AO-Psychologie

Die Interaktion-Prozess-Analyse (IPA) von Bales (1950) war eines der ersten prozessanalytischen Verfahren, bei denen aufgabenbezogene (Beantwortungsversuche und Fragen) und sozio-emotionale Beiträge (positive und negative) unterschieden wurden.

Mithilfe strukturanalytischer Verfahren wird der momentane Zustand im Team abgebildet. Hoher Beliebtheit erfreuen sich dabei Fragebogen, die individuelle Vorlieben der einzelnen Teammitglieder zu den Themen Lernen, Denken, Problemlösen und Werten abbilden.

• Outdoor-Training
  • Outdoor-Trainings finden in freier Natur statt und basieren meist auf körperlichen Aktivitäten (z. B. Hochseilgarten zur Vertrauensbildung).
• Feedback
  • Feedback kann als Ausgangspunkt für Teamentwicklungsmaßnahmen gesehen werden.
• Teamreflexivität
  • Teamreflexivität ist das Ausmaß der Reflexion teambezogener Aspekte und der daraus resultierenden Verhaltensanpassung.
• Teamcoaching
  • Teamcoaching ist ein Ansatz zur nachhaltigen Begleitung von Teams.

High Responsibility Teams (HRT) tragen viel Verantwortung z. B. in der Luftfahrt, der Polizei, der Feuerwehr, in der  medizinischen Versorgung oder der Kernenergie. Je besser die Teams zusammenarbeiten, desto mehr Menschenleben können gerettet werden.

Für HRT wurde ein spezielles Training entwickelt: das Crew Resource Management Training CRM). Um den Transfer zu gewährleisten, müssen die Inhalte eines CRMTrainings an die Teams und Arbeitskontexte angepasst werden.

Für die Untersuchung und das Anstreben von Arbeitszufriedenheit gibt es verschiedene Gründe: Arbeitszufriedenheit
als eigenständiges humanitäres Ziel, als Mittel zur Erreichung von Organisationszielen und als gesellschaftliches Ziel.

Untersucht man die Arbeitszufriedenheit in Organisationen, so wird sie entweder als globales Maß (z. B. mit einem einzelnen Item wie »Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeit im Allgemeinen?«) oder in Facetten gemessen.

• Job Descriptive Index
• Job Satisfaction Survey
• Skala zur Messung der allgemeinen Zufriedenheit
• Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)

• Selektion von bestimmten Aspekten der Arbeitszufriedenheit
• Subjektivität der Realität
• subjektive Strukturen
• soziale Erwünschtheit,
• Verfügbarkeitsheuristik,
• Rekonstruktion und Rationalisierung,
• Stimmung und Bewertung.

Herzberg fragte in seiner Pittsburgh-Studie mit der Methode der kritischen Ereignisse (Flanagan, 1954) Beschäftigte nach Arbeitssituationen, in denen sie außergewöhnlich zufrieden oder außergewöhnlich unzufrieden waren. Dann wurden die Befragten aufgefordert zu beschreiben, was sich ereignet hat. Dabei konnte er zwei verschiedene Faktoren identifizieren:

• Der erste Faktor (Motivatoren) umfasst Variablen, die lediglich die Zufriedenheit der Mitarbeitenden beeinflussen,
• der zweite Faktor (Hygienefaktoren) solche, die ausschließlich auf die Arbeitsunzufriedenheit wirken.

Vorhandene Motivatoren führen zu Arbeitszufriedenheit, nicht vorhandene Motivatoren zu einem neutralen Zustand. Vorhandene Hygienefaktoren können Arbeitsunzufriedenheit verhindern.

Motivatoren beziehen sich eher auf den Arbeitsinhalt und Hygienefaktoren eher auf den Arbeitskontext.

Das Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit berücksichtigt, dass Entstehung und Umgang mit Arbeits( un)zufriedenheit
dynamisch sind. Das Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit postuliert verschiedene Formen an Arbeitszufriedenheit. 

Das Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit postuliert verschiedene Formen von Arbeitszufriedenheit. Ausgangspunkt des Modells ist ein Vergleich zwischen den eigenen Bedürfnissen und Erwartungen (Soll) und deren tatsächlichen Realisierung in der Arbeitssituation (Ist). Kommt es zu einem negativen Ergebnis, besitzt die Arbeitskraft verschiedene Strategien, um diesen unangenehmen Zustand zu bewältigen (Copingstrategien). Senkt sie ihre Ansprüche, so entsteht eine Art resignative Arbeitszufriedenheit

Faktoren, die Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit besitzen.

Faktoren, auf die sich die Arbeitszufriedenheit auswirkt.

In den Ohio-Studien wird zwischen einem an den Mitarbeitenden orientierten und einem an den Aufgaben orientierten Führungsstil unterschieden. Judge et al. (2004) fanden in ihrer Metaanalyse für den Zusammenhang zwischen der Orientierung der Führungskräfte an den Mitarbeitenden und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden einen Zusammenhang von r = .40. Der Zusammenhang zwischen Aufgabenorientierung und der Arbeitszufriedenheit war um etwa die Hälfte niedriger.

Das Vertrauen in die Führungskraft, das Kollegium und die Organisation beeinflussen die Arbeitszufriedenheit positiv. Psychologisches Empowerment korreliert mit Arbeitszufriedenheit und bestet aus vier Facetten:
Kompetenz, Bedeutsamkeit, Einfluss und Selbstbestimmung. Und Es bestehen positive Zusammenhänge
zwischen dem Alter und der Arbeitszufriedenheit. Und Es bestehen Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsfaktoren
und der Arbeitszufriedenheit.

• Mangelnde Arbeitszufriedenheit kann mit erheblichen persönlichen Kosten der Mitarbeitenden einhergehen.
• Arbeitszufriedenheit hängt negativ mit Absentismus und Fluktuation zusammen.
• Arbeitszufriedenheit und destruktives Arbeitnehmerverhalten sind negativ miteinander assoziiert.

Arbeitszufriedenheit ist retrospektiv, Arbeitsmotivation prospektiv ausgerichtet.

Theorien der Arbeitsmotivation lassen sich grob in zwei Klassen einteilen:

• Die sogenannten Inhaltstheorien fokussieren die zentralen Inhalte der Motive und damit die Motivquellen. (WAS)
• Die sogenannten Prozesstheorien konzentrieren sich hingegen auf die psychologischen Prozesse, die dazu führen, dass und wie eine Handlung durchgeführt wird (Wie?)

Sie postulieren in ihrem Job Characteristics Model Hypothesen über motivationsfördernde Merkmale der Arbeitssituation und deren Auswirkungen auf das Erleben und Verhalten der Beschäftigten.

• Anforderungsvielfalt (skill variety):
  • Ausmaß, in dem eine Tätigkeit eine Vielzahl verschiedener Aktivitäten beinhaltet, welche verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitskraft erfordern.
• Ganzheitlichkeit der Aufgabe (task identity):
  • Ausmaß, in dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen, identifizierbaren Produktes oder einer Dienstleistung erfordert.
• Bedeutung der Aufgabe (task significance):
  • Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen beträchtlichen Einfluss auf das Leben anderer hat.
• Autonomie (autonomy):
  • Ausmaß, in dem die Tätigkeit Freiheit bei der Einteilung der Arbeit und der Wahl der Vorgehensweise bietet.
• Rückmeldung durch die Tätigkeit (feedback from the job):
  • Ausmaß, in dem die Ausführung der Tätigkeit selbst direkte und klare Informationen über die Leistung der Arbeitskraft dabei gibt.

Das Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell (VIE-Modell) wurde von Vroom (1964) formuliert. Es geht davon aus, dass Menschen, bevor sie eine Entscheidung für eine Handlung treffen, die Kosten und den Nutzen abwägen. Wie motiviert eine Person am Arbeitsplatz ist, hängt laut Vroom von drei Variablen ab:

• Erwartung (E): Wird meine Bemühung dazu führen, dass ich das konkrete Arbeitsziel auch erreichen kann?
• Instrumentalität (I): Inwieweit ist das Handlungsziel ein geeigneter Weg, um persönliche Ziele zu erreichen (z. B. mehr zu leisten)?
• Valenz (V): Wie wichtig/attraktiv ist für mich das jeweilige persönliche Ziel (z. B. eine Beförderung)?

Eine Arbeitskraft wird dann gute Leistung vollbringen, wenn sie:

• eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass die eigenen Bemühungen auch in hoher Arbeitsleistung resultieren (Erwartung),
• damit rechnen kann, dass gute Arbeitsleistung auch zum Erreichen der persönlichen Ziele führt (Instrumentalität),
• diese persönlichen Ziele als positiv attraktiv empfindet (Valenz).

Die Equity-Theorie geht davon aus, dass Menschen für ihren Einsatz eine faire Gegenleistung erwarten.
Menschen vergleichen sich mit anderen am Arbeitsplatz.Unterbezahlung und Überbelohnung sind Formen der Unausgeglichenheit. Es gibt verschiedene Strategien, um Ungleichgewichte zu beseitigen.

An der Gerechtigkeitstheorie sind verschiedene Punkte zu kritisieren. Sie geht z. B. davon aus, dass sich Menschen rational verhalten, was nicht immer der Fall ist. Weiterhin berücksichtigt sie nur die  Verteilungsgerechtigkeit. Andere Gerechtigkeitsarten, wie die prozedurale oder die interaktionale Gerechtigkeit, werden hingegen nicht beachtet. Bei der prozeduralen Gerechtigkeit handelt es sich um die wahrgenommene
Fairness der Prozesse, die zur Verteilung der Ergebnisse führt; bei der interaktionalen Gerechtigkeit handelt es sich um die Fairness, die bezüglich des sozialen Verhaltens z. B. der Führungskraft empfunden wird

Die Zielsetzungstheorie (Locke u. Latham, 1990) geht davon aus, dass Ziele zu höherer Leistung führen können. Nach Locke und Latham (1990) sind Ziele bewusste Vornahmen einer Person, die sich auf zukünftige von ihr angestrebte Handlungsresultate beziehen. Die Ziele können unterschiedlicher Herkunft sein, ihren Ursprung in der handelnden Person selbst haben, gemeinsam (partizipativ) festgelegt werden oder von anderen Personen vorgegeben werden (Wegge, 2015). Besondere Relevanz werden dabei zwei Aspekten zugesprochen: der Zielschwierigkeit und der Zielspezifität. Herausfordernde Ziele, die aber noch erreichbar sind, sollen zu besseren Leistungen führen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele. Gleiches soll für präzise und spezifische Ziele gegenüber allgemeinen und vagen Zielen gelten.

Unter der Prinzipal - Agent - Theorie (aus dem engl. Zusammenhang etwa "Auftraggeber-Auftragnehmer-Theorie")versteht man einen Erklärungsansatz, um das Handeln von Menschen in einer Hierarchie zu erklären. Kennzeichnend für solche Beziehungen ist ein Informationsgefälle zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Diese asymmetrische Informationsbeziehung wird immer dann zu einem Problem, wenn bei den Akteuren unterschiedliche Interessen angenommen werden müssen. Deswegen werden Kontrollmaßnahmen erforscht, die diesen negativen Effekten entgegenwirken können.

• Vertrag als zentrales Element
• systematische Personalauswahl
• (bürokratische) Kontrolle
• Zeit- und Leistungserfassung
• Anreizsysteme 

Nein, denn:

Menschen verfügen nicht über sämtliche entscheidungsrelevanten Informationen. ▪ Selbst wenn: menschliche Kapazität zur Aufnahme und Verarbeitung von Informationen ist begrenzt und fehleranfällig. ▪ Menschen urteilen und handeln nur selten rational-logisch und unterscheiden sich in ihren Bedürfnissen, Wertvorstellungen, Zielsetzungen etc.

 kognitive Faustregel, die Menschen verwenden, um zu einem Urteil zu gelangen 

Neigung, das Verhalten einer Person auf deren Persönlichkeitseigenschaften zurückzuführen, obwohl das Verhalten auch durch die Situation verursacht sein kann ?

 Menschen lassen sich bei Schätzungen und Entscheidungen (unbewusst) durch numerische Informationen aus der Umgebung beeinflussen Ein numerisches Urteil (z.B. über die angemessene Preishöhe) wird durch einen vorher gesetzten numerischen Anker in dessen Richtung beeinflusst 

 Studien zur Steigerung der Arbeitsleistung in den HawthorneWerken (Western Electric; Mayo, Roethlisberger, Dickson et al.)