3423-Grundlagen & Methoden der Arbeits- und Organisationspsychologie

4. Phase

• Bewertung der Handlungsergebnisse hinsichtlich Ursachen & Folgen
• Equity-Theorie (Adams): eigener Einsatz & Ertrag werden im Vergleich zu Einsatz & Ertrag relevanter Bezugspersonen betrachtet
• Theorie der prozeduralen Gerechtigkeit: Erweiterung der Perspektive der Equity-Theorie um Verfahren mittels derer in Organisationen Ressourcen verteilt werden

Experiment

• echtes Feldexperiment
• hoch standardisierte Zuweisung nach individuellem Status
• systematisch-randomisierte Zuweisung der Mitarbeiter zu den Büros
• standardisierte Messung der Leistung der Versicherungsagenten durch Anzahl der bearbeiteten Anträge

Ergebnisse

• Leistungszurückhaltung bei unterbezahlten MA
• Kompensation der unangemessenen Überbezahlung durch Mehrarbeit
• Leistungsrückgang zeigte sich stabiler als Leistungsanstieg

Arbeitszufriedenheit

• emotionaler Zustand, der aus der Bewertung der Arbeitssituation und deren Teilaspekte durch Arbeitsplatzinhaber besteht

Forschungsergebnisse

• Arbeitszufriedenheit hängt in moderater Höhe von Merkmalen der Arbeit ab
• sowie bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen
• korreliert mit allgemeiner Lebenszufriedenheit

Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann

• mittels kognitiver Strategien: Vergleich der Ist-Situation mit angestrebtem Zustand
• mittels verschiedener Strategien: Anpassung des Anspruchsniveaus/Wahrnehmung/ Verhalten —> Herstellung Gleichgewicht

—> 6 Formen der Arbeitszufriedenheit

• Progressiv: Zufriedenheit + Erhöhung des Anspruchsniveaus
• stabilisiert: Zufriedenheit + Beibehaltung des Anspruchsniveaus
• Resignativ: Unzufriedenheit + Senkung des Anspruchsniveaus
• Pseudo: Unzufriedenheit + Beibehaltung des Anspruchsniveaus + Verfälschung der Wahrnehmung
• fixiert: Unzufriedenheit + Beibehaltung des Anspruchsniveaus + ohne Problemlösungsversuche
• konstruktiv: Unzufriedenheit + Beibehaltung des Anspruchsniveaus + neue Problemlösungsversuche

Organizational Commitment

• Bindung an Organisation
  • affektiv: Bindung aufgrund emotionaler Identifikation
  • normativ: Bindung aufgrund moralischer Verpflichtung
  • kalkulatorisch: continuance. Bidnung aufgrund des Mangels an Alternativen

Theorie affektiver Ereignisse

• Modell, dass die Entstehung von Arbeitszufriedenheit als die Konsequenz emotional besetzter episodischer Erlebnisse erklärt

Führung

• absichtsvolle & zielgerichtete soziale Einflussnahme Arbeitssituationen
• Ziel: gemeinsame Aufgabenerfüllung
• Einflussnahme bedarf als Voraussetzung der Macht
• Führung kann in hierarchischer Hinsicht auf laterale oder von unten nach oben erfolgen

Machtgrundlagen (French & Raven)

• 1. Belohnung
• 2. Zwang
• 3. Legitimation
• 4. Expertise
• 5. Information
• 6. Referenz-/ Beziehungsmacht

Mikropolitik

• Anwendung zum Aufbau von Macht & Verfolgung von Eigeninteressen

Great Man Theory: klassische BWL-Annahme, dass man zum Führer geboren sein müsse. —> Relevanz der Persönlichkeitsmerkmale

moderate Zusammenhänge mit Intelligenz & Big-5-Faktoren, Infernaler Kontrollüberzeugung, Integrität

Persönlichkeitsorientierte Führungsforschung (McClelland): Führungskräfte sind im Mittel eher macht- als leistungsmotiviert. Führungserfolge korrespondieren tendenziell eher mit ausgeprägtem Leistungsmotiv

• charismatisch Führung (Weber)
• Transformationale Führung (Bass):
  • 1. Idealisierter Einfluss: Vorbildfunktion als Kern des Charisma
  • 2. Inspirierende Motivierung: Vermittlung von Visionen & Optimismus
  • 3. Intellektuelle Stimulation: Anregung zu kritischem & kreativem Denken
  • 4. Individualisierte Beachtung: Förderung & Eingehen auf individuelle Mitarbeiterbedürfnisse
• von obigen Dimensionen zu unterschiedene sind transaktionale Führung: Motivation durch Anreize & faire Austauschbeziehungen, sowie Verzicht auf eigentliches Führungshandeln
• Charisma: Erlernbares Führungsverhalten

Ohio-Studien (Stogdill): Unterscheidung 2 empirisch unabhängiger Führungsstile

• Personorientierung vs. Aufgabenorientierung: generelle Verhaltensstile. Ausgerichtet auf Aufbau vertrauensvoller Beziehungen vs. auf effiziente Erfüllung der Aufgaben
  • Führungskräfte sollten sowohl als auch beherrschen
  • Kernaussagen der Unabhängigkeit & positiven Zusammenhangs beider Stile mit der Leistung ließen sich weitgehend bestätigen
  • innerhalb neu gebildeter Gruppen bildet sich eine Differenzierung von aufgabenbezogenen und emotionalen Führungsrollen auf unterschiedliche Personen aus
  • mangelnde Berücksichtigung der Führungssituation

Kontingenztheorien der Führung (Fiedler): Personen-/ Aufgabenorientierung, bei dem die Pole einer Dimension zudem der Ausdruck einer stabilen
Persönlichkeitseigenschaft des Führenden sein sollen

• Least-Preferred-Coworker (LPC-) Index: relative positve Beurteilung einer Führungskraft durch deren am wenigsten geschätzten Mitarbeiter
• Die Günstigkeit einer Situation entscheidet darüber ob eher Personen- oder Aufgabenorientierung zum Erfolg führt. Abhängig von 3 Merkmalen
  • 1. Beziehungsorientierung
  • 2. Aufgabenstrukturierung
  • 3. Positionsmacht
• Mitarbeiterorientierung ist in Situation mittlerer Günstigkeit erfolgsversprechend
• Aufgabenorientierung empfiehlt sich in Situationen extrem günstiger/ungünstigen Bedingungen

Weg-Ziel-Theorien: Führung als Klärung & Erreichung der Ziele der einzelnen Gruppenmitglieder. Anforderungen an Führungskraft liegt darin, ein ganzes
Arsenal an Führungsstilen zu beherrschen, die dann flexibel an Situation angepasst werden können

Normative Führungstheorien (Vroom et al.): Führungskraft ist aufgefordert zunächst die Entscheidungssituation einzuschätzen durch eine Art Checkliste —> Je nach Antwort wird in Form eines Entscheidungsbaumes das Spektrum zulässiger/ Erfolg versprechender Entscheidungsstrategien eingegrenzt, welche durch Grad der Partizipation der Gruppenmitglieder gekennzeichnet sind

LMX-Theorie (Graen et al.) Leader-Member-Exchange: Bezieht sich auf spezifischen Aspekt der Führungssituation (Beziehungsqualität & einzelnen
Geführten). Innerer Kreis bevorzugter Mitarbeiter & Äußerer Kreis als problematisch empfundener Mitarbeiter

Team/ Arbeitsgruppe

Mehrere Personen arbeiten in direkter Interaktion über einen längeren Zeitraum hinweg an einer gemeinsamen Aufgabe. Dabei bilden sich unterschiedliche Rollen/ gemeinsame Normen/ Gruppenidentität heraus

Phasenmodell der Gruppenentwicklung

• 1. Forming: gegenseitiges Abtasten
• 2. Storming: kontrovers geführte wechselseitige Herausforderung
• 3. Norming: Herausbildung etablierter Normen & Rollen
• 4. Performing: Konzentration auf gemeinsame Zielerreichung
• 5. Adjourning: Geplante Auflösung der Gruppe

—> Maximales Gruppenpotential stellt sich nicht sofort ein und ist nicht konstant. Nach Vorstellungen eines punktuellen Equilibriums oszilliert die Gruppenleistung
zwischen Phasen der Konzentration auf die Aufgabe und Fokus auf die Beziehungsebene

Gruppennormen

innerhalb der Gruppe geteilte Erwartungen darüber, welches Verhalten der Mitglieder üblich & erwünscht ist. —> Negative Folgen: Konformität, Ausgrenzung, Abwertung Anderer, Leistungszurückhaltung

Gruppenkohäsion

Durchschnittliche Attraktivität der Gruppe für ihre Mitglieder. Kann durch Attraktivität der Aufgabe/ sozio-emotionale/ Statusfunktion der Gruppe bedingt sein

Gruppendenken

Art kollektiver Verblendung in hoch kohäsiven Gruppen —> Entwicklung einer Eigendynamik hin zur Illusion der Unverletzlichkeit/ Unfehlbarkeit                    Verwandte Konzepte:

• Risky Shift: Risikoschub. Verschiebung hin zu hoch riskanten Gruppenentscheidungen
• Conservtive Shift. Risikomeidung. mangelnde Bereitschaft, Verantwortung für die ganze Gruppe betreffende Entscheidungen zu tragen —> Gruppenpolarisierung

• 200 Arbeitsgruppen eines amerikanischen Industrieunternehmens
• Entwicklung eines Messverfahrens zur Kohäsion

1. Höhere Kohäsion führt zu Homogenisierung der Leistung innerhalb der Gruppe. —> Ausdruck der Verstärkung der Normen durch Kohäsion, welche
eine Normabweichung unwahrscheinlicher macht

2. Kohäsion erhöht die mittlere Leistung in den Gruppen, wenn die Gruppenmitglieder die Ziele der Unternehmensführung teilen. Bei negativer
Einstellung zum Management führt Kohäsion zu Leistungszurückhaltung

—> Der postiive Zusammenhang zwischen Kohäsion & Leistung wird moderiert durch die Einstellung der Gruppenmitglieder zum Management

Motvationverluste:

• social loafing: eher unabsichtliche Reduktion der eigenen Anstrengung
• free riding: bewusste Reduktion der eigenen Anstrengung
• Sucker-Effekt: Demotivierung durch bei anderen beobachtetes Trittbrettfahren
• soldiering: kollektive Leistungsreduktion aus Protest gegen illegitime Anforderungen von aussen

Motivationsgewinne:

• Social facilitation: durch Beobachtung wahrgenommene Wettbewerbsituation in Gruppen ausgelöste Willensanstrengung
• Social compensation: Versuch Leistungsstarker, dass Gruppenziel durch Ausgleich sozial schwächerer Einzelleistungen zu retten
• social laboring: eine durch den Wettbewerb mit einer out-group angeregten kollektiven Leistungssteigerung

additive Aufgaben: Einzelbeiträge können einfach addiert werden. Motivations-/ Koordinationsverluste/ Produktionsblockaden führen zu Einbußen der durchschnittlichen Einzelbeiträge in Gruppen

kompensatorische Aufgaben: der statistische Fehlerausgleich führt i.d.R. zu Überlegenheit von Gruppenurteilen

disfunktive Aufgaben: Beste Lösung ist identifizierbar

konjunktive Aufgaben: Alle Mitglieder müssen ihren Beitrag leisten. Schwächstes Mitglied als Engpass

Produktionsteams: Kooperation in industrieller Fertigung
 

Serviceteams: (Flugbegleiter-Crew) Relativ geringes Maß an individueller Spezialisierung mit Rollenidentifizierung

Führungsteams: (Unternehmensvorstand) Stärkere individuelle Spezialisierung

Projektteams: aus Fachleuten unterschiedlicher Bereiche zusammengestellt zur Lösung komplexer Aufgaben

Beratende Teams: Mitarbeiter übernehmen Zusatzaufgaben zu ihrer eigentlichen Kernaufgabe

Qualitätszirkel: unmittelbar mit der Fertigung befasste Arbeiter kooperieren neben ihrer Arbeit eigenverantwortlich im Qualitätsmangement

Virtuelle Teams: geographisch verteilte Zusammenarbeit

Kommunikation

• absichtsvolle Übermittlung von Informationen zwischen Sender & Empfänger
• verbal vs. non-verbal
• face-to-face vs. papier vs elektronisch vs audio-visuelle Medien formal strukturiert vs. informell unstrukturiert                                               

Modelle der Kommunikation

• Sender-Empfänger-Modell: Sender enkodiert Nachricht und übermittelt diese über einen Kommunikationskanal an Empfänger. Empfänger dekodiert Nachricht und gibt Sender Rückmeldung. Störquellen können an allen Stellen entstehen, die Übertragung/ Erkennung beeinträchtigen
• Filtermodell der Kommunikation: Empfängerseits wird die subjektive Filterung der Information durch Vergleich/ Einordnung mit vorhandenen Schemata zugelassen. Miss-/ Verständnisse als Funktion der aktivierten Schemata

Formale Kommunikation

• Kommunikation nach festgelegten Regeln
• Struktur der Kommunikationswege als Ausdruck des Grades an Hierarchie/ Zentralisierung
• hoher Formalisierungsgrad ist effizient bei einfachen Aufgaben
• Konzept der medialen Reichhaltigkeit: Medien lassen sich durch Vielfalt/Schnelligkeit der Informationsübermittlung kennzeichnen

Informelle Kommunikation: vielfältig. schließt Befriedigung emotionaler/ sozialer Motive mit ein                                          

Konfliktarten

• Bewertungskonflikt: Unterschiedliche Bewertung von Handlungsergebnissen
• Beurteilungskonflikt: gleich bewerte Folgen werden als unterschiedlich wahrscheinlich eingestuft
• Verteilungskonflikt: Nullsummenspiel bei begrenzten Ressourcen
• Beziehungskonflikt: Sonderfall. leigt auf persönlich-emotionaler Ebene

1 Phase

• Dominanz rationalen Handelns
• Möglichkeit der Problemlösung ohne Hilfe von Aussen

2 Phase

• Personalisierung des Konfliktes
• Stereotypisierung des Gegners

3 Phase

• dem Gegner soll Schaden zugefügt werden
• eigene Vernichtung wird in Kauf genommen

https://imgur.com/a/VB5LrHY

Organisation                                                                  soziales Gebilde, das mittels formaler Regelungen die Aktivitäten seiner Mitglieder auf die Verfolgung bestimmter Ziele ausrichtet

Gegenstand der Organisationsstruktur

• Erbringung der Arbeitsteilung zwischen den Mitgliedern
• Koordination der Handlungen
• —> Differenzierung der Gesamtaufgabe und nachfolgende Integration

generelle Organisationsformen

• klassisch-funktionale Organisation
• Spartenorganisation
• Matrixorganisation

Organigramme                                                          Darstellung der formalen Struktur einer Organisation

Soziogramme                                                          Darstellung informeller sozialer Netzwerke. Soziologische Methode

Möglichkeiten der Koordination/Integration

• Standardisierung (Vereinheitlichung von Plänen)
• Formalisierung (aktenmäßige Dokumentation)
• persönliche Weisungen im Rahmen einer Hierarchie
• Verzicht auf Weisungen im Rahmen der Delegation von Entscheidungsbefugnissen

Organisationskultur

• geteilte Überzeugungen
• tradierte Verhaltensmuster
• Legenden
• andere symbolische Ausdrucksformen

Theorie der Organisationskultur (Schein)

• 1. grundlegende, nicht explizit bewusste Annahmen über Natur/ Wirklichkeit/ Beziehungen der Organisation nach aussen
• 2. Ableitung handlungsleitender Maximen
• 3. Niederschlag in beobachtbaren Artefakten

Studie: Hofstede

• 1980 IBM-Mitarbeiter aus 50 Ländern
• Identifikation grundlegender kultureller Dimensionen
  • Individualität-Kollektivität
  • Ungleichverteilung von Macht
  • Unsicherheitsmeidung
  • Maskulinität-Feminität

Organisationsklima

• Geteilte Wahrnehmung/ emotionales Erleben einer Organisation durch ihre Mitglieder. Stellt eine art kollektives Einstellungskonstrukt dar.
• Auf Gruppenebene mit Kohäsion verwandt
• auf Individueller Ebene mit Arbeitszufriedenheit & Commitment verwandt

Weber/ Taylor: Organisation als gut geölte, funktionierende Maschine

McGregor (Theorie X vs. Y): Fokussierung auf Bedürfnisse der Organisationsmitglieder

Konzept der begrenzten Rationalität (bounded rationality): Organisationsmitglieder als durch menschliche Unzulänglichkeiten/ unvollständige Information begrenzte Problemlöser. Im Mittelpunkt des Interesses steht die Entscheidungsfindung —>
Suche nach befriedigenden Lösungen anstelle von optimalen Lösungen

Mülleimermodell: radikalere Weiterentwicklung des Konzeptes begrenzter Rationalität: Prozess der anarchischen Entscheidungsfindung zu ungeplant
auftretenden Problemen & Gelegenheiten

lebende Organismen: Organisation als offene Systeme, die zur Abwendung natürlicher Zersetzungsprozesse stetig Energie aus der Umwelt aufnehmen, durch interne Prozesse transformieren und nach aussen abgeben (Input - Throughput -
Output)

Institutionenökonomie: Interne Beziehungen der Akteure als durch Kosten-Nutzen-Erwägungen gesteuerte Austauschbeziehungen
 

Organisation als politische Arena zur Durchsetzung eigener Interessen

Netzwerkanalysen: Untersuchung der Auflösung starrer organisationaler Strukturen nach innen und aussen

Organisationsdiagnose

• Analyse der Ist-Situation
• Einbeziehung der Ebenen des Individuums/ Arbeitsgruppen/ größeren Organisationseinheiten/ übergeordneten Struktur/ relevante Innen-/Aussenbeziehungen
• integrativer organisationsdiagnostischer Ansatz von Van de Gen & Ferry

Organisationsentwicklung

• geplante, langfristig angelegte Maßnahmen des Wandels in Organisationen
• unter Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter sollen Lern-/ Problemlöseprozesse angeregt werden

Change Management

• weiter gefasster BWL-Begriff
• Konzepte der Effizienzsteiegerung & Business Reengineering

Auftauen - Verändern - Einfrieren

• 1. Bewusstmachung des Veränderungsbedarfs
• 2. Erlernen neuer Verhaltensweisen
• 3. Verfestigung des neu erlernten Verhaltens

Aktionsforschung                                 Organisationsforscher muss Elfenbeinturm verlassen und gemeinsam mit Betroffenen Probleme Analysieren & Lösungen erarbeiten —> Rolle des OE-Beraters als Prozessberater

Laboratoriumsmethode
—> Sensitivitätstraining

Survey Feedback

• prototypische Umsetzung der Aktionsforschung
• Erhebung der Problembereiche & Rückmeldung der Ergebnisse
• Lösungsfindung in gemeinsamen Arbeitsgruppen

Perosonale OE-Maßnahmen
Lewins Maßnahmen sind als personale OE-Maßnahmen zu verstehen, die in einem allgemeinen SORK-Schema an den Elementen Organismus & Reaktion ansetzen
Strukturale Maßnahmen setzen in einem allgemeinen SORK-Schema an den Elementen Stimulus & Konsequenzen an

Rahmenbedingungen

• Interessen der beteiligten Parteien
• ethische & rechtliche Grenzen
• Verfügbarkeit von Ressourcen
• Merkmale des Untersuchungsfeldes

Mögliche Probleme

• Interessenkonflikt zwischen den Parteien
• Desinteresse des Management an Ergebnissen
• Interessegeleitete Einflussnahme des Management auf Ergebnisse
• Forscher im Rollenkonflikt

1. Konkrete Formulierung von Forschungsfragen & Zerlegung in Teilziele

2. Aufarbeitung des theoretischen & empirischen Kenntnisstandes

3. Formulierung von informierten, operational formulierten Hypothesen. Dabei erfolgt Festlegung von…:

• Variablentyp (abhängig, unabhängig, intervenierend, moderierend)
• spezifizierte Beziehungen kausaler/ nicht kausaler Natur
• Komplexität der Strukturen (bivariat, multivariat)
• Hypothesenform (Unterschieds-/ Zusammenhangshypothesen

• organisationsspezifische & anlassbezogene Fragestellungen stehen gegenüber dem allgemeinen Erkenntnisinteresse im Vordergrund

• häufig widersprechen Auftraggeber einer Publikation der Ergebnisse

• —> Vertraulichkeit der Befunde ist legitim

• Themen & Ziele sind oft vage und unwissenschaftlich formuliert

1. Fragestellung & Recherche
2. Hypothesenaufstellung
3. Design
4. Datenerhebung
5. Datenanalyse
6. Interpretation & Kommunikation der Befunde

1. Poblemstellung & Analyse
2. Hypothesegeleitete Intervention
3. Interventionsentwurf
4. Intervention & begleitende Evaluation
5. Analyse der Evaluationsbefunde
6. Interpretation & Kommunikation der Ergebnisse
& ggf. Modifikation der Intervention

Kontrolle der Versuchsbedingungen (korrelativ vs. experimentell)

Anzahl der Messzeitpunkt (Querschnitt vs. Längsschnitt)

Auswahl des Untersuchungskontextes ( Feld vs. Labor)

Stichprobe (Zusammensetzung & Größe)

Untersuchungsmaterialien

Interne Validität: Ausmaß in dem die Ergebnisse tatsächlich Rückschlüsse auf die untersuchten Beziehungen zwischen den Variablen zulassen. —>
Kontrolle der Versuchsbedingungen

Externe Validität: Generalisierbarkeit/ Übertragbarkeit der Befunde über den unmittelbaren Untersuchungskontext hinaus. —> Repräsentativität &
Realitätsnähe der aktuellen Untersuchungsbedingungen

—> partieller Zielkonflikt zwischen Validitäten: Kontrolle ist am sichersten durch Ausschaltung der Störeinflüsse realer Situationen zu erreichen.

Forschungsökonomie: Kosten-Nutzen-Verhältnis

Kontrolle der Versuchsbedingungen durch die grundsätzlichen Forschungsstrategien

• Manipulation der Ausprägungen der UV
• Aufteilung der Teilnehmer auf Versuchsbedingungen
• Verzerrungen durch nicht erfasste interindividuelle Unterschiede
• Konstanthalten weiterer äußerer Störeinflüsse

Laborstudie: Setting wird für die Forschung künstlich erzeugt. Störeinflüsse können relativ umfassend kontrolliert werden.

Feldstudie: Setting wird natürlich vorgefunden. Forschungsergebnisse sind besser übertragbar

Querschnitt: ein Messzeitpunkt

Längsschnitt: Messwiederholungen mit größerem zeitlichen Abstand

Auch in nicht-experimentellen Studien, lässt sich Kausalität annähern: Umkehrung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen kann ausgeschlossen
werden, wenn sowohl angenenommener Effekt als auch Ursache zu mindestens 2 Zeitpunkten beobachtet werden kann

Größe: je größer, je besser. Mit zunehmendem N steigt Teststärke und Zufallsfehler nimmt ab

erfoderliche Stichprobengröße lässt sich mittels Poweranalyse bestimmen

Zusammensetzung der Stichprobe hat unmittelbar Einfluss auf mehrere Validitätsarten