Kommunikation

Mit diesem „worst case“ muss ich rechnen und mir deshalb zusätzlich ein Ausstiegsszenario überlegen. Was mache ich, wenn die Verhandlung scheitert? Gibt es Alternativen? Wenn ja, wie sehen diese aus? Man sollte sich diese Fragen deshalb stellen, weil sich dadurch das Minimalziel ändern kann. Stelle ich nämlich fest, dass es gute Alternativen gibt, dann werde ich das Minimalziel nach oben korrigieren. Dasselbe gilt natürlich auch umgekehrt. 

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Jede Verhandlung durchläuft fünf Phasen: die Vorbereitungs-, die Kontakt-, die Kern-, die Vereinbarungs- und die Umsetzungs- und Pflegephase.

1) Die Vorbereitungsphase. In der Vorbereitungsphase wird die eigene Position und die der Gegenseite hinsichtlich der Interessen und Ressourcen analysiert. Das Verhandlungsteam wird zusammengesetzt und entwickelt einen Verhandlungsplan. Nach der Auswahl des Verhandlungsortes wird die Verhandlung im eigenen Team durchgespielt, um die Argumentation zu testen und mögliche Reaktionen der Gegenseite zu erkunden. Abschliessend wird das Argumentationsmaterial zusammengestellt.

2) Die Kontaktphase. Der erste Kontakt mit dem Verhandlungspartner dient formal der Vereinbarung des Verhandlungsablaufes. Zwei wichtige informelle Aufgaben in dieser Kontaktphase bestehen in dem Aufbau gegenseitigen Vertrauens und dem Gewinn von neuen Informationen zur Verbesserung des Verhandlungsplanes.

3) Die Kernphase. Die Kernphase der Verhandlung bilden die Diskussionen um Inhalte und Details. Die Argumentation verfolgt häufig das Ziel, die Erwartungen des Verhandlungspartners im Sinne der eigenen Interessen zu verändern. Hierbei kann es sehr kontrovers zugehen, was eine gute Kontrolle der eigenen Gefühle erfordert.

4) Die Vereinbarungsphase. In der Vereinbarungsphase wird das Abkommen vereinbart und eindeutig ausformuliert. Der Vertrag sollte Klauseln für den Fall eines Vertragsbruches sowie Verfahrensregeln für eventuelle Nachverhandlungen erhalten.

5) Die Umsetzungs- und Pflegephase. Nach der Vereinbarung beginnt die Umsetzungs- und Pflegephase. Sie beinhaltet erstens die angemessene Reaktion auf den Grad der Vertragserfüllung. Zweitens muss auch der Kontakt zum Geschäftspartner über das Ende der Verhandlung hinaus gepflegt werden, da eine gute Beziehung die Basis für eine reibungslose Umsetzung des Abkommens und den Erfolg zukünftiger Verhandlungen bildet.

Offene Fragen: Mit Hilfe offener Fragen kann man den Verhandlungspartner in Bedrängnis bringen. „Negative Ziele der offenen Fragen sind, den Befragten seine Antworten noch stärker rechtfertigen zu lassen, weitere Verstrickungen in Widersprüche zu verursachen oder ihn sich um Kopf und Kragen reden zu lassen“. Mittels Warum-Fragen beispielsweise kann man so lange nachfragen, bis der Verhandlungspartner in Bedrängnis bzw. in Erklärungs- und Rechtfertigungsnot gerät. Freilich ist ein solcher taktischer Einsatz von Fragen nicht im Sinne der Harvard-Methode. 

Geschlossene Fragen: Auch diese sind keinesfalls harmlos. So wird in Verkaufsgesprächen häufig das Mittel der Ja-Kette eingesetzt. Es werden also Fragen gestellt, die man eigentlich nicht anders als mit „Ja“ beantworten kann. Beispiel: „Wollen Sie im Alter sorgenfrei leben können und gleichzeitig noch Steuern sparen?“ Entscheidend ist dabei, dass der potentielle Käufer immer wieder „Ja“ sagt, bis er am Schluss auch zum Produkt „Ja“ sagt. Fazit: „Negative Ziele der geschlossenen Fragen sind, die Antworten bereits zu suggerieren, Gesprächspartner zu nicht gewollten Zugeständnissen zu bewegen oder falsche Rückschlüsse des Gesprächs zu ziehen“ Auch geschlossene Fragen können also manipulativ eingesetzt werden, was wiederum nicht im Sinne der Harvard-Methode wäre (Verstoss gegen das erste Prinzip „Beziehung“).

Bei geschlossenen Fragen lassen sich weitere Typen ableiten, die in Gesprächen – und damit auch in Verhandlungen – häufig eingesetzt werden. 

Alternativfragen: Mit Hilfe von Alternativfragen lässt sich der Handlungsspielraum einschränken. Beispiel: „Welches der beiden Produkte möchten Sie kaufen?“ Der Gefragte hat nur zwei Antwortmöglichkeiten. Entweder entscheidet er sich für das Produkt X oder Y, auch wenn er vielleicht das Produkt Z bevorzugen würde. Dadurch hat die Alternativfrage einen manipulativen Charakter. Gegen Ende einer Verhandlung kann dieser Fragetypus eingesetzt werden, um die Verhandlung voranzutreiben. Die zahlreichen Lösungsoptionen, die im Verlaufe der Verhandlung entwickelt wurden, werden auf zwei eingeschränkt. Hier zeigt sich erneut, dass derjenige, der fragt, das Gespräch steuert oder sogar dominiert. Denn: Die Reduktion auf zwei Optionen wird vom Fragenden natürlich so gewählt, dass beide für ihn vorteilhaft sind.

Suggestivfragen: Mittels Suggestivfragen versucht man, die Antwort bereits in der Frage selbst vorwegzunehmen. Beispiel: „Sind Sie nicht auf der Ansicht, dass die zweite Option die beste ist?“ Noch radikaler als bei der Alternativfrage wird versucht, den Verhandlungspartner zu manipulieren. Entsprechend eignet sich dieser Fragetypus nicht, wenn man nach Harvard verhandeln will (Verstoss gegen das erste Prinzip „Beziehung“)

Hypothetische Fragen: Bei hypothetischen Fragen wird versucht, den Gesprächs- bzw. Verhandlungshorizont zu erweitern. Was wäre, wenn…? So könnte man diesen Fragetypus umschreiben. Vermeintlich unrealistische Lösungsvarianten oder Sachverhalte werden mittels hypothetischer Fragen in den Fokus gerückt. Beispiel: „Angenommen, es wäre existenziell, dass Sie mit Ihren Kollegen optimal zusammenarbeiten – was wäre Ihr persönlicher Beitrag?“ Oder: „Angenommen, Sie könnten völlig frei entscheiden und handeln – was würde Sie tun?“ (wordpress.com, 2011). Mit Hilfe dieses Fragetyps lassen sich unter Umständen für beide Seiten interessante Erkenntnisse gewinnen. Vielleicht lassen sich sogar Optionen entwickeln, die noch vorteilhafter sind (Stichwort: Kuchen vergrössern, vgl. Unterlagen der SW 9 GK) und durch diese Frage überhaupt erst ins Blickfeld geraten.

Annahme. Es gibt mehrere Techniken, wie man den Verhandlungspartner unter Druck setzen kann. Man kann dies zum Beispiel dadurch tun, dass man immer wieder dieselbe Forderung stellt, unabhängig davon, welche Angebote und allenfalls auch Zugeständnisse von der Gegenseite kommen. Die Idee dahinter ist, dass durch das permanente Wiederholen ein Druck entsteht, der den Verhandlungspartner früher oder später „einbrechen“ lässt. Eng damit verbunden ist die Taktik, dass man dem Gegenüber sagt, die Verhandlung könne nur dann erfolgreich sein, wenn er dem Punkt x zustimme. Man setzt ihn also gewissermassen vor vollendete Tatsachen. Auch ein gezielt eingesetztes Schweigen kann Druck erzeugen, da Menschen häufig die unangenehme Situation des Schweigens durchbrechen möchten.

Chancen. Druck kann ein probates Mittel sein, da der Mensch Konflikte möglichst vermeiden möchte (Vermeidungsstreben). Alles, was wir als unangenehm empfinden, wollen wir vermeiden. Entsprechend ist die Wahrscheinlichkeit relativ hoch, dass der Verhandlungspartner früher oder später nachgibt, insbesondere dann, wenn er keine oder nur wenige Alternativen hat.

Risiken. Dadurch, dass man immer wieder dasselbe wiederholt bzw. dieselbe Forderung stellt, verliert man die Chancen, die sich aus allfälligen Interesseüberschneidungen ergeben, aus den Augen. Man fokussiert nur noch einen Aspekt.

Annahme. Die Wahrheit liegt bekanntlich in der Mitte, so eine verbreitete Ansicht. Je höher ich also im Preis einsteige, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich mich mit dem Verhandlungspartner in der „goldenen Mitte“ einige, wobei die Mitte aus meiner Sicht vorteilhaft ist. Verhandeln heisst ja schliesslich, einen Kompromiss zu finden. Und dieser Kompromiss sollte möglichst zu meinen Gunsten ausfallen.

Chancen. Natürlich sollte man nie mit der Minimalforderung in eine Verhandlung einsteigen. Entsprechend ist es sinnvoll, eine höhere Forderung zu stellen, auch wenn man bereits von Beginn davon ausgehen muss/kann, dass sich nicht alles durch- bzw. umsetzen lässt. Seien Sie aber vorsichtig: Definieren Sie Ihr Maximalziel immer so, dass es auch noch realistisch ist.

Risiken. Unrealistische Angebote aller Verhandlungspartner erschweren eine erfolgreiche Verhandlung mit dem Ziel einer Win-win-Situation. Man riskiert durch ein langes und zähes Ringen einen (kostspieligen) Zeitverlust und ein Verharren auf Positionen auf beiden Seiten. Weitere Optionen und Interessenüberschneidungen werden nicht mehr in Betracht gezogen. Es geht einzig um zwei Pole (hohe Forderung vs. niedriges Angebot). „Ein Kompromiss ohne Einbeziehung der Interessen braucht nicht viel Intelligenz. Der Kompromiss sollte das letztmögliche Ergebnis sein, nicht das erste, das angestrebt wird».

Annahme. Wenn ich bereits bei Verhandlungsbeginn zu grosses Interesse zeige, dann hat der Verhandlungspartner die besseren Karten, da er davon ausgehen muss, dass ich auch einem höheren Preis zustimme. Daher sollte man sich eher bedeckt geben und ein nicht zu grosses Interesse bekunden.

Chancen. Wer zu grosses Interesse zeigt, riskiert eine Schwächung der eigenen Verhandlungsposition. Dadurch, dass mein Verhandlungspartner nicht „alles“ weiss, vergrössere ich eventuell meinen Verhandlungsspielraum.

Risiken. Wer seine Interessen nicht offenlegt, riskiert, dass es zu Missverständnissen kommt. Worüber soll denn überhaupt verhandelt werden? Nur wenn Verhandlungspartner ihre gegenseitigen Interessen kennen, lassen sich allfällige Überschneidungen finden und eine Win-Win-Situation ist wahrscheinlicher.

Annahme. Es kann nur einen Sieger geben. Entweder ich kann mich durchsetzen oder aber ich werde über den Tisch gezogen. Verhandeln ist ein Kampf, bei dem es darum geht, möglichst alles durchzudrücken.

Chancen. Wenn ich kämpferisch eingestellt bin, kann ich sicher sein, auf der Sachebene nicht zu harmonisch und zu weich zu sein.

Risiken. Die Angst, dem anderen zu sehr entgegenzukommen, schränkt die Perspektive ein. „Effiziente Verhandler arbeiten auf 100 + x zu. Sie entwickeln Ideen, die für beide gewinnbringend sind und über das ursprünglich Vorhandene vielleicht sogar hinausgehen“. Zudem sollte man die Zeit in Betracht ziehen. Will ich eine längerfristige Geschäftsbeziehung aufbauen oder handelt es sich um eine einmalige Verhandlung? Wer längerfristig denkt, sollte die Verhandlung nicht nur als (einmaligen) Kampf betrachten.

Annahme. Wenn ich so tue, als müsse etwas sofort und jetzt gleich entschieden werden (ad hoc), dann hat mein Verhandlungspartner nicht mehr die Möglichkeit, sich über allfällige Einwände Gedanken zu machen. Er wird eher zustimmen, als wenn er eine längere Bedenkfrist hätte.

Chancen. Es gibt durchaus Situationen, in denen etwas sofort entschieden werden muss. Wenn Verhandlungen effizient geführt werden, kann diese Taktik durchaus erfolgreich sein.

Risiken. Meistens handelt es sich nicht um einmalige Verhandlungen. Entsprechend könnte sich der Verhandlungspartner übergangen fühlen und sich zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr kooperativ zeigen (Nachverhandlungen, Verträge werden nicht eingehalten etc.). Der kurzfristige Vorteil kann längerfristig zu einem Nachteil werden.

Annahme. Wenn man verhandelt, stehen häufig mehrere Optionen im Raum. Um die Komplexität, die nicht selten zu einer Überforderung werden kann, zu reduzieren, stellt man den Verhandlungspartner vor die Wahl, für die Möglichkeit 1 oder 2 zu stimmen. Dadurch werden weitere, für mich unvorteilhafte Varianten ausgeschlossen.

Chancen. Die Verhandlung wird übersichtlicher und klarer. Eine Entscheidungsfindung – gerade bei komplexen Themen – wird wahrscheinlicher. Dadurch, dass man nicht eine Vielzahl von möglichen Varianten ausdiskutieren muss, verliert man keine Zeit.

Risiken. Dadurch, dass man versucht, ein komplexes Themenfeld auf zwei Positionen zu verkürzen, geraten unter Umständen Lösungsmöglichkeiten, die für beide Seiten vorteilhafter sind, aus dem Blickfeld. Merkt mein Verhandlungspartner, dass ich ihn mit Hilfe der Entweder-oder-Taktik überlisten will, schadet dies der Beziehung.

Annahme. Diese Taktik wirkt auf den ersten Blick kontraproduktiv, weil wir davon ausgehen, dass der Verhandlungspartner dadurch stärker wird. Das Gegenteil kann zutreffen. Indem ich ihn lobe, mich bei ihm einschmeichle, ihn anerkenne etc., desto eher unterschätzt er mich und verliert dadurch vielleicht sogar das Verhandlungsziel aus den Augen.

Chancen. Die Beziehungsebene wird – wenngleich es sich um eine fragwürdige Taktik handelt – „trügerisch“ gestärkt. Die Nachlässigkeit, die daraus resultiert, kann ich zu meinem Vorteil nutzen.

Risiken. Durchschaut der Verhandlungspartner die Taktik, wirkt sich diese kontraproduktiv auf den Verhandlungsverlauf und vor allem auf die Beziehungsebene aus.

Annahme. Wenn man gekonnt Fragetechniken einsetzt, kann man den Verhandlungspartner in die Enge drängen. Dies gelingt vor allem dann, wenn man immer wieder durch Warum-Fragen Begründungen verlangt. Warum kommen Sie auf diesen Preis? Warum glauben Sie, dass in dieser Situation unbedingt diese Massnahme ergriffen werden muss? etc.

Chancen. Grundsätzlich sind Warum-Fragen sowie allgemein offene Fragen sinnvoll, um die Interessen des Gegenübers herauszufinden. Daraus lassen sich für beide Seiten lukrative Optionen entwickeln. Nebenbei: Wer fragt, der führt und hat somit Macht. Wird man etwas gefragt, ist dies zugleich ein Appell, Dinge zu begründen, zu rechtfertigen oder zu beweisen. Durch geschickt gestellte Fragen könnte Ihr Gegenüber in Erklärungsnot geraten. Falls nicht, können Sie so die Interessen herausfinden.

Risiken. Es handelt sich grundsätzlich um eine fragwürdige Taktik, wenn es nicht primär um eine konstruktive Suche nach Lösungen geht, sondern darum, den „Verhandlungsgegner“ in Erklärungsnot zu bringen. Die Beziehungsebene ist – wie bei allen mehr oder weniger unlauteren Taktiken – gefährdet.

Inhaltlich kann eine Aussage auf verschiedene Arten wiedergegeben werden: Man kann den fremden Text wortwörtlich übernehmen und ihn mit Anführungs- und Schlusszeichen als fremden Text kennzeichnen; in diesem Fall spricht man von einem direkten Zitat.

Aussagen können jedoch auch mit eigenen Worten umschrieben werden; in diesem Fall spricht man von einer Paraphrase. 

Die Überlegung, für welches dieser beiden sprachlichen Mittel man sich entscheiden soll, ist zum einen eine Stilfrage, zum anderen abhängig von der Informationsdichte und der Prägnanz des Wortlautes. Beide Möglichkeiten sind in der Schreibpraxis miteinander zu kombinieren. In jedem Falle muss im Text selbst bereits gekennzeichnet werden, aus welcher Quelle das fremde Gedankengut entnommen wurde (Ehrlichkeitsgebot: Ehrenkodex)

Die Paraphrase ist die meistgenutzte Wiedergabemöglichkeit, die Autoren wissenschaftlicher Arbeiten verwenden. Man versteht darunter die sinngemässe Wiedergabe eines fremden Textes in eigenen Worten, d. h. den Transfer der Ideen und Gedanken Dritter in eigene Sprachkonstrukte, die sich deutlich von jenen des Originals unterscheiden. Dies geschieht häufig in raffender, zusammenfassender Form. Aus diesem Grund sind die Grenzen zwischen Zusammenfassung und Paraphrase fliessend. Die Paraphrase eignet sich entsprechend vor allem für die Wiedergabe längerer fremder Aussagen. 

• Sinngemässe Wiedergabe
• Eigene Worte, eigene Sprachkonstrukte
• Deutliche Unterscheidung vom Original
• Raffend, zusammenfassend

Man versucht mit eigenen Worten wiederzugeben. 

Im Unterschied zu den eigenen Formulierungen, in denen die Aussagen Dritter paraphrasiert werden, werden Direktzitate (also die direkt übernommenen Aussagen von Dritten) mittels Anführungs- und Schlusszeichen («…» oder „…“) deutlich sichtbar gemacht; die Quellenhinweise auf den oder die Urheber des Textes sind selbstverständlich zu erbringen. 

• Wortwörtliche Wiedergabe (Buchstabe für Buchstabe)
• Anführungs- und Schlusszeichen
• Ganze Sätze oder auch nur Satzteile
• Müssen in eigenen Text eingebettet sein
• So viele wie nötig, so wenige wie möglich

Was eignet sich als Direktzitat?

• Prägnante Aussagen Anderer
• Überraschende Aussagen
• Definitionen

Es muss immer einen guten Grund haben ein Direktzitat zu verwenden. 

Ein Abstract ist eine eigenständige, kurze und aussagekräftige Beschreibung eines längeren wissenschaftlichen Textes (Monographie, Artikel in einem Sammelband, Artikel in einem Journal / einer Fachzeitschrift). Es sollte das

• Ziel,
• den thematischen Umfang,
• die Methoden sowie die
• Schlussfolgerungen des längeren Textes, also der Vollversion, enthalten.

Ein Abstract ist keine Rezension, bewertet also die Vollversion nicht, sondern eine Beschreibung, die es dem Leser/der Leserin ermöglicht, rasch den Inhalt der Vollversion zu erfassen und deren Relevanz zu beurteilen. Ein gutes, informatives Abstract ist eine Essenz des beschriebenen Volltextes.

1. Thema (Motivation für die Forschung): 

Was ist der thematische Umfang der Forschung (Abgrenzung)? Worin liegt die Bedeutung der entsprechenden Untersuchung? Warum sollte die Vollversion gelesen werden? Was ist die Motivation dafür, die gewählte Fragestellung / das entsprechende Problem zu bearbeiten?

2. Fragestellung (zu lösendes Problem, These, Zielsetzung):

Wie lautet das zu lösende Problem? Welche Frage(n) versucht der Text zu beantworten? Welche Ziele verfolgt die Arbeit? Von welcher These / Behauptung geht der Text aus? Was sind die zentralen Argumente und Behauptungen? 

3. Methode(n): 

Wie kommen Sie zum Ziel / zur Beantwortung Ihrer Frage? Welche Methoden / Zugänge nutzen Sie? Simulation, Prototypen, analytische Modelle, Empirie? Auf welche Basis stützt sich Ihre Untersuchung?

4. Ergebnisse: 

Zu welchen Ergebnissen kommen Sie? Welche Antwort(en) haben Sie gefunden? Seien Sie konkret, beziffern Sie Ihre Ergebnisse unmissverständlich. Vermeiden Sie vage Aussagen wie „ziemlich“, „mehr“, „weniger“, „spezifisch“,..

5. Fazit, Implikationen: 

Was sind die zentralen Schlussfolgerungen Ihrer Arbeit? Welche Schlussfolgerungen ergeben sich aus Ihrem Beitrag für die weitere Forschung? Sind Ihre Ergebnisse allgemeingültig, generalisierbar oder spezifisch für ein ganz bestimmtes Setting? Ist Ihre Erkenntnis bahnbrechend / ein nennenswerter Gewinn, ein nettes Ergebnis, eine Sackgasse, in die Forscher nach Ihnen nicht zu gehen brauchen? (Auch Letzteres ist ein nützliches und wichtiges Ergebnis!)

Das Abstract ist die Zusammenfassung eines wissenschaftlichen Textes im Umfang von maximal 10 Prozent des Umfangs des Bezugstextes. Bei Monographien sind 150 bis 250 Wörter üblich, bei Artikeln in Fachzeitschriften 50-150 Wörter. Bei kürzeren Abstracts (weniger als 50 Wörter) handelt es sich um so genannte „deskriptive Abstracts“, die bloß den Umfang, die Methoden und das Ziel des betreffenden Textes beschreiben und manchmal nur aus einem oder zwei Sätzen bestehen. Typografisch präsentiert es sich als Textblock ohne Abschnitte und Zwischentitel. Es gliedert sich in Ausgangslage, Fragestellung, Methode, Resultate und Fazit. Das Abstract dient dem Leser als Kurzinformation über den Bezugstext und hilft ihm zu entscheiden, ob das Dokument für ihn lesenswert ist oder nicht. Es besitzt keine direkte betriebswirtschaftliche Relevanz.

Das Management Summary ist ursprünglich keine wissenschaftliche Textsorte. Es bezeichnet eine an Führungskräfte gerichtete Zusammenfassung eines betriebswirtschaftlichen Projekts, z. B. eines Business Plans, im Umfang von einer bis zwei Seiten. Das Management Summary ist also in aller Regel länger als das Abstract. Zudem kann es mit Hilfe von Zwischentiteln und Abschnitten gegliedert werden sowie Bullet Points enthalten. Es fasst die wesentlichen Inhalte des Projekts zusammen und benennt die zu treffenden Entscheidungen (meistens in Form von Handlungsalternativen). Vom Aufbau her weist es Ähnlichkeiten mit dem Abstract auf: Ausgangslage, Projektvorhaben, Ergebnisse, Handlungsanweisungen. Es soll das Management vom Lesen des Bezugstextes entlasten und ihm Grundlagen für das Treffen von Entscheidungen liefern. Das Management Summary ist also in erster Linie eine betriebswirtschaftliche Textsorte, die von Spezialisten für das Management verfasst wird.  Im Rahmen praxisorientierter wissenschaftlicher Arbeiten, zum Beispiel bei einer Konzeptarbeit, kann das Management Summary an die Stelle des Abstracts treten. Typographisch und strukturell gleicht es sich dann dem Abstract an, nach dem Fazit (manchmal auch statt eines theoretischen Fazits) enthält es am Schluss jedoch konkrete Handlungsanweisungen.

Zusatz: 

6. Handlungsempfehlungen / Handlungsanweisungen: 

Was ist aufgrund der Schlussfolgerungen der Arbeit nun weiter zu tun? Welche Entscheidungen sind zu treffen? Wie sind verschiedene Entscheidungsmöglichkeiten zu bewerten? Welche weiteren Handlungsschritte sind bezüglich der problematisierten Thematik zu empfehlen?

• Schachtelsatz
• Subjektiv
• Wertende Aussagen / Emotionen
• Umgangssprache
• bildhaft (blühende Entwicklung) 
• Passivhäufung 
• Nominalstilhäufung 
• Zu viele Fremdwörter und ungenaue Begriffe

1. Verwendung des unpersönlichen Pronomens „es“

2. Modaler Infinitiv

3. Unpersönliche Akteure als Handlungsträger

4. Das Passiv (Nicht mehr als 2 Sätze hintereinander im Passiv)

5. Nominalstil (Nicht mehr als 2 Sätze hintereinander im Nominalstil)