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Ständige Wechselwirkung! Operative Planung hängt stark von strategischer Planung ab und operative Überlegungen können wichtige Impulse für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens geben.

Operatives Controlling

Strategisches Controlling

Operatives Controlling:

Fokus auf quantifizierbare Grössen als Grundlage für die Steuerungsprozesse im Unternehmen. Steuerung der Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Liquidität.

Operative Controlling-Instrumente:

Kostenrechnung (BAB), Analyse Jahresabschluss, Geldfluss-Rechnung (Cash-Flow), Kalkulation, Investitionsrechnung, Deckungsbeitrags-Rechnung,

Strategisches Controlling:

Einbezug von qualitativen Faktoren in den Planungsprozess. Aufbau neuer Potentiale

Strategische Controlling-Instrumente:

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio, Lebenszyklusanalyse, Szenario-Analyse, GAP-Analyse, SWOT-Analyse, Analyse der Unternehmenssituation → Stärken / Schwächen, Balanced Scorecard, Benchmarking, Six Sigma

Auffinden von ungenutzten Potentialen und Ressourcen Und gleichzeitige Identifikation von Schwächen.

Drei Hauptvergleichsmöglichkeiten:

– Zeitvergleich

– Konkurrenzvergleich

– Vergleich mit kritischen Erfolgsfaktoren

Vor / Nachteile:

+ Guter Überblick und Vergleich

- Immer nur Betrachtung eines Teilbereichs, kein Gesamtbild

- Einschätzung der Ressourcen Subjektiv

- Stärken und Schwächen bedingen sich oft gegenseitig

Früherkennungsmethode zur Feststellung von Abweichungen vom geplanten Zielpfad.

Operative Lücke: Abweichung zwischen dem Basisgeschäft und dem potentiellen Basisgeschäft 

Strategische Lücke: Abweichung zwischen dem erwarteten Neugeschäft und der Entwicklungsgrenze (potentielles Basisgeschäft)

Vor / Nachteile:

+ Finden der Strategischen Lücken

+ Erstes grobes Analyseraster

- Keine Bewertung

- Keine Handlungsempfehlung

- Hohe Umweltdynamik bleibt unberücksichtigt

zeigt die Potentiale und Risiken von vier möglichen Produkt-Markt-Kombinationen (Strategien) auf.

Einführungsphase

• Produkteinführung → Entscheidung durch die Kunden, ob es nachgefragt wird

• Stückkosten sehr hoch, weil noch nicht genug abgesetzt wird

• Ende der Phase = Break Even

Wachstumsphase

• Es werden größere Stückzahlen umgesetzt

• Die Gewinne und der Cashflow steigen

• Ende der Phase → höchster Gewinn erwirtschaftet

Reifephase

• Neue Konkurrenten mit günstigeren Preisen kommen auf den Markt

• Preissenkung

• Kundeninteresse nimmt ab

Sättigungsphase

• Gewinne sinken

• Marktsättigung ist erreicht

• Entscheidung zum Aufgeben des Produktes

Die Unternehmung wird aus vier Perspektiven betrachtet (“balanced”):

Finanz-, Prozess-, Kunden- und Entwicklunsperspektive.

Ermöglicht es dem Unternehmen notwendige Strategien und Stossrichtungen für Geschäftseinheiten/Produkte

+ Unterschiedliche Unternehmen können sich durch das Portfolio im gleichen Maßstab messen

+ Strategien sind ablesbar

+ Durch die Veranschaulichung der Matrix ergibt sich ein hoher Kommunikationswert

- Es fehlt die Komplexität, dadurch können wichtige Faktoren verloren gehen

- Abhängigkeiten und Verbundeffekte werden nicht berücksichtigt

 - Allgemeine Normastrategien sind für spezielle Probleme nicht anwendbar

• Investitionsstrategie -> Question-Marks

• Wachstumsstrategie -> Stars

• Abschöpfungsstrategie -> Cash Cows

• Desinvestitionsstrategie -> Dogs

Informationsfunktion, Planungsfunktion; Koordinationsfunktion und Kontrollfunktion -> Controlling als Steuerungsprozess

Marktwachstum- Marktanteil-Portfolio, Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil- Portfolio, Lebenszyklusanalyse, Szenario-Analyse, GAP-Analyse, SWOT-Analyse, Analyse der Unternehmenssituation → Stärken / Schwächen, Balanced Scorecard, Benchmarking.

Prozess bei welchem Produkte und Dienstleistungen der eigenen Unternehmen mit denen des stärksten Mitbewerbers verglichen werden.

Stärken-Schwächen-Analyse, SWOT-Analyse, Best-Practice-Unternehmens, Zielbestimmung und Umsetzung, Erfolgsmessung und Soll-Ist-Vergleich

• Schatten-Benchmarking

Vergleich mit der Konkurrenz ohne dass diese es weiss.

• Funktionales Benchmarking

Vergleich mit Unternehmen die in einem Prozess/Produkt Weltklasse sind, aber in einer anderen Branche tätig sind

• Internes Benchmarking Benchmarking zwischen verschiedenen Abteilungen/Standorten. Achtung Konkurrenzkampf.

Wirtschaft ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter Beachtung des Ökonomischen Prinzips (Rationalprinzip) mit dem Zweck erfolgen, die – an den Bedürfnissen der Menschen gemessen – bestehende Knappheit der Güter zu verringern.

• Minimum Prinzip (Theorie)
• Maximum Prinzip (Theorie)
• Optimum Prinzip (Praxis)

Ein vorgegebenes Ereignis ist mit den geringstmöglichen mittel zu erreichen

Mit einem vorgegebeneen Miteleinsatz das gröstmögliche ereignis zu erzielen

Mit möglichst wenig Aufwand einen möglichst hohen Ertrag erzielen

BWL als Sozialwissenschaft, Herausforderung im Management

Kein Modell für Lösungen, Denkanstösse um die richtigen Fragen zu stellen, Verknüpfung der verschiedenen Unternehmensaufgaben mit gegenseitigen Beeinflussung, Visualisierung aller relevanten Bereiche für Unternehmen, Analyse und Entscheidungstool für Manager

• Normative Ebene
• Strategische Ebene
• Operative Ebene

Vision, Mission, Normen und Werte, Kultur, Leitbild

Wohin gehen wir?

Wozu sind wir da?

Woran glauben wir?

Strategie, Strategische Ziele, Unternehmen

Was wollen wir erreichen?

Geschäftsergebnisse,

Kunden-Perspektive,

Produktivität, etc. 

Operation, Operative Ziele, Unternehmen

Welche Ziele leiten sich ab, bzgl. Leistungserstellung, Mitarbeiter, etc.?

Wettbewerbsfähigkeit

Langfristigkeit

Zielausrichtung

Situationsanalyse

Entscheidung

Marschrichtung

Vertraulichkeit

Ressourcenallokation

(zielgerichteter Einsatz von knappen Ressourcen)

Beständigkeit