IT-Controlling

• zulässiger Aufwand für die Bewertung?
• Alternativenauswahl oder Durchführungsentscheidung?
• Stakeholder
• Unternehmenskultur
• Dringlichkeit des Projektes
• gesetzliche Vorgaben

Einzhlungen - Auszahlungen = Net Cash Flows

Abzinsen ergibt Barwerte

---> Summe = Kapitalwert

muss man können

• Subjektivität bei der Kriterienauswahl
• Subjektivität bei der Wahl der Gewichtungen
• Subjektivität / Freiheitsgrade bei der Vergabe von Punktwerten
• Mangelnde Nachprüfbarkeit der vergebenen Punkte
• Scheingenauigkeit bei mehrstufig aufgebauten Modellen
   

• Festlegung der Kriterien durch ein (interdisziplinär besetztes) Gremium
• Durchführung der Bewertung durch ein (interdisziplinär besetztes) Gremium
• Klare Skalierungen für die Vergabe von Punkten
   

• Für alle Projekte muss zumindest eine vage Vorstellung über den zu erwartenden monetären Nutzen bestehen
• Die Vergabe von Score-Werten (hoch / mittel / gering) unterliegt genauso Schätzungenauigkeiten wie die Schätzung monetärer Effekte
• Über monetäre Effekte werden Projekte vergleichbar, die unterschiedliche Probleme lösen sollen
• Monetäre Werte bedürfen keiner Gewichtung
• Monetäre Werte lassen sich später ggf. nachprüfen – Scorewerte nicht.

Wert = S / T * C

Gleichungssystem auf Basis einer Tätigkeitsprofilanalyse:

• t1: Führungstätigkeit
• t2: Spezialistentätigkeit
• t3: Routinetätigkeit
• t4: unproduktive Tätigkeit

mit entsprechenden Stundensätzen.

Vergleich vor und nach Systemeinführung ist der Nutzen

1. Erstellung des Wirkungsmodells
   Wirkungsketten erkennen / priorisieren
    
2. Monetarisierung der Wirkungen
   Auszahlungen / Einsparungen / Erlöse
    
3. Einbeziehung der Unsicherheit
   Kalkulationszins / Kritische Werte
    
4. Performancekontrolle
   Ist-/Wird-Daten / Abweichungen

• Einsparung von Mitarbeitern
• Materialeinsparungen
• Vermeidung von Ausfallkosten
• Vermeidung von Retouren
• Vermeidung von Strafen
• Gewinnung von Neukunden (Deckungsbeiträge)

• Finanzielle Ressourcen sind beschränkt und werden mittels Budget zugewiesen.
• Budget gilt als verbindliche monetäre Vorgabe
• Die Einhaltung des Budgets wird über Kontrollfunktionen sichergestellt.
• Bei sich verändernden Bedingungen wird das bestehende Budget nicht angepasst

--> nur im nicht dynamischen Umfeld praktikabel

• Budgets sind zeitaufwändig und ressourcenintensiv
• Budgets verhindern schnelle Anpassung auf veränderte Rahmenbedingungen
• Budgets vernachlässigen nichtmonetäre Werttreiber
• Budgets fördern periodenbezogenes Denken und bieten keine Anreize für kontinuierliche Verbesserung
• Budgets hemmen Innovation
• Budgets fördern dysfunktionale Verhaltensweisen (Endjahresfieber)

• einfach
• flexibel
• integriert
• Organisation abbilden
• Wertschöpfung abbilden
• Absichten kommunizieren

traditionelles vs. organisches Management

• Das duale Betriebssystem
• Konzern Kultur
• START UP Kultur
• Zum Scheitern verurteilt

1. Innovationsthemen sammeln (via. Collaboration-Tools)
   --> Liste mit strukturiert und vergleichbar beschriebenen Ideen
2. Kollaborative Vorauswahl (Transparente Bewertung)
   --> Von der Community priorisierte Liste
3. Pitch Workshop (Ideen Canvas)
   1. Kurzpräsentation der im Vorfeld am besten bewerteten Ideen im Workshop durch die jeweiligen Ideengeber
   2. Erste Bewertungsrunde
   3. Fragerunde: Ergänzungen & Diskussion
   4. Zweite Bewertungsrunde und finale Priorisierung
4. Bündelung und Budgetabschätzung (Innovationslandkarte)
   --> Thematische Schwerpunktsetzung & Visualisierung zusammenhängender Themen

• Einbeziehung des gesamten Teams
• Durch Workshop ggf. Weiterentwicklung von guten zu noch besseren Ideen
• Grobe Abschätzung der Benefits / Kosten
• Gemeinsame Priorisierung durch das Team stärkt Commitment zu den ausgewählten Themen
• „Innovationsbudget“ wird konkretisiert!

• Vorgehen ist erklärungsbedürftig
• Team muss gedanklich „bereit“ dafür sein
• Workshop kostet Zeit

Unter Projektcontrolling versteht man alle Maßnahmen, die dazu dienen, den tatsächlichen Projektverlauf mit der ursprünglichen bzw. der überarbeiteten Planung in Einklang zu bringen. Der Projektleiter muss agieren und nicht reagieren. Er ist gefordert, das Projekt aktiv zu beeinflussen und damit zu steuern.

• Korrekte Messung der Projekt-Performance
• Prognosen zum weiteren Projektverlauf ermöglichen
• Projektmanager werden zur fundierten Projektplanung bzw. zu einem strukturierten Vorgehen „gezwungen“
• Erfolgreicher Kampf gegen das „90%-Syndrom“

• Probleme bei der Schätzung der Fertigstellungsgrade einzelner Arbeitspakete
• Implementierung und laufende Pflege erfordern gewisse Disziplin
• Projektumfang bzw. Kundenanforderungen an das Projekt ändern sich während der Realisationsphase

• Auf Sicht fahren: Ex ante nur kurze Zeiträume fix planen
• Iterative Anpassung: Regelmäßige Positionsbestimmung und Neuplanung
• Nutzenbewertung: Bei jeder Iteration neu in Frage stellen

sich ändernde Ziele und Erkenntnisse während der Laufzeit

• Budget und Endtermin sind vorab fix definiert
• Projektergebnisse werden vorab mit allen Stakeholdern abgestimmt 
• Abweichungsanalysen sind möglich

• das Scheitern von Projekten wird zu spät erkannt
• Komplexe Projekte sind schwer planbar
• Hoher Planungsaufwand
   

• Hohe Planungsgenauigkeit je Phase (durch kurze Planungshorizonte
• Qualität der Informationen steigt während des Projektes
• Leistungsfortschritt ist an Ergebnissen ersichtlich und muss nicht aus Hilfsgrößen hochgerechnet werden

• Budget steht zum Projektstart nicht fest
• Personalbedarf zum Start über die Laufzeit nicht fixiert
• Projektergebnisse und realisierter Nutzen zu Beginn noch unklar

Summe aus: (1-10)

1. Value / Benefit Score – wie groß ist der Nutzen, wenn es gelingt?
2. Project Quality Rating – wie gut ist das Team?
3. „Credit Risk Score“ – wie wahrscheinlich ist der Erfolg?

• Einfach Anwendbar
• Zeitlicher Fortschritt wird eingerechnet
• Universell einsetzbar
• EV arbeitet nur Kostenorientiert
• Gewichtung und Bewertung können subjektiv sein

• Unbegrenzt statt endlich
• individieller statt bekannter Nutzen
• Diversifiziertes Gut statt Massenware
• Käuferabhängiger Preis statt Marktpreis

• Bereitschaft zur Akzeptanz zum Verzicht („WTA“)
• Akquisitionskosten
• Marktpreis zum Erwerb
• Kosten des Datenverlustes

• IT-Produkte sind ein Paket aus Applikation, Infrastruktur und Support
• Produktvarianten gibt es nur für definierte Prozessvarianten

VORTEILE

• Wenige Produkte im Katalog
• Für einen Kunden sind meist nur 1 bis 3 Produkte relevant
• Einfache Kalkulation und Abrechnung

NACHTEILE

• Kunde hat wenig Einfluss auf die Qualität der Leistung – Standard
• Geringer Sparanreiz bei integrierten Leistungen („Flatrate“)

• Verschiedene Packages für Infrastruktur, Arbeitsplatzausstattung, Applikationen und Support können individuell kombiniert werden
• Viele Varianten für den Kunden realisierbar

VORTEILE

• Kunde kann sich sein „IT-Produkt“ selbst konfigurieren
• Kunde kann Kosten vermeiden, indem er sparsam konfiguriert

NACHTEILE

• Kunde hat komplexes Leistungsangebot zu beurteilen
• Sehr viele Produktvarianten in der IT
• Aufwändige Kalkulation und Abrechnung der Leistungen

• IT-Kosten verursachungsgerecht verteilen
• Kostentransparenz und -vergleichbarkeit herstellen
• Verschwendung vermeiden

Kosten durch Anzahl MA (oder ähnliches)

Vorteile

• kaum Aufwand

Nachweile

• nicht verursachergerecht
• keine Kostentransparenz
• keine Beeinflussung der Kosten möglich