AO-Psychologie

Personalauswahlverfahren müssen
objektiv, reliabel und valide sein.

Unter Objektivität versteht man die Unabhängigkeit der Ergebnisse von der Person, die den Test leitet. Das bedeutet, dass ein Test dann sehr objektiv ist, wenn bei gleichen Testpersonen unterschiedliche Testleitungen zum gleichen Ergebnis kommen.

Die Reliabilität eines Tests, also dessen Zuverlässigkeit, beschreibt die Genauigkeit, mit der ein Test ein bestimmtes Merkmal misst, unabhängig davon, ob der Test auch wirklich das Merkmal misst, das gemessen werden soll.

Man bezeichnet einen Test als sehr valide, wenn man von den Ergebnissen unmittelbare und fehlerfreie Rückschlüsse auf die Ausprägung eines Merkmals ziehen kann. Die Validität eines Tests gibt demnach den Grad der Genauigkeit an, mit dem der Test das Merkmal misst, welches er vorgibt zu messen. Bei der Validität unterscheidet man zwischen Inhaltsvalidität, Augenscheinvalidität, Konstruktvalidität und Kriteriumsvalidität.

Sie dient zur Vorhersage von Kriterienwerten, die zeitlich nach den eigentlichen Testwerten erhoben werden, was eine Prognose von zukünftigem Verhalten oder zukünftigen Leistungen ermöglicht und deshalb eine große Bedeutung für die
Eignungsdiagnostik hat. 

Sie bezeichnet den Beitrag, den ein weiterer Test über ein bereits vorhandenes Testverfahren hinaus zur Vorhersage eines Kriteriums leistet. Wenn beispielsweise in einem Unternehmen bislang ausschließlich unstrukturierte Interviews durchgeführt wurden und seit kurzem zusätzlich Intelligenztests eingesetzt werden, dann wird bei der inkrementellen Validität eingeschätzt, wie viel der Intelligenztest über das unstrukturierte Interview hinaus zur Vorhersage des Berufserfolgs beiträgt.

• Ökonomie.
  • Bei der Betrachtung der Ökonomie geht es insbesondere darum inwieweit der Nutzen des Personalauswahlverfahrens den Aufwand rechtfertigt
• Fairness.
  • Diskriminierungen bei der Personalauswahl konnten in zahlreichen Studien aufgezeigt werden
• Soziale Validität.
  • Im Hinblick auf die soziale Validität zeigt sich, dass Interviews und Arbeitsproben von den Bewerbenden positiver.
    als Intelligenztests eingeschätzt werden.

• Der biografische Ansatz ermittelt Verhaltensergebnisse und folgt dem Prinzip der Vorhersagevalidität bzw. prädiktiven Validität.
• Eigenschaftsorientierte Verfahren erfassen zeitlich stabile Merkmale (z. B. Gewissenhaftigkeit) und werden primär hinsichtlich ihrer Konstruktvalidität geprüft: Ein Verfahren ist dann konstruktvalide, wenn es das betreffende Merkmal so misst, dass dies mit vorhandenen Theorien übereinstimmt.
• Simulationsorientierte Verfahren erfassen Verhalten, das in ähnlicher oder gleicher Form auch am Arbeitsplatz gezeigt wird. Sie folgen dem Prinzip der inhaltlichen Validität, bei dem der Test die zu erfassende Verhaltensweise repräsentiert.

Ein Verfahren, das alle Aspekte des trimodalen Ansatzes vereint, ist das Multimodale Interview (MMI®). Es kombiniert die drei zentralen Ansätze der Eignungsdiagnostik und besteht aus acht Phasen, angefangen vom Gesprächsbeginn bis hin zum Gesprächsabschluss

Biografieorientierte Verfahren dienen der Vorhersage zukünftigen Arbeitsverhaltens anhand der beruflichen Vergangenheit.

• Biografischer Fragebogen
• Biografisches Interview:
• Bewerbungsunterlagen

• Intelligenztests
• Persönlichkeitstests
• Integritätstests

• Arbeitsproben
• Praktika und Probezeit

Assessment-Center sind die kostenintensivsten Personalauswahlverfahren und bieten die Möglichkeit, viele Bewerbende parallel zu bewerten. Assessment-Center (AC) zählen ebenfalls zu den simulationsorientierten Verfahren.

Typische AC-Übungen sind z. B. Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Präsentationsaufgaben, Interviews und Postkorb-Übungen.

Beim AC schätzen die Beobachtenden die sich Bewerbenden auf vorgegebene Dimensionen ein. Die Einzelergebnisse werden zu einer Gesamtbeurteilung integriert.

Die häufigsten Personalauswahlverfahren sind Analysen der Bewerbungsmappen, strukturierte Interviews und Online-Bewerbungen. Arbeitsproben, IQ-Tests und strukturierte Interviews sagen Berufserfolg am validesten vorher. Integritätstests,
Arbeitsproben und strukturierte Interviews haben

Arbeitsproben, IQ-Tests und strukturierte Interviews sagen Berufserfolg am validesten vorher. Integritätstests, Arbeitsproben und strukturierte Interviews haben zusätzlich zu Intelligenztests die höchsten inkrementellen Validitäten. 

• Der Nutzen von Personalauswahlverfahren kann in monetären Kennzahlen ausgedrückt werden.
• Bei Berufen, die sich nicht direkt durch Produktions- oder Verkaufszahlen kennzeichnen, können beispielsweise Schätzverfahren zum Einsatz kommen, bei denen etwa Vorgesetzte mit Expertise den finanziellen Wert der durchschnittlichen Leistung der Mitarbeitenden oder aber die benötigten Kosten für die Ausführung einer beruflichen Tätigkeit einschätzen

Das wohl bekannteste Nutzenmodell wurde von Taylor u. Russell (1939) entwickelt. Danach wird die Erfolgsquote eines Personalauswahlverfahrens, also der Anteil der geeigneten Bewerbenden von den insgesamt eingestellten Bewerbenden, durch die folgenden drei Einflussgrößen bestimmt:

• Validitätskoeffizient des verwendeten Verfahrens,
• Basisquote, d. h. Anteil der prinzipiell geeigneten Bewerbenden von den insgesamt vorhandenen Bewerbenden,
• Selektionsquote, d. h. Anteil der eingestellten Bewerbenden von den insgesamt vorhandenen Bewerbenden.

Das Brogden-Cronbach-Gleser-Modell berücksichtigt den monetären Nutzen von Personalauswahlverfahren (Brogden, 1949; Cronbach u. Gleser, 1965). Trotz zahlreicher Erweiterungen gilt es auch heute noch als Standard im Gebiet der Kosten-Nutzen-Analysen (Rowold, 2007)

Eignungsbeurteilungen können für die sich bewerbende Person sowohl finanzielle Kosten (z. B. Reisen zum Vorstellungsgespräch) als auch psychische Kosten (z. B. enttäuschte Erwartungen) verursachen (Hornke, 2004). Zudem können langfristig bei einer qualitativ minderwertigen Personalauswahl Über- und Unterforderung am Arbeitsplatz für die
ausgewählte Person resultieren (Kersting, 2004a). Auf Seiten des Unternehmens entstehen Kosten für den kompletten Personalauswahlprozess und für die Einarbeitung der neuen Arbeitskraft

Teams bestehen aus mehreren Personen, die interagieren, voneinander abhängig sind, ein gemeinsames Ziel verfolgen und ein Wir-Gefühl haben. Sie werden durch andere und durch sich selbst als Gruppe wahrgenommen

• Spezialisierung
  • Sie gibt das Ausmaß an, in dem Teammitglieder spezialisiertes Wissen und Fähigkeiten haben.
• Hierarchie
  • Bei dieser Dimension geht es um die Verteilung von Macht. Sie gibt an, inwiefern die Verantwortung für Entscheidungen der Gruppe einer einzelnen Person oder aber dem gesamten Team obliegt.
• Beständigkeit
  • Diese Dimension beschreibt das Ausmaß, in dem die Mitgliedschaft in einem Team über die Zeit stabil ist.
• Integration
  • Bei dieser Dimension geht es um die Integration von Teams in die Arbeitsorganisation.

Teams bilden dabei das Verbindungsstück zwischen Organisation und Individuum.

IPO-Modelle nehmen an, dass Inputvariablen über Moderation oder Mediation die Erfolgsmaße beeinflussen. Je nach Studie werden unterschiedliche Variablen untersucht. Weiterhin unterscheiden sich die Modelle in der angenommenen Komplexität und Dynamik. Für die Leistungsbewertung von Teams werden unter anderem Input-Prozess-Output-Modelle (IPO-Modelle) herangezogen.

Zu den Inputvariablen zählen spezifische Merkmale des Individuums, der Gruppe und der Organisation.

Eine wichtige Prozessvariable ist die Kommunikation. Nur durch eine regelmäßige, angemessene und offene Kommunikation im Team ist es möglich, Wissen und Erfahrungen zu teilen, Ideen zu diskutieren und neue Ideen zu generieren, sich gegenseitig zu unterstützen und Feedback zu geben.

Bei den Outputvariablen kann zwischen der individuellen Ebene (z. B. Wohlbefinden) und der Teamebene
(z. B. Teamleistung) differenziert werden. Die zu bearbeitende Aufgabe des Teams und die zur Verfügung stehenden
Ressourcen moderieren den Zusammenhang zwischen Prozessund Outputvariablen.

Teamentwicklungsmaßnahmen zielen darauf ab, teaminterne Prozesse zu optimieren und Probleme zu reduzieren.

• Forming
• Storming
• Norming
• Performing

Es geht davon aus, dass ein Team bereits ab dem ersten Treffen mit der Bearbeitung der Arbeitsaufgabe beginnt, allerdings auf einem relativ geringen Ausgangsniveau. Ein einmal festgelegter Ansatz bzw. ein festgelegtes Vorgehen wird dann etwa bis zur Halbzeit des Projekts beibehalten.

• ein Team wird neu gebildet
• dem Team fehlen Regeln oder Strukturen
• das Team unterliegt negativen gruppendynamischen Prozessen
• es liegt ein im Vorfeld klar definiertes Problem vor
• das Team arbeitet ineffektiv
• die mangelnde Kommunikation zwischen Teammitgliedern führt zu Missverständnissen oder Konflikten
• es mangelt an unterstützenden Techniken
• das Team möchte zu den Besten gehören
• persönliche positive Erfahrung mit Teamentwicklung
• Führungskräfteentwicklung, die das Team mit in den Blickpunkt nimmt
• der Abschluss eines Projektes
• Teamkrisen
• eine Eskalation, so dass nichts mehr im Team geht

Teamentwicklung umfasst idealerweise die Phasen:

• Kontakt
• Diagnose
• Planung
• Durchführung
• Evaluation.