Fern-Universität Hagen


Kartei Details

Karten 131
Lernende 13
Sprache Deutsch
Kategorie Psychologie
Stufe Universität
Erstellt / Aktualisiert 05.08.2019 / 22.10.2023
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89. Arbeitseinstellung & Emotionen

Arbeitszufriedenheit

  • emotionaler Zustand, der aus der Bewertung der Arbeitssituation und deren Teilaspekte durch Arbeitsplatzinhaber besteht

Forschungsergebnisse

  • Arbeitszufriedenheit hängt in moderater Höhe von Merkmalen der Arbeit ab
  • sowie bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen
  • korreliert mit allgemeiner Lebenszufriedenheit

90. Theorien der Arbeitszufriedenheit

Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann

  • mittels kognitiver Strategien: Vergleich der Ist-Situation mit angestrebtem Zustand
  • mittels verschiedener Strategien: Anpassung des Anspruchsniveaus/Wahrnehmung/ Verhalten —> Herstellung Gleichgewicht

—> 6 Formen der Arbeitszufriedenheit

  • Progressiv: Zufriedenheit + Erhöhung des Anspruchsniveaus
  • stabilisiert: Zufriedenheit + Beibehaltung des Anspruchsniveaus
  • Resignativ: Unzufriedenheit + Senkung des Anspruchsniveaus
  • Pseudo: Unzufriedenheit + Beibehaltung des Anspruchsniveaus + Verfälschung der Wahrnehmung
  • fixiert: Unzufriedenheit + Beibehaltung des Anspruchsniveaus + ohne Problemlösungsversuche
  • konstruktiv: Unzufriedenheit + Beibehaltung des Anspruchsniveaus + neue Problemlösungsversuche

Organizational Commitment

  • Bindung an Organisation
    • affektiv: Bindung aufgrund emotionaler Identifikation
    • normativ: Bindung aufgrund moralischer Verpflichtung
    • kalkulatorisch: continuance. Bidnung aufgrund des Mangels an Alternativen

Theorie affektiver Ereignisse

  • Modell, dass die Entstehung von Arbeitszufriedenheit als die Konsequenz emotional besetzter episodischer Erlebnisse erklärt

91. Mitarbeiterführung

Führung

  • absichtsvolle & zielgerichtete soziale Einflussnahme Arbeitssituationen
  • Ziel: gemeinsame Aufgabenerfüllung
  • Einflussnahme bedarf als Voraussetzung der Macht
  • Führung kann in hierarchischer Hinsicht auf laterale oder von unten nach oben erfolgen

Machtgrundlagen (French & Raven)

  • 1. Belohnung
  • 2. Zwang
  • 3. Legitimation
  • 4. Expertise
  • 5. Information
  • 6. Referenz-/ Beziehungsmacht

Mikropolitik

  • Anwendung zum Aufbau von Macht & Verfolgung von Eigeninteressen

92. Ansatzpunkte des Führungshandelns - Persönlichkeitsorientiert

Great Man Theory: klassische BWL-Annahme, dass man zum Führer geboren sein müsse. —> Relevanz der Persönlichkeitsmerkmale

moderate Zusammenhänge mit Intelligenz & Big-5-Faktoren, Infernaler Kontrollüberzeugung, Integrität

Persönlichkeitsorientierte Führungsforschung (McClelland): Führungskräfte sind im Mittel eher macht- als leistungsmotiviert. Führungserfolge korrespondieren tendenziell eher mit ausgeprägtem Leistungsmotiv

93. Ansatzpunkte des Führungshandelns - Charismatische & transformationale Führung

  • charismatisch Führung (Weber)
  • Transformationale Führung (Bass):
    • 1. Idealisierter Einfluss: Vorbildfunktion als Kern des Charisma
    • 2. Inspirierende Motivierung: Vermittlung von Visionen & Optimismus
    • 3. Intellektuelle Stimulation: Anregung zu kritischem & kreativem Denken
    • 4. Individualisierte Beachtung: Förderung & Eingehen auf individuelle Mitarbeiterbedürfnisse
  • von obigen Dimensionen zu unterschiedene sind transaktionale Führung: Motivation durch Anreize & faire Austauschbeziehungen, sowie Verzicht auf eigentliches Führungshandeln
  • Charisma: Erlernbares Führungsverhalten

94. Ansatzpunkte des Führungshandelns - Verhaltensbezogene Ansätze

Ohio-Studien (Stogdill): Unterscheidung 2 empirisch unabhängiger Führungsstile

  • Personorientierung vs. Aufgabenorientierung: generelle Verhaltensstile. Ausgerichtet auf Aufbau vertrauensvoller Beziehungen vs. auf effiziente Erfüllung der Aufgaben
    • Führungskräfte sollten sowohl als auch beherrschen
    • Kernaussagen der Unabhängigkeit & positiven Zusammenhangs beider Stile mit der Leistung ließen sich weitgehend bestätigen
    • innerhalb neu gebildeter Gruppen bildet sich eine Differenzierung von aufgabenbezogenen und emotionalen Führungsrollen auf unterschiedliche Personen aus
    • mangelnde Berücksichtigung der Führungssituation

95. Ansatzpunkte des Führungshandelns - Situative Ansätze

Kontingenztheorien der Führung (Fiedler): Personen-/ Aufgabenorientierung, bei dem die Pole einer Dimension zudem der Ausdruck einer stabilen
Persönlichkeitseigenschaft des Führenden sein sollen

  • Least-Preferred-Coworker (LPC-) Index: relative positve Beurteilung einer Führungskraft durch deren am wenigsten geschätzten Mitarbeiter
  • Die Günstigkeit einer Situation entscheidet darüber ob eher Personen- oder Aufgabenorientierung zum Erfolg führt. Abhängig von 3 Merkmalen
    • 1. Beziehungsorientierung
    • 2. Aufgabenstrukturierung
    • 3. Positionsmacht
  • Mitarbeiterorientierung ist in Situation mittlerer Günstigkeit erfolgsversprechend
  • Aufgabenorientierung empfiehlt sich in Situationen extrem günstiger/ungünstigen Bedingungen

96. Ansatzpunkte des Führungshandelns

Weg-Ziel-Theorien: Führung als Klärung & Erreichung der Ziele der einzelnen Gruppenmitglieder. Anforderungen an Führungskraft liegt darin, ein ganzes
Arsenal an Führungsstilen zu beherrschen, die dann flexibel an Situation angepasst werden können

Normative Führungstheorien (Vroom et al.): Führungskraft ist aufgefordert zunächst die Entscheidungssituation einzuschätzen durch eine Art Checkliste —> Je nach Antwort wird in Form eines Entscheidungsbaumes das Spektrum zulässiger/ Erfolg versprechender Entscheidungsstrategien eingegrenzt, welche durch Grad der Partizipation der Gruppenmitglieder gekennzeichnet sind

LMX-Theorie (Graen et al.) Leader-Member-Exchange: Bezieht sich auf spezifischen Aspekt der Führungssituation (Beziehungsqualität & einzelnen
Geführten). Innerer Kreis bevorzugter Mitarbeiter & Äußerer Kreis als problematisch empfundener Mitarbeiter

97. Gruppenarbeit

Team/ Arbeitsgruppe

Mehrere Personen arbeiten in direkter Interaktion über einen längeren Zeitraum hinweg an einer gemeinsamen Aufgabe. Dabei bilden sich unterschiedliche Rollen/ gemeinsame Normen/ Gruppenidentität heraus

Phasenmodell der Gruppenentwicklung

  • 1. Forming: gegenseitiges Abtasten
  • 2. Storming: kontrovers geführte wechselseitige Herausforderung
  • 3. Norming: Herausbildung etablierter Normen & Rollen
  • 4. Performing: Konzentration auf gemeinsame Zielerreichung
  • 5. Adjourning: Geplante Auflösung der Gruppe

—> Maximales Gruppenpotential stellt sich nicht sofort ein und ist nicht konstant. Nach Vorstellungen eines punktuellen Equilibriums oszilliert die Gruppenleistung
zwischen Phasen der Konzentration auf die Aufgabe und Fokus auf die Beziehungsebene

Gruppennormen

innerhalb der Gruppe geteilte Erwartungen darüber, welches Verhalten der Mitglieder üblich & erwünscht ist. —> Negative Folgen: Konformität, Ausgrenzung, Abwertung Anderer, Leistungszurückhaltung

Gruppenkohäsion

Durchschnittliche Attraktivität der Gruppe für ihre Mitglieder. Kann durch Attraktivität der Aufgabe/ sozio-emotionale/ Statusfunktion der Gruppe bedingt sein

Gruppendenken

Art kollektiver Verblendung in hoch kohäsiven Gruppen —> Entwicklung einer Eigendynamik hin zur Illusion der Unverletzlichkeit/ Unfehlbarkeit                    Verwandte Konzepte:

  • Risky Shift: Risikoschub. Verschiebung hin zu hoch riskanten Gruppenentscheidungen
  • Conservtive Shift. Risikomeidung. mangelnde Bereitschaft, Verantwortung für die ganze Gruppe betreffende Entscheidungen zu tragen —> Gruppenpolarisierung

98. Studie Seashore: Gruppenkohäsion

  • 200 Arbeitsgruppen eines amerikanischen Industrieunternehmens
  • Entwicklung eines Messverfahrens zur Kohäsion

1. Höhere Kohäsion führt zu Homogenisierung der Leistung innerhalb der Gruppe. —> Ausdruck der Verstärkung der Normen durch Kohäsion, welche
eine Normabweichung unwahrscheinlicher macht

2. Kohäsion erhöht die mittlere Leistung in den Gruppen, wenn die Gruppenmitglieder die Ziele der Unternehmensführung teilen. Bei negativer
Einstellung zum Management führt Kohäsion zu Leistungszurückhaltung

—> Der postiive Zusammenhang zwischen Kohäsion & Leistung wird moderiert durch die Einstellung der Gruppenmitglieder zum Management

99. Soziale Einflüsse auf Motivation

Motvationverluste:

  • social loafing: eher unabsichtliche Reduktion der eigenen Anstrengung
  • free riding: bewusste Reduktion der eigenen Anstrengung
  • Sucker-Effekt: Demotivierung durch bei anderen beobachtetes Trittbrettfahren
  • soldiering: kollektive Leistungsreduktion aus Protest gegen illegitime Anforderungen von aussen

Motivationsgewinne:

  • Social facilitation: durch Beobachtung wahrgenommene Wettbewerbsituation in Gruppen ausgelöste Willensanstrengung
  • Social compensation: Versuch Leistungsstarker, dass Gruppenziel durch Ausgleich sozial schwächerer Einzelleistungen zu retten
  • social laboring: eine durch den Wettbewerb mit einer out-group angeregten kollektiven Leistungssteigerung

100. Aufgabentypen

additive Aufgaben: Einzelbeiträge können einfach addiert werden. Motivations-/ Koordinationsverluste/ Produktionsblockaden führen zu Einbußen der durchschnittlichen Einzelbeiträge in Gruppen

kompensatorische Aufgaben: der statistische Fehlerausgleich führt i.d.R. zu Überlegenheit von Gruppenurteilen

disfunktive Aufgaben: Beste Lösung ist identifizierbar

konjunktive Aufgaben: Alle Mitglieder müssen ihren Beitrag leisten. Schwächstes Mitglied als Engpass

101. Arbeitsgruppentypen

Produktionsteams: Kooperation in industrieller Fertigung
 

Serviceteams: (Flugbegleiter-Crew) Relativ geringes Maß an individueller Spezialisierung mit Rollenidentifizierung

Führungsteams: (Unternehmensvorstand) Stärkere individuelle Spezialisierung

Projektteams: aus Fachleuten unterschiedlicher Bereiche zusammengestellt zur Lösung komplexer Aufgaben

Beratende Teams: Mitarbeiter übernehmen Zusatzaufgaben zu ihrer eigentlichen Kernaufgabe

Qualitätszirkel: unmittelbar mit der Fertigung befasste Arbeiter kooperieren neben ihrer Arbeit eigenverantwortlich im Qualitätsmangement

Virtuelle Teams: geographisch verteilte Zusammenarbeit

102. Kommunikation & Konflikte in Organisationen

Kommunikation

  • absichtsvolle Übermittlung von Informationen zwischen Sender & Empfänger
  • verbal vs. non-verbal
  • face-to-face vs. papier vs elektronisch vs audio-visuelle Medien formal strukturiert vs. informell unstrukturiert                                               

Modelle der Kommunikation

  • Sender-Empfänger-Modell: Sender enkodiert Nachricht und übermittelt diese über einen Kommunikationskanal an Empfänger. Empfänger dekodiert Nachricht und gibt Sender Rückmeldung. Störquellen können an allen Stellen entstehen, die Übertragung/ Erkennung beeinträchtigen
  • Filtermodell der Kommunikation: Empfängerseits wird die subjektive Filterung der Information durch Vergleich/ Einordnung mit vorhandenen Schemata zugelassen. Miss-/ Verständnisse als Funktion der aktivierten Schemata

Formale Kommunikation

  • Kommunikation nach festgelegten Regeln
  • Struktur der Kommunikationswege als Ausdruck des Grades an Hierarchie/ Zentralisierung
  • hoher Formalisierungsgrad ist effizient bei einfachen Aufgaben
  • Konzept der medialen Reichhaltigkeit: Medien lassen sich durch Vielfalt/Schnelligkeit der Informationsübermittlung kennzeichnen

Informelle Kommunikation: vielfältig. schließt Befriedigung emotionaler/ sozialer Motive mit ein                                          

Konfliktarten

  • Bewertungskonflikt: Unterschiedliche Bewertung von Handlungsergebnissen
  • Beurteilungskonflikt: gleich bewerte Folgen werden als unterschiedlich wahrscheinlich eingestuft
  • Verteilungskonflikt: Nullsummenspiel bei begrenzten Ressourcen
  • Beziehungskonflikt: Sonderfall. leigt auf persönlich-emotionaler Ebene

103. Konflikteskalationsmodell (Glasl)

1 Phase

  • Dominanz rationalen Handelns
  • Möglichkeit der Problemlösung ohne Hilfe von Aussen

2 Phase

  • Personalisierung des Konfliktes
  • Stereotypisierung des Gegners

3 Phase

  • dem Gegner soll Schaden zugefügt werden
  • eigene Vernichtung wird in Kauf genommen

104. Konflikthandhabung im gemeinsamen Ergebnisraum (Thomas)

https://imgur.com/a/VB5LrHY

105. Organisationsstruktur

Organisation                                                                  soziales Gebilde, das mittels formaler Regelungen die Aktivitäten seiner Mitglieder auf die Verfolgung bestimmter Ziele ausrichtet

Gegenstand der Organisationsstruktur

  • Erbringung der Arbeitsteilung zwischen den Mitgliedern
  • Koordination der Handlungen
  • —> Differenzierung der Gesamtaufgabe und nachfolgende Integration

generelle Organisationsformen

  • klassisch-funktionale Organisation
  • Spartenorganisation
  • Matrixorganisation

Organigramme                                                          Darstellung der formalen Struktur einer Organisation

Soziogramme                                                          Darstellung informeller sozialer Netzwerke. Soziologische Methode

Möglichkeiten der Koordination/Integration

  • Standardisierung (Vereinheitlichung von Plänen)
  • Formalisierung (aktenmäßige Dokumentation)
  • persönliche Weisungen im Rahmen einer Hierarchie
  • Verzicht auf Weisungen im Rahmen der Delegation von Entscheidungsbefugnissen

106. Organisationskultur

Organisationskultur

  • geteilte Überzeugungen
  • tradierte Verhaltensmuster
  • Legenden
  • andere symbolische Ausdrucksformen

Theorie der Organisationskultur (Schein)

  • 1. grundlegende, nicht explizit bewusste Annahmen über Natur/ Wirklichkeit/ Beziehungen der Organisation nach aussen
  • 2. Ableitung handlungsleitender Maximen
  • 3. Niederschlag in beobachtbaren Artefakten

Studie: Hofstede

  • 1980 IBM-Mitarbeiter aus 50 Ländern
  • Identifikation grundlegender kultureller Dimensionen
    • Individualität-Kollektivität
    • Ungleichverteilung von Macht
    • Unsicherheitsmeidung
    • Maskulinität-Feminität

Organisationsklima

  • Geteilte Wahrnehmung/ emotionales Erleben einer Organisation durch ihre Mitglieder. Stellt eine art kollektives Einstellungskonstrukt dar.
  • Auf Gruppenebene mit Kohäsion verwandt
  • auf Individueller Ebene mit Arbeitszufriedenheit & Commitment verwandt

107. Organisationsmetaphern

Weber/ Taylor: Organisation als gut geölte, funktionierende Maschine

McGregor (Theorie X vs. Y): Fokussierung auf Bedürfnisse der Organisationsmitglieder

Konzept der begrenzten Rationalität (bounded rationality): Organisationsmitglieder als durch menschliche Unzulänglichkeiten/ unvollständige Information begrenzte Problemlöser. Im Mittelpunkt des Interesses steht die Entscheidungsfindung —>
Suche nach befriedigenden Lösungen anstelle von optimalen Lösungen

Mülleimermodell: radikalere Weiterentwicklung des Konzeptes begrenzter Rationalität: Prozess der anarchischen Entscheidungsfindung zu ungeplant
auftretenden Problemen & Gelegenheiten

lebende Organismen: Organisation als offene Systeme, die zur Abwendung natürlicher Zersetzungsprozesse stetig Energie aus der Umwelt aufnehmen, durch interne Prozesse transformieren und nach aussen abgeben (Input - Throughput -
Output)

Institutionenökonomie: Interne Beziehungen der Akteure als durch Kosten-Nutzen-Erwägungen gesteuerte Austauschbeziehungen
 

Organisation als politische Arena zur Durchsetzung eigener Interessen

Netzwerkanalysen: Untersuchung der Auflösung starrer organisationaler Strukturen nach innen und aussen

108. Oraganisationsdiagnose und Entwicklung

Organisationsdiagnose

  • Analyse der Ist-Situation
  • Einbeziehung der Ebenen des Individuums/ Arbeitsgruppen/ größeren Organisationseinheiten/ übergeordneten Struktur/ relevante Innen-/Aussenbeziehungen
  • integrativer organisationsdiagnostischer Ansatz von Van de Gen & Ferry

Organisationsentwicklung

  • geplante, langfristig angelegte Maßnahmen des Wandels in Organisationen
  • unter Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter sollen Lern-/ Problemlöseprozesse angeregt werden

Change Management

  • weiter gefasster BWL-Begriff
  • Konzepte der Effizienzsteiegerung & Business Reengineering

109. Grundlegende Beiträge Lewins zur Organisationsentwicklung

Auftauen - Verändern - Einfrieren

  • 1. Bewusstmachung des Veränderungsbedarfs
  • 2. Erlernen neuer Verhaltensweisen
  • 3. Verfestigung des neu erlernten Verhaltens

 

Aktionsforschung                                 Organisationsforscher muss Elfenbeinturm verlassen und gemeinsam mit Betroffenen Probleme Analysieren & Lösungen erarbeiten —> Rolle des OE-Beraters als Prozessberater

Laboratoriumsmethode
—> Sensitivitätstraining

Survey Feedback

  • prototypische Umsetzung der Aktionsforschung
  • Erhebung der Problembereiche & Rückmeldung der Ergebnisse
  • Lösungsfindung in gemeinsamen Arbeitsgruppen

Perosonale OE-Maßnahmen
Lewins Maßnahmen sind als personale OE-Maßnahmen zu verstehen, die in einem allgemeinen SORK-Schema an den Elementen Organismus & Reaktion ansetzen
Strukturale Maßnahmen setzen in einem allgemeinen SORK-Schema an den Elementen Stimulus & Konsequenzen an

110. Rahmenbedingungen und intressengebundenheit AO-psychologischer Forschung

Rahmenbedingungen

  • Interessen der beteiligten Parteien
  • ethische & rechtliche Grenzen
  • Verfügbarkeit von Ressourcen
  • Merkmale des Untersuchungsfeldes

Mögliche Probleme

  • Interessenkonflikt zwischen den Parteien
  • Desinteresse des Management an Ergebnissen
  • Interessegeleitete Einflussnahme des Management auf Ergebnisse
  • Forscher im Rollenkonflikt

111. Inhaltliche Abgrenzung der Problemstellung

1. Konkrete Formulierung von Forschungsfragen & Zerlegung in Teilziele

2. Aufarbeitung des theoretischen & empirischen Kenntnisstandes

3. Formulierung von informierten, operational formulierten Hypothesen. Dabei erfolgt Festlegung von…:

  • Variablentyp (abhängig, unabhängig, intervenierend, moderierend)
  • spezifizierte Beziehungen kausaler/ nicht kausaler Natur
  • Komplexität der Strukturen (bivariat, multivariat)
  • Hypothesenform (Unterschieds-/ Zusammenhangshypothesen

112. Besonderheiten der Auftragsforschung

  • organisationsspezifische & anlassbezogene Fragestellungen stehen gegenüber dem allgemeinen Erkenntnisinteresse im Vordergrund

 

  • häufig widersprechen Auftraggeber einer Publikation der Ergebnisse

 

  • —> Vertraulichkeit der Befunde ist legitim

 

  • Themen & Ziele sind oft vage und unwissenschaftlich formuliert

113. Phasen des Forschungsprozess

1. Fragestellung & Recherche
2. Hypothesenaufstellung
3. Design
4. Datenerhebung
5. Datenanalyse
6. Interpretation & Kommunikation der Befunde

114. Phasen des Praxisprojekts

1. Poblemstellung & Analyse
2. Hypothesegeleitete Intervention
3. Interventionsentwurf
4. Intervention & begleitende Evaluation
5. Analyse der Evaluationsbefunde
6. Interpretation & Kommunikation der Ergebnisse
& ggf. Modifikation der Intervention

115. Untersuchungsplanung - Design

Kontrolle der Versuchsbedingungen (korrelativ vs. experimentell)

Anzahl der Messzeitpunkt (Querschnitt vs. Längsschnitt)

Auswahl des Untersuchungskontextes ( Feld vs. Labor)

Stichprobe (Zusammensetzung & Größe)

Untersuchungsmaterialien

116. Entscheidungskriterien der Untersuchungsplanung

Interne Validität: Ausmaß in dem die Ergebnisse tatsächlich Rückschlüsse auf die untersuchten Beziehungen zwischen den Variablen zulassen. —>
Kontrolle der Versuchsbedingungen

Externe Validität: Generalisierbarkeit/ Übertragbarkeit der Befunde über den unmittelbaren Untersuchungskontext hinaus. —> Repräsentativität &
Realitätsnähe der aktuellen Untersuchungsbedingungen

—> partieller Zielkonflikt zwischen Validitäten: Kontrolle ist am sichersten durch Ausschaltung der Störeinflüsse realer Situationen zu erreichen.

Forschungsökonomie: Kosten-Nutzen-Verhältnis

117. Untersuchunganlage

Kontrolle der Versuchsbedingungen durch die grundsätzlichen Forschungsstrategien

  • Manipulation der Ausprägungen der UV
  • Aufteilung der Teilnehmer auf Versuchsbedingungen
  • Verzerrungen durch nicht erfasste interindividuelle Unterschiede
  • Konstanthalten weiterer äußerer Störeinflüsse

118. Untersuchungskontext

Laborstudie: Setting wird für die Forschung künstlich erzeugt. Störeinflüsse können relativ umfassend kontrolliert werden.

Feldstudie: Setting wird natürlich vorgefunden. Forschungsergebnisse sind besser übertragbar

119. Messzeitpunkt

Querschnitt: ein Messzeitpunkt

Längsschnitt: Messwiederholungen mit größerem zeitlichen Abstand

Auch in nicht-experimentellen Studien, lässt sich Kausalität annähern: Umkehrung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen kann ausgeschlossen
werden, wenn sowohl angenenommener Effekt als auch Ursache zu mindestens 2 Zeitpunkten beobachtet werden kann

120. Stichproben

Größe: je größer, je besser. Mit zunehmendem N steigt Teststärke und Zufallsfehler nimmt ab

erfoderliche Stichprobengröße lässt sich mittels Poweranalyse bestimmen

Zusammensetzung der Stichprobe hat unmittelbar Einfluss auf mehrere Validitätsarten

121. Quasi-Experiment & Validitätsbedrohungen

Ursprung Quasi- Experiment                             Campbell, Cook, Stanley untersuchten Vielzahl quasi-experimenteller Versuchspläne hinsichtlich des Einflusses auf 4 Arten der Validität

Validitätsbedrohungen

  • Zeitgeschehen: history
  • Reifung: maturation
  • Testwiederholung: Testing
  • Teständerung: instrumentation
  • Regression zur Mitte: statistical Regression
  • Vorauswahl: selection
  • Ausfälle: mortality

122. Beispiele Quasi-experimenteller Versuchspläne

Zeitreihenanordnung

  • Längsschnittstudie mit mehreren Vor-/ Nachmessungen
  • erlaubt Bestimmung eines generellen Trends
  • wird Aussagekräftiger durch Erweiterung auf eine/ mehrere Kontrollgruppen

Kohortenuntersuchung

  • Man macht sich den Umstand zu Nutze, dass bestimmte Gruppen einer natürlichen Fluktuation unterliegen und zwischen den Jahrgängen typischerweise systematische Unterschiede bestehen
  • Vormessung: ältere Kohorte
  • Treatment & Nachmessung in 2ter Kohorte

Regressions-Diskontinuitäts-Designs

  • Variante für den Spezialfall, dass der Gruppenbildung eine kontinuierlich verteilte Variable zugrunde liegt und das Treatment aufgrund des Erreichen eines Cut-off-Wertes dieser Variable zugewiesen wird.
  • Bei Berechnung der Regression der Nachleistung auf Vorleistungswerte, sollte sich ein Treatment-Effekt in der Diskontinuität der Regressionsgeraden zeigen.
  • An Stelle des Cut-Offs im Prädiktor sollte die Regressionsgerade um einen konstanten Betrag verschoben sein (Mittelwertseffekt) und sich evtl. die Steigung ändern (differentieller Effekt)

123. Arten der Validität kausaler Schlüsse (Campbell)

  • Interne Validität
  • Externe Validität
  • Konstruktvalidität: trifft inhaltliche Interpretation von Ursache & Wirkung zu?
  • Statistische Validität: Hängen Ursache & Wirkung bedeutsam zusammen? (Kovarianz, Signifikanz)

124. Datenerhebung (reaktive, non-reaktive, quantitive, qualitative)

reaktive Verfahren                                              gemessenes Verhalten ist durch Untersucher veranlasst                                                      

non-reaktive Verfahren                                     gemessenes Verhalten ist nicht durch Untersucher veranlass. Ethisch bednkelich ist verdeckte Beobachtung, bei der die Datenerhebung bewusst verschleiert wird                                   

quantitative Erhebung                                       Aufzeichnung des Verhaltens in Form standardisierter Messungen                                           

qualitative Erhebung
Aufzeichnung des Verhaltens in Form (weitgehend) umstandardisierter Messungen. Eignung qualitativer Methoden hängt davon ab

  • wie wenig exploriert ein Thema ist
  • ob es auf Reichhaltigkeit & Tief des Datenmaterials ankommt
  • ob Interpretation der Teilnehmer wichtig ist
  • ob genaue Kenntnis der Umstände entscheidend für Beantwortung der Forschungsfrage ist

125. Datenerhebung (Befragung, Beobachtung, Beobachtungs-Interview)

Befragung

  • Fragebogen: schriftliche Befragung
  • Interview: mündliche Befragung
  • psychometrische Tests: hoch standardisierte Befragung

Beobachtung

  • relativ häufig im Rahmen von Simulationen: zwischen Labor & Feld stehende künstliche Herstellung möglichst realistischer Untersuchungssituationen, die im Ergebnis eine quasi-/ experimentelle Versuchsanordnung ersetzen können

Low-Fidelity: einige wesentliche Elemente werden umaufwendig nachgebildet                                         High-Fidelity: möglichst umfassende Nachbildung des realen Elemente

Beobachtungsinterview

  • Besonderheit der AO-Psychologie. Arbeitsanalyse
    • in mehrstufigem Prozess der Tätigkeitenanalyse kommt BI in frühem/ explorativem Stadium zum Einsatz
    • Analytiker beobachten stichprobenartig bei erfahrenen Stelleninhaber die Tätigkeit und stell begleiten/ unmittelbar im Anschluss Fragen zu Teilaspekten
    • Ziel: Erstellung eines Kategoriesystems für die weitere Beobachtung

126. Datenauswertung

Auswertung qualitativer Studien

  • sinnvolle Strukturierung der Daten & Reduktion auf handhabbares Maß —> Inhaltsanalyse
  • meaning condensation: Kern des Sinngehaltes der Inhalte herausarbeiten
  • oft wird in mehrstufigem Prozess ein System sinnvoller Kategorien zu Klassifikation erstellt (Zuordnung sollte intersubjektiv überprüfbar sein)
  • Konzept der Validität ist auf qualitative Studien nur mit Schwierigkeiten übertragbar

Auswertung quantitativer Studien

  • deskriptive Datenanalyse
  • inferenzstatistische Verfahren zur Prüfung von Hypothesen im Mittelpunkt (nachdem die Daten abgesichert wurden)
  • multivariater Fall: quasi-/ experimentelle Versuchspläne werden varianzanalytisch ausgewertet. Nicht-experimentelle Versuchspläne werden korrelativ mitteles Regressionsanalyse ausgewertet

127. Lineare Strukturgleichungsmodelle

  • wesentlich in 60/70er Jahren entwickelt, Verbreitung erst in letzten beiden Jahrzehnten angesprungen.
  • Möglichkeit zur Prüfung zuvor spezifizierter Modell
  • LSG sind vielen Designs/ Fragestellungen angemessener als explorative Analysen, da über die genauen Zusammenhänge zwischen mehreren Variablen häufig theoretische Vorstellungen vorliegen

128. Metaanalysen

Verfahren der quantitativen Zusammenfassung bereits vorliegender Datenauswertungen