziehungskonflikte desto schwächer die Leistung betroffener Arbeitsgruppen

Beurteilungskonflikte korrelieren stark mit Gruppenleistung

der Zusammenhang zwischen Konflikterleben und Wohlbefinden wir durch Persönlichkeitsmerkmale moderiert

Modelle Konflikte:

das Dual-Concern-Modell postuliert, dass soziales Verhalten durch zwei voneinander abhängige Motive bestimmt wird

Motive des Dual-Concern-Modell: Selbstbehauptungsmotiv und Kooperationsmotiv

Die Ausprägungsgrade des Eigen- und Fremdinteresses bestimmen die Wahl des Konfliktverhaltens

Ist das Eigeninteresse und das Fremdinteresse stark ausgeprägt, wird die Gruppe die Strategie Kämpfen als Konfliktmanagment nutzen

ein Kompromiss wird geschlossen, wenn das Fremdinteresse stärker als das Eigeninteresse ausgeprägt ist

Conflict Outcome Moderated Model:

nach dem Modell sollten Verstärker und Unterdrücker verhindert werden

während negative Emotionen zu den Verschlimmerern zählen, gehören positive Emotionen zu den Verbesserern

der Beziehungskonflikt sollte durchgehend niedrig sein

der Prozesskonflikt sollte am Anfang niedrig und dann moderat verlaufen

Verstärker und Unterdrücker können sowohl positive als auch negative Korrelationen beeinflussen

Conflict Outcome Moderated Model:

Im Originalmodell hat der Beziehungskonflikt nur negative Auswirkungen auf die Leistung, während er nach dem Lehrbuch auch positive Auswirkungen haben könnte

der prozessorientierte Aufgabenkonflikt korreliert positiv mit der Leistung

alle drei Konfliktarten haben negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit

der Zeitpunkt ist ein wichtiger Moderator

zu den Verstärkern gehören Routineaufgaben und eine rechtsbasierte Konfliktlösung

Konfliktverhandlung:

bei der integrativen Verhandlung ist das Ziel, eine Win-Win Situation zu schaffen, indem die Menge an Ressourcen vergrößert wird

bei der Verhandlung ist es sinnvoll, eine dritte Partei als Mediator miteinzubeziehen

die integrative Verhandlung zielt auf den maximalen Output ab

die distributiven Verhandlung endet in einer Win-Lose Situation

Win-Win Lösungen sind möglich, wenn sich ein komplexer Verhandluungsegenstand in viele kleine Verhandlungsthemen zerlegen lässt und die Prioritäten der Verhandlungsparteien bezüglich der einzelnen Verhandlungsgegenstände unterschiedlich sind

Teamleistung

Intelligenz und Persönlichkeit haben einen Effekt auf die Teamleistung

bei homogenen Teams besteht die Gefahr eines dysfunktionalen Konsens

homogene Teams sind immer besser als Heterogene

Es konnten Vorteile bei Teams mit heterogenem Pacing Style für die Gruppenleistung bei komplexen Aufgaben gefunden werden

Unterschiede im Lebensalter haben positive und negative Effekte auf die Zusammenarbeit

Teamentwicklung

eine effektive Teamentwicklung setzt Auswahl geeigneter Interventionen & Diagnostik voraus

eine Teamdiagnose kann strukturell oder prozessual erfolgen

oft wird die Diagnose strukturell, also mithilfe eines Fragebogens durchgeführt, da dies weniger Aufwand verursacht

Fragebögen sind sehr detailgenau und können komplexe Probleme abbilden

Nachteile des Fragebogens sind Erinnerungseffekte

Teamentwicklung:

Interventionen konnten nur sehr schwache Effekte auf die Teamarbeit und -leistung zeigen

Moderatoren sind die Gruppengröße und die Beständigkeit (wie lange arbeitet das Team schon zusammen)

bestehende Teams profitieren mehr für die Leistung als neue Teams

bestehende Teams profitieren mehr bei der Teamarbeit

es besteht eine positive Korrelation zw. Teamentwicklung und affektiven Gruppenmerkmalen und prozessbezogenen Veränderungen

Kulturdimensionen (Hofstede)

China hat mit Abstand die höchste Machtdistanz

Individualismus ist in Deutschland, USA, Niederlande und China gleich stark ausgeprägt

In Deutschland bestehen die kleinsten Unterschiede zwischen den Geschlechtern

die Unsicherheitsvermeidung ist in Deutschland am stärksten und in China am schwächsten ausgeprägt

Amerika hat die geringste Langzeitorientierung (nachhaltiges Handeln vs. Freizeit)

Was ist Führung?

Interaktionsprozess, in dem Personen absichtlich sozial auf andere Personen einwirken, um Aufgaben im Arbeitskontext zu erfüllen

Führung:

wachsende techologische Dynamik ist eine unternehmensexterne Herausforderung für die Führung

eine unternehmensinterne Herausforderung sind starke Hierachien

interaktionistische Theorien gehen davon aus, dass die Fähigkeit zu führen eine Persönlichkeitsdisposition ist

Big 5: die stärkste Korrelation zwischen Führungserfolg und Gewissenhaftigkeit

Big 5: die schwächste Korrelation zwischen Führungserfolg und Verträglichkeit

charismatische Führung:

führt immer zu einem Führungserfolg

ist besonders erfolgreich bei einem niedrigen Stressniveau

ist besonders erfolgreich mit einer ideologischen Komponente

charismatische Führer können auch andere überzeugen, einer katastrophalen Vision zu folgen (Dark Side of charismatic leadership)

Schlüsseleigenschaften der charismatischen Führung sind z.B. auch ein persönliches Risiko für die Vision einzugehen, Sensitivität für die Bedürfnisse der Mitarbeiter oder unkonventionelles Verhalten

Führung- dark Triad of personality:

v.a. Machiavellismus ist mit charismatischen Führungsverhalten positiv korreliert

die Dark Triad geht mit extremeren Erfolgen und Misserfolgen des Unternehmens einher

narzisstische Personen halten sich selbst für effektiver als andere. Studien zeigten, dass sie tatsächlich effektiver führen als nicht narzisstische Menschen

narzisstische Personen werden eher Führungskräfte (Leadership Emergence)

Dark Triad Führungskräfte scheitern seltener

Führungsstil:

der Führungsstil ist situationsabhängig und kann somit nicht als stabiles Verhaltensmuster angesehen werden

Lewin unterscheidet 3 Führungsstile: autoritär, demokratisch, laissez-faire

beim Laissez-faire Führungsstil werden die Mitarbeiter stark kontrolliert und für jedes Verhalten belohnt bzw. bestraft

mitarbeiterorientierte Führung und aufgabenorientierte Führung widersprechen sich. Eine Person kann entweder aufgabenorientiert oder mitarbeiterorientiert führen

beide Stile zeigen mittlere bis starke Korrelationen mit Führungskriterien, wobei die Mitarbeiterorientierung leicht höhere Zusammenhänge zeigt

situationstheoretischer Ansatz der Führung:

Führungserfolg folgt aus der Passung individueller Verhaltensstile auf Anforderungen der Situation

während die Person bzw. ihr Führungsstil als stabil angesehen wird, ist die Situation variabel

in der Kontingenztheorie von Fiedler wird die Situation durch 4 Aspekte beschrieben: Qualität der Beziehung (gut-schlecht), Deutlichkeit der Aufgabenstruktur (hoch-niedrig), Positionsmacht (viel vs. wenig Macht), Arbeitsanreize (intrinsisch vs. extrinsisch)

Die Kombination der verschiedenen Aspekte einer Situation geben Aufschluss über die Günstigkeit der Situation

bei mittelgünstigen Situationen ist ein mitarbeiterorientierter Führungsstil erfolgreicher, bei günstig & ungünstigen Situationen eher eine aufgabenorientierte Führung

interaktionistischer Ansatz von Führung:

aktuelle Ansätze sind transaktionale & transformationale Führung und der Leader-Member-Exchange Ansatz

transaktionale und transformationale Führung basieren auf der Emotionsregulationstheorie

transaktionale Führung legt den Fokus auf Emotionen und gibt intrinisische Anreize

Transaktionale Führung wirkt sich vor allem auf Leistung aus, transformationale Führung eher auf Extraanstrengung bzw. Extraleistung

LMX: die Führungskraft entwickelt mit jedem MA eine separate Austauschbeziehung, was sich positiv auf die Zufriedenheit und Leistung auswirkt

4 I's der transformationalen Führung:

idealisierter Einfluss

inspirierende Motivation

individuelle Berücksichtigung

intellektuelle Stimulation

intuitive Entscheidung

Transaktionale und Transformationale Führung:

kontingente Belohnung und Management by Exception sin Bestandteile transaktionaler Führung

bei der transaktionalen Führung werden die MA informell belohnt, bei der transformationalen Führung formell

Entwicklung der Mitarbeiter geschieht bei transformationaler Führung vor allem durch Inspiration, Coaching und Förderung neuer Ideen der MA

Management by Exception, by Delegation und by Objectives garantieren den Führungserfolg transformationaler Führung

transformationale Führung korreliert stark mit der Zufriedenheit über die Führungskraft der MA, Extraanstrengungen und Effektivität der Führung, transaktionale Führung korreliert mit diesen Variablen mittel (ungefähr .30)

Führung und Macht:

Führung geht immer von oben aus

informelle Macht entsteht im Verborgenen und äußert sich in den spezifischen Beziehungen und Netzwerken eines Organisationsmitglieds

es konnte keine positive Auswirkung von shared leaderrship gefunden werden

shared leadership hat einen positiven Effekt auf Teamselbstwirksamkeit und Zusammenarbeit

das Vereinbaren eindeutiger und herausfordernder Ziele mit regelmäßigem Feedback trägt zu guter Führung bei

Organisation:.

Stakeholder sind Menschen, die einen Beitrag für die Organisation leisten und Interesse bzw. einen Anspruch an der Organisation haben

Gewerkschaften sind keine Stakeholder, weil sie keinen Beitrag für die Organisation leisten

Lieferanten sind interne Stakeholder

Die Regierung ist ein Stakeholder, weil sie die Wirtschaftsrichtlinien reguliert und gleichzeitig Interesse an einer freien, ausgeglichenen Marktwirtschaft hat

Mitarbeiter, Manager und Aktionäre sind externe Stakeholder

Organisationsstruktur:

Bei der Aufgabenanalyse wird analysiert, aus welchen Teilaufgaben die Gesamtaufgabe besteht

eine Abteilung ist immer für eine Gesamtaufgabe zuständig

verschiedene Stellen bearbeiten verschiedene Teilaufgaben einer Gesamtaufgabe

eine Abteilung besteht aus mehreren Stellen

bei der Aufgabenanalyse werden die ermittelten Aufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen gebündelt, um sie Aufgabenträgern zuzuordnen

Strukturierungsprinzipien sind:

Aufgaben(ver)teilung

Koordination von Aufgaben

Konfiguration

Formalisierung

Evaluation von Aufgaben

Strukturierungsprinzipien: Konfiguration

beschreibt das äußere Bild des Stellengefüges

je größer die Leitungsspanne, desto weniger Hierarchieebenen müssen gebildet werden

umso mehr Hierarchieebenen, umso weniger Personalkosten

die Konfiguration ist flach bei einer kleinen Leitungsspanne und einer hohen Hierarchie

die Stellehierarchie gibt Auskunft darüber, wie viele Mitarbeiter einem Leiter direkt unterstellt sind

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