WING

Einzelfertigung:

Einmalfertigung

• Erzeugnis wird nur einmal hergestellt
• Fertigung auf Bestellung

Einzel- und Kleinseriefertigung

• Niedrige Stückzahlen
• Geringe Widerholhäufigkeit
• Auftragsbezogene Termin und Kapazitätsplanung

Mehrfachfertigung

Serienfertigung

• Produktion grosser Auflagestückzahlen
• Hoher Vorbereitungsaufwand
• Spezialisierung und Automatisierung der Fertigungsmittel

Massenfertigung

• Grosse Auflagestückzahlen bei grosser Widerholhäufigkeit
• Verläuft über längere Zeiträume gleichmässig
• Hochspezialisierte Einzweckfertigungsmittel

Werkstattfertigung

Arbeiten werden in Abteilungen zusammengefasst

z.B. Dreherei, Fräserei 

Einzel-, kleine Serienfertigungen, Reparaturen

+ Hohe Flexibilität (Kundenwünsche)

+ Hoher Qualitätsstandart

- Hohe Kosten (Transportkosten, Zwischenlager)

Fliessfertigung

Fertigungsmittel in Fertigungsfolge angeordnet oder verkettet

z.B. starre Transferstrasse, Rundtaktmaschinen

Massenfertigung

+ übersichtlicher

+ Kürzere Durchlaufs Zeiten

+ Tiefere Zwischenlagerkosten

- Hohe Fixkosten und Kapitalbedarf

- System ist anfälliger (Ausfall = Komplettausfall)

- Mitarbeiter nur Monotone Arbeit

Gruppenfertigung

Zur Bearbeitung ähnlicher Objekte benötigten Fertigungsmittel sind räumlich zusammengefasst

Kombination von Werkstatt und Fliessband.

z.B. Fertigungsinseln

Massenfertigung

+ Humanisierung der Arbeit

+ Nachteile der Werk- und Fliessbandarbeit werden begrenzt.

+ Nicht mehr so monotone Arbeit wie beim Fliessband

Das Internet of Things (IoT, Internet der Dinge) bezeichnet die zunehmende Vernetzung von Geräten, Sensoren etc. via IP-Netz.

Alle Fertigungselemente simulieren und bewerten Anfragen. Bei Konkurrenzsituationen sucht die Intelligenz selbständig alternative Wege

\(Rentabilität =(Ertrag-Aufwand)/Kapitaleinsatz=Gewinn/Kapitaleinsatz\)

\(Wirtschaftlichkeit=Ertrag/Aufwand\)

\(Produktivität=Ausbringungsmenge/Faktoreinsatzmenge \)

\(Fehlerquote=(Fehlerhafte Produkte)/(Total hergestellte Produkte)\)

0.0: Gerade Gesetze gehalten

1.0: Auch ökonomische und ökol. Anliegen berücksichtigen

2.0: Wertschöpfung in allen drei Dimensionen Anstreben  

3.0: Nachhaltigkeit als Geschäftszweck

Qualität-Sicherheit-Umwelt

Die gesellschaftlichen Verantwortungen der Unternehmen bezieht sich auf die Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeiten auf Gesellschaft und Umwelt. CSR umfasst Themen die bei der Unternehmensführung wichtig sind, wie Arbeitsbedingungen, Menschenrechte, Umwelt, Korruption, fairer Wettbewerb, Steuern. Transparenz und Verbraucherinteressen.

Ziel = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

• Planen (plan) von Zielen und Massnahmen zum Erreichen der gesetzten Ziele
• Durchführen (do) der geplanten Massnahmen mit klar definierten Verantwortlichkeiten
• Kontrollieren (check) der Umsetzung der geplanten Massnahmen und der Zielerreichung
• Anpassen (act) der Massnahmenpläne zur Zielerreichung

Es braucht Umweltmanagement, um die bevorstehenden Herausforderungen nachhaltig überwinden zu können (z.B. Klimawandel und nicht erneuerbare Ressourcen)

Mindestanforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem (QM- System) fest, denen eine Organisation zu genügen hat, um Produkte und Dienstleistungen bereitstellen zu können.

Weltweit gültige Norm für Standards im Umweltmanagement. Sie stellt für zertifizierte Unternehmen ein Kontroll- und Überwachungssystem dar und biete zum dem Ablauf – und Optimierungspotenziale. Ziel ist eine Verbesserung der Umweltleistung von Unternehmen und Organisationen.

Kontinuierliche Verbesserung der energiebezogenen Leistung eines Unternehmens. Anforderungen an ein Unternehmen, um ein Energiemanagementsystem einzuführen, betreiben und kontinuierlich zu optimieren.

• Konsumenten sind viel achtsamer auf Umweltthemen geworden

• Neue Märkte

• Image-Risiko («shitstorm»)

• Viele Massnahmen führen zu Kosteneinsparungen

• Motivation der Mitarbeiter

• Stakeholderinteraktion (z.B. Banken, Investoren)

• Regulierungsrisiko (Verbote, Einschränkungen)

• Klima

– TechnischeLösungen

– Systeme 

• Energie

– Dezentralisierung – Decarbonisierung

• Mobilität

– Automatisierung/Digitalisierung

– MobilityasaService 

• Ressourcen

– Kreislaufwirtschaft 

• Soziales/Verhalten

– Suffizienz

• Produktbilanzen

• Bewertung der Umweltverträglichkeit von Produkten
• Geeignet für den Vergleich von verschiedenen Produkten

• Unternehmensbilanzen

• Weniger geeignet für den Vergleich von verschiedenen Unternehmen 
• Geeignet für den Vergleich eines Unternehmens im Zeitablauf
• Verfolgen von klimapolitischen Zielen

Umweltwirkungen von Produkten, Dienstleitungen, Prozessen

(ganzen Unternehmen) während des gesamten Lebenswegs.

Diese beinhalten die direkten sowie die damit verbundenen vor- und nachgeschalteten Prozesse der Produktion, der Nutzungsphase und der Entsorgung. 

Kommunikation / Kooperation mit Lieferanten

Änderung der Lieferanten

Kommunikation mit Kunden

Nicht als Werbung im Vergleich mit Konkurrenzprodukten (zu heikel)

1. Systemgrenze

Systemgrenze zeigt was alles dazugehört (Ressourcengewinnung, Produktion)

2. Sachbilanz

Zeigt auf, welcher Materialbedarf, Energieverbrauch und welche Umweltbelastungen bei jedem Abschnitt der Lebensphase.

3. Wirkungsabschätzung

Abschätzung der Wirkung der Punkte der Sachbilanz

4. Interpretation/Massnahmen

- In welcher Phase entstehen die grössten Auswirkungen?

- Welche Prozesse bringen die grössten Beiträge?

- Gibt es problematische Materialien?

Produktoptimierung: Design mit umweltfreundlicheren Materialien, einfachere

Demontage für effizientes Recycling in der Entsorgungsphase

Optimierung Produktionsprozesse:

weniger Materialien, internes Recycling,

Effizienzmassnahmen

Einsatz von erneuerbaren Energiequellen

Schulung von Mitarbeitern

Informationsfunktion

• Organisiert das bereichsübergreifende Berichtswesen
• Aufbau eines Management-Informationsystem (MIS/ERP)
• Visualisierungen mit z.B. einem Kennzahlen-Cockpit

Planungsfunktion

• Erstellen erforderlicher Planungsunterlagen für die Budgetierung in den Teilbereichen der Unternehmung
• Fixierung und Dokumentation der Soll-Vorgaben in Form von Budgets

Koordinationsfunktion

• Systembildende Koordination Bereitstellung eines funktionsfähigen Planungs- und Kontrollsystems
• Systemkopplende Koordination Abstimmung zwischen Teilsystemen (Informationsfluss)

Kontrollfunktion

• Strategische Kontrolle -> „Plangenerierungskontrolle“
• Operative Kontrolle -> Plan-Soll-Vergleich/ Soll-Ist-Vergleich

Vergleich von Ist / Soll bei jedem Bereich z.B. Umsatz, Materialkosten….

Ständige Wechselwirkung! Operative Planung hängt stark von strategischer Planung ab und operative Überlegungen können wichtige Impulse für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens geben.

Operatives Controlling

Strategisches Controlling

Operatives Controlling:

Fokus auf quantifizierbare Grössen als Grundlage für die Steuerungsprozesse im Unternehmen. Steuerung der Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Liquidität.

Operative Controlling-Instrumente:

Kostenrechnung (BAB), Analyse Jahresabschluss, Geldfluss-Rechnung (Cash-Flow), Kalkulation, Investitionsrechnung, Deckungsbeitrags-Rechnung,

Strategisches Controlling:

Einbezug von qualitativen Faktoren in den Planungsprozess. Aufbau neuer Potentiale

Strategische Controlling-Instrumente:

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio, Lebenszyklusanalyse, Szenario-Analyse, GAP-Analyse, SWOT-Analyse, Analyse der Unternehmenssituation → Stärken / Schwächen, Balanced Scorecard, Benchmarking, Six Sigma

Auffinden von ungenutzten Potentialen und Ressourcen Und gleichzeitige Identifikation von Schwächen.

Drei Hauptvergleichsmöglichkeiten:

– Zeitvergleich

– Konkurrenzvergleich

– Vergleich mit kritischen Erfolgsfaktoren

Vor / Nachteile:

+ Guter Überblick und Vergleich

- Immer nur Betrachtung eines Teilbereichs, kein Gesamtbild

- Einschätzung der Ressourcen Subjektiv

- Stärken und Schwächen bedingen sich oft gegenseitig

Früherkennungsmethode zur Feststellung von Abweichungen vom geplanten Zielpfad.

Operative Lücke: Abweichung zwischen dem Basisgeschäft und dem potentiellen Basisgeschäft 

Strategische Lücke: Abweichung zwischen dem erwarteten Neugeschäft und der Entwicklungsgrenze (potentielles Basisgeschäft)

Vor / Nachteile:

+ Finden der Strategischen Lücken

+ Erstes grobes Analyseraster

- Keine Bewertung

- Keine Handlungsempfehlung

- Hohe Umweltdynamik bleibt unberücksichtigt

zeigt die Potentiale und Risiken von vier möglichen Produkt-Markt-Kombinationen (Strategien) auf.

Einführungsphase

• Produkteinführung → Entscheidung durch die Kunden, ob es nachgefragt wird

• Stückkosten sehr hoch, weil noch nicht genug abgesetzt wird

• Ende der Phase = Break Even

Wachstumsphase

• Es werden größere Stückzahlen umgesetzt

• Die Gewinne und der Cashflow steigen

• Ende der Phase → höchster Gewinn erwirtschaftet

Reifephase

• Neue Konkurrenten mit günstigeren Preisen kommen auf den Markt

• Preissenkung

• Kundeninteresse nimmt ab

Sättigungsphase

• Gewinne sinken

• Marktsättigung ist erreicht

• Entscheidung zum Aufgeben des Produktes

Die Unternehmung wird aus vier Perspektiven betrachtet (“balanced”):

Finanz-, Prozess-, Kunden- und Entwicklunsperspektive.

Ermöglicht es dem Unternehmen notwendige Strategien und Stossrichtungen für Geschäftseinheiten/Produkte

+ Unterschiedliche Unternehmen können sich durch das Portfolio im gleichen Maßstab messen

+ Strategien sind ablesbar

+ Durch die Veranschaulichung der Matrix ergibt sich ein hoher Kommunikationswert

- Es fehlt die Komplexität, dadurch können wichtige Faktoren verloren gehen

- Abhängigkeiten und Verbundeffekte werden nicht berücksichtigt

 - Allgemeine Normastrategien sind für spezielle Probleme nicht anwendbar