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Set of flashcards Details
| Flashcards | 110 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Marketing |
| Level | University |
| Created / Updated | 07.01.2020 / 13.01.2021 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20200107_business_innovation_grundlagen
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| Embed |
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2. Schlüsselfragen stellen (2/3)
Wo sind wir frei und wo sind wir gebunden?
– Welche Auflagen sind gegeben?
– Wo können wir frei entscheiden, wie wir den Auftrag ausführen wollen?
– ...
Wie sind die Zeitverhältnisse?
– Wieviel Zeit steht wofür zur Verfügung?
– Welche Sofortmassnahmen sind nötig? (Termine etc.)
– Wie müssen wir die zur Verfügung stehende Zeit einteilen?
2. Schlüsselfragen stellen (3/3)
Über welche Mittel verfügen wir (materiell / personell)?
– Über welche Ressourcen (Personal, Qualifikation, Kapazität) verfügen wir genau?
– Über wieviel Budget (CHF) verfügen wir präzis?
– Reichen diese Mittel aus?
– Welche Mittel müssen wir noch beschaffen?
– ...
Was kann uns daran hindern, unseren Auftrag zu erfüllen?
– Was (welcher Verlauf) ist am wahrscheinlichsten?
– Was (welcher Verlauf) ist am gefährlichsten?
Anforderungen an die Auftragsanalyse (Prozess)
Klarheit bei allen Beteiligten (dokumentiert, kommuniziert, bekannt):
Welche Ergebnisse liefert das Projekt?
Was liefert es nicht?
Welche Einschränkungen / neuen Potentiale sind zu erwarten?
Was wird / kann durch die Realisierung des Projektes (bzw. das Ergebnis) ausgelöst
werden?
-gewollt?
-erwünscht?
-nicht erwünscht?
Ergebnis ist der Projektauftrag
Ergebnis ist der Projektauftrag
Anforderungen an den Projektauftrag
(Dokument, das den Prozess dokumentiert)
Projektauftrag ist klar formuliert.
Abzuliefernde Ergebnisse sind abschliessend aufgeführt:
– Was (bspw. in Phasen)?
– Bis wann?
– In welcher Form?
– abhakbar!
Das gemeinsame Verständnis von Auftraggeber und Auftragnehmer bez. dem Auftrag ist
dokumentiert.
Der Projektauftrag ist von allen Beteiligten (Stufe Auftraggeber, Steuerungsausschuss, PL, Teil-PL)
unterzeichnet.
Weitere ggf. notwendige Management-Techniken
Stakeholdermanagement
Risikomanagement
Lieferantenmanagement
Change Management
etc.
Worauf muss die PL «vorne» ganz besonders achten?
Canvas-basierte Besprechung mit den wesentlichen Stakeholdern (Bsp.)
Nach der Canvas-Session
das Ergebnis rasch verteilen
die Sofortmassnahmen ergreifen
mit der Auftraggeberin die iterative Erarbeitung der Auftragsanalyse vereinbaren und
durchführen
...
Neues Modul: Business Innovation, Umgang mit Unsicherheiten und Innovators Mindset
VUCA
Volatile
Uncertain
Complex
Ambigious
The Innovators DNA
Entwicklung eines Innovator Mindset
Umgang mit Unsicherheit
Sie können Unsicherheit nicht vermeiden, aber Sie
können lernen mit Unsicherheit umzugehen und diese
als Ressource für Kreativität und Inspiration zu nutzen.
Kapitel: Innovator & Management-Skills
What leadership skills do you need most?
Inspires & motivates others
Displays integrity and honesty
Solves problems & analyzes issues
People Management
Coordinating with Others
Drei relevante Management Skills
Selbstwahrnehmung
Motivation
Team-Building
Selbstwahrnehmung
Selbstwahrnehmung – Kognitive Stile
Knowing
Plannig
Creating
Motivation
Team-Building Prozess
Team-Building Prozess
Team-Building –
Rollen-Modell nach Belbin
Arten von Rollen
Handlungsorientierte Rollen
Führen Aufgaben aus
Kommunikationsorientierte Rollen
Vermitteln im Team und nach außen
Schaffen ein gutes Arbeitsklima
Wissensbasierte Rollen
Forschen, erkunden neue Wege
Generiert Wissen
Team-Building –
Rollen-Modell nach Belbin 2
Team-Building –
Rollen Beispiel 2018
1. Teamleader/-coordinator
Organisation des Teams und der Termine, Koordination übergeordneter
Deadlines/Milestones/Subziele, Sprachrohr zum Kunden. Diese Person muss in
der Lage sein Konflikte oder unangenehme Situationen im Team konstruktiv zu
adressieren und zu lösen. Diese Person muss die Legitimität der Gruppe haben.
2. Heads of Data & Analysis:
Daten für die Analysen suchen, sammeln (online oder im Feld, z.B. durch
Interviews oder Unternehmensdaten) und auswerten. Diese Personen müssen
im Detail sauber arbeiten und die Daten systematisch und versiert auswerten
und gut und verständlich aufbereiten, damit die Gruppe damit arbeiten kann.
3. Heads of Final Presentation & Report:
Daten in kundengerechte Kommunikationsform bringen. Diese Personen
müssen die Masse an Daten der Analysts in eine sinnvolle „Storyline“
verarbeiten. Hier braucht es die abstrakte Fähigkeit im „Big Picture“ zu denken,
ein kundenorientiertes Verständnis sowie einen Sinn für klare Kommunikation
und visuelle Ästhetik.
Neues Modul: Stufengerechtes Agieren in den Case Studies
Laufend aktiv mit der Auftraggeberin zusammenarbeiten
Nicht als Reihenfolge zu verstehen:
§Business-Engineering-Framework als Ordnungsraster verwenden
§Die Lage systematisch beurteilen
§Zwischen Aussagen, Erkenntnissen und Konsequenzen unterscheiden
§Varianten bilden und bewerten
§Eine Empfehlung aussprechen
§Einen Plan vorschlagen
§Die nächsten Schritte aufzeigen
§Vorbehaltene Entschlüsse fassen
§Periodisch und ereignisgesteuert orientieren
§Steuerung verlangen
Business-Engineering-Framework als Ordnungsraster verwenden
Womit haben wir es zu tun ?
Stratg. Frage ?
Operative Frage?
Frage von Technologie Einsatz?
Produktinnovation?
Geschäftsinnovation?
Beides?
Zwischen Aussagen, Erkenntnissen und Konsequenzen unterscheiden
Interviews & Surveyws
Aussagen - Was ist ?
Erkenntnissen - Was zeigt sich darin ?
Konsequenzen - Wie sollen wir deshalb handeln ?
Varianten bilden und bewerten
3 Varianten:
-naheliegende
-das Gegenteil
-originell
Eine Empefhlung aussprechen
Oft kommt es zur Auswahl der naheliegenden Lösung
Vorbehaltene Entschlüsse fassen
Risiken aufzeigen für Lösungen und Varianten
Damit es nicht Eintritt Vorbeugungsmassnahmen und falls es Eintritt vorbeugende Lösungen
Eine Eventualplanung haben
Die Lage systematisch beurteilen
während das Projekt am laufen ist
Zeit
Hindernisse
Möglichkeiten & Potentiale
Mittel
Auftrag
Vorbehaltene Schlüsse entfassen
Risiken beachten für ihr Projekt
Vorbeugsmassnahmen und Vorbeugsentschlüsse aufzeigen
Eine Plan vorschlagen
Nach Varianten und Konzept kommt Plan
Steuerung verlangen
wann wo was
Die nächsten Schritte aufzeigen
Leute orientieren und koordinieren, sowie Ressourcen sicherstellen
Entscheidungen fällen und Projekte aufgleisen
Periodisch und ereignisgesteuert orientieren
enger Kontakt mit den Auftraggebern
wöchentliches 20min Zwischenupdate
bei Problemen sofort orientieren
Neues Modul: Business Innovation und Strategie - Kapitel: Konzeptionelle Grundlagen
Strategic Management Navigator
Relevante Inhalte
Wie positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren
Anspruchsgruppen? Wie wollen wir das Unternehmen gegenüber
seinen Anspruchsgruppen positionieren? (Außenverhältnis)
Wie organisiert ein Unternehmen seine Wertschöpfung? Wie
kann die Wertschöpfung gestaltet werden? (Innenverhältnis)
Neues Modul: Aspekte des Business-It Alignments - Kapitel: Aspekte der Strategie
Begriff der Unternehmens-IT
Summe der lokalen und globalen IT-Organisationen mit deren Personen, Skills,
Prozessen usw. sowie alle von diesen für das Business - und in enger
Abstimmung mit diesem - eingesetzten IT-Mittel, bestehend aus Infrastruktur,
Software usw.
Wertbeitrag der Unternehmens-IT
Führung und Fach sind gegenüber der Unternehmens-IT kritisch, weil
– deren Nutzen für das Unternehmen unklar ist (Existenz, Höhe, Verteilung,
Zeitpunkt, Dauer),
– deren Kosten (tw. auch die Leistungen) jedoch genau messbar sind,
– die Komplexität der IT-Vorhaben und damit die Risiken hoch sind,
– die Budgets für IT-Investitionen wenig verlässlich sind,
– die IT-Aufgaben als von der IT übertrieben kompliziert und teuer dargestellt
erachtet werden (“consumer-driven IT view“),
– für den Beitrag der IT zum Geschäftserfolg die Erfolgsstories fehlen (die
Digitalisierungserfolge schreibt das „Business“ sich zu),
– die Summe der Hypes und Heilslehren zu “Narben“ geführt hat.
Einflussfaktoren auf den Wert der IT:
Einflussfaktoren auf den Wert der IT:
– Klarheit der IT-Strategie und Abgleich mit der Geschäftsstrategie
– Integrative Führung von Digitalisierung und IT
– Niveau des Prozessmanagements
– Passform der IT-Organisation zu Organisationsstrukturen und
Entscheidungswegen (bspw. lokal / global)
– Entschlossen führendes IT Management Team und dessen Positionierung
(bspw. auf GL-Ebene)
– Fähigkeit, um Projekte erfolgreich durchzuführen
