Projektmanagement TU Dresden

Schlechtes Projektmanagement
Fehlende Beachtung von Soft-Skills
Dogmatismus
Fluktuation von Mitarbeitern
Fehlerhafte Kalkulation
Nach Chaos-Report der Standish Group scheitern 84% der IT-Projekte in den USA

Kosten
Zeit
Qualität

Magisches Dreieck!

Bei Projekten mit Pionier-Charakter tritt der Leistungsumfang als weitere Zielgröße auf und führt zur Erweiterung des magischen Dreiecks zum „Teufelsquadrat“

Integrierende Aufgaben
Umfangsmanagement
Zeitmanagement
Kostenmanagement
Qualitätsmanagement
Personalmanagement
Kommunikationsmanagement
Risikomanagement
Beschaffungsmanagement

Projektvorbereitung
Projektdurchführung
Projektabschluss

Elemente: Mission und Werte
Wer sind wir, was tun wir?
Wo wollen wir hin?
Wie wir es tun..
Zielsystem, Strategiesystem, tägliches Handeln

Gestern: autonome Entscheidungen, Anweiser (statusbezogene Autorität), Hierarchische Entscheidungen, Anweisungen, Ausführungsstrukturen, autorität, patriarchalisch
Heute: Inspirator / Coach, sachbezogene Autorität

Gerstern: Fremdbestimmtes Handeln, Untergebener, enge Vorgaben, Ausführer
Heute: selbststeuernd, selbstverantwortliches Handeln, nach Zielvereinbarungen

Selbstkompetenz
Emotionale Kompetenz
Methodenkompetenz
Fachkompetenz
6/7 findet im Unterbewusstsein statt -> Gefühlsebene / emotionale Mobilisierung / unbewusst

Leader hat „Followers“, ein Manager Untergebene
Leader arbeitet visionsorientiert, ein Manager zielorientiert
Leader plant langfristig, Manager kurzfristig

Lenkungsteam / Geschäftsführung: Multi-Projektmanagement, Zuteilung von Prioritäten und Ressourcen, Initiierung von Projekten, Projekt-Controlling
Projektleiter: Führung des Projektteams, Kundenbeziehung, Projektmanagement
Projektteam: Zielvereinbarungen, Selbstverantwortung und –kontrolle, Projektplanung / -steuerung
Linie (Vertrieb, Entwicklung, Produktion): Unterstützung des Projektteams, Bereitstellung von Ressourcen
Controlling: Unterstützung des Projektteams bei der Planung und Steuerung, Transparenz der Kosten und Ressourcen

Prozessdesign
Prozessausführung
Prozessevaluierung

Entwicklung, welche den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeit künftiger Generationen zu gefährden, Ihre eigenen Bedürfnissen zu befriedigen.
Zunehmende Bedeutung in allen Wirtschaftsbereichen
Führungsinstrumente zur Umsetzung erforderlich

Def.: Integriertes Management, das innovative, soziale, ökonomische und ökologische Aspekte auf Basis des Unternehmens berücksichtigt
Aufgaben:
Einhaltung der Ziele einer nachhaltigen Entwicklung
Dauerhafter Bestand des Unternehmens
Corporate Social Responsability zunehmend als strategische Aufgabe
Finanz-, Anlagen-, Human- und Sozialkapital dürfen nicht ersatzlos aufgezehrt werden
Nachhaltigkeit entsprechend im Unternehmen zu verankern und systematisch in internen Strukturen und Prozessen umsetzen!

Projekt ist neu: Chance, etwas daraus zu machen
Projekt läuft bereits
Projekt ist schon gescheitert: bisherige Strukturen über Bord werfen, adäquate Ressourcen des Projektes nötig
Notwendige Macht/Kompetenz

Externe Dynamik erfordert Flexibilität
Zunehmende Systemkomplexität erfordert Arbeitsteilung
Empowerment von Mitarbeitern ermöglicht Projektarbeit
„Der Experte weiß immer mehr über immer weniger, bis er am Ende alles über nicht weiß“
Globalisierung der Wirtschaft führt zu einer multilateralen Verflechtung von Unternehmen
Der Projektmanager muss –ohne die vollen Weisungsbefugnisse über die beteiligten Mitarbeiter zu haben- mit zeitlich begrenzten Ressourcen in einer komplexen, dynamischen Umwelt meist hoch gesteckte Ziele erreichen
Häufig sind ambitiöse Visionen oder akute Krisen die Auslöser für die Initiierung eines Projektes

Visionär und Führer (Überzeugungsfähigkeiten und Charisma)
Zielorientierter Stratege ( Zielerreichung härteste Kriterium)
Organisator und Administrator (inner Organisation)
Moderator und Integrator (einzelne Persönlichkeiten zum Team zusammenbringen)
Informationsverarbeiter und Wissensarbeiter
Methodiker und Tool-Experte (PM als Werkzeugkasten mit Methoden)
Richtig? Machbar? Akzeptiert? Motivierend? Operativ?

Stab-Projektorganisation
Matrix-Projektorganisation
Reine Projektorganisation

Pool-Projektorganisation
Virtuelle Projektorganisation
Multiprojektorganisation
Unternehmensübergreifende Projektorganisation
o Vergabe von Einzelaufträgen
o Vergabe von Leistungen an einen Generalunternehmer
o Vergabe an ein Konsortium

Ziel: Erreichen/Sicherstellen der Projektziele trotz Störungen im Projektablauf – Frühstmögliche Erkennung von unabwendbaren Abweichungen
Möglichkeiten:
Sach- und plangerechte Erledigung der Arbeitspakete
Schaffung von Transparenz
Flexibles Reagieren auf Änderungen von außen und innen
Effiziente Bearbeitung von Problemen und Fehlern
Das Projektziel kann nur erreicht werden, wenn eine aktive, wirkungsvolle Steuerung die Abweichungen zwischen Projektplan und realem Projektablauf ausgleicht!

Planung: Erstellen einer ursprünglichen Planung, Aktualisieren der Planung, Planungsrevision
Überwachung: Ermittlung von IST-Zuständen im Projekt, Ermittlung geplanter SOLL-Werte -> Vergleich der Werte
Steuerung: Analyse und Bewertung, Erstellen von Prognose, Festlegung und Einteilung von Maßnahmen

Input -> Process: Kommunikation und Verbindung
Process -> Output: Planung und Vorgaben
Output -> Result: Strategisches Feedback und Lernen
Result -> Input: Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
Zentrales Ziel: Termin halten! Dazu eventuell an den 3 Leistungsgrößen Qualität (Ergebnis), Aufwand (Kosten), Dauer (Termin) arbeiten

Forming
Storming
Norming
Performing

Zeitmanagement & Arbeitsmethodik: Priorisierung & Planung
Motivation & Volition: Fremdmotivation bewirken
Stress- & Belastungsmanagement: Stärkung der physiologischen und emotionalen Ebene

Def.: Die menschlische Fähigkeit, Probleme durch etwas Neues, Originelles oder Ungewöhnliches zu lösen+
Denkmuster: Aus gewohnten Denkstrukturen ausbrechen, Neukombinieren von Wissen und Erfahrungen, Perspektiven wechseln
Kreatives Denken und Handeln ist zielorientiert und auf nützliche Ergebnisse gerichtet

Projektleiter und Team werden zu spät benannt
Übergabe Vertrieb / Abwicklung wird nicht ordnungsgemäß durchgeführt
Zeitdruck und fehlende Ressourcen führen zu ungenügender Vorbereitung und Planung
Projektziele sind unklar oder unrealistisch
Chancen und Risiken des Projekts sind nicht bekannt
Verantwortung ist nicht klar geregelt
Konflikte zwischen Projekt- und Linienmanagement werden nicht gelöst
Viele Projektumgebungen leiden an permanenter Überlastung

Identifikation von Projektrisiken
Analyse und Bewertung von Projektrisiken
Auswahl und Anwendung von Maßnahmen
Controlling der Projektrisiken

Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadensumfang
Personelle Risiken
Organisationsrisiken
Marktrisiken
Politisch induzierte Risiker
Umweltrisiken
Interessenkonflikte (innerer Wettbewerb)
Qualitätsrisiken
Haftungsrisiken

Disziplinlosigkeit
Lange Monologe
Unfähigkeit, aktiv zuhören zu können
Vorgefasste Meinungen
Machtspiele
Mangelhafte Besprechungsführung / Moderation
Keine bzw. Schlechte Vorbereitung der Teilnehmer

Koordination
Verfügbarkeit
Entscheidungsfindung
Verbindlichkeit
Vertrauen
Das Klima zwischen den Teilnehmern entscheidet darüber, ob bestimmte persönliche Fähigkeiten zur Entfaltung kommen und /oder gemeinsam entwickelt werden
o Kommunikationsfähigkeit
o Risiko- und Verantwortungsbereitschaft
o Lern- und Einsatzbereitschaft
o Konfliktfähigkeit und Hilfsbereitschaft
o Gegenseitige Akzeptanz

Def.: CM beschreibt Aufgaben und Maßnahmen, die umfassend, bereichsübergreifend und inhaltlich auf eine Organisation ausgerichtet sind
Umgestaltung der Verhaltensmuster und Fähigkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen
Change-Management-Projekte sind unternehmenskritische bzw. Strategische Vorhaben, welche die unmittelbare Einbindung der Unternehmensführung erfordern

Identifikator des Veränderungsbedarfs
Organisation des Veränderungsbedarfs (von der Projektplanung bis zum Kickoff sowie über laufende Prozesse inkl. Krisenmanagement)
Motivation der Veränderungsbeteiligten
Kommunikation der geplanten und erfolgten Veränderungen
Kommunikation des Topmanagements zwingend erforderlich, um gewünschte Veränderungen im Unternehmen erreichen zu können

Taskforce: Team von Experten und Managern – verantwortlich für die Implementierung der Veränderung
Taskforce Leader: Verantwortlicher Leiter der Taskforce
Taskforce Change Agents: Eigentlich Verantwortliche für den Veränderungsprozess
Taskforce Experts: Besitzen Prozesskompetenz und gestalten die Veränderung der Geschäftsprozesse
Consultant: Prozessbegleitender externer Berater, auch Coachingfunktion für die Taskforce
Project Teams: Gruppen zur Implementierung von Teilprojekten
Steering Board: Entscheidungsgremium

Widerstand der Mitarbetiter
Mangelhafte Steuerung des Prozesses
Zu schnelles Umsetzungstempo
Unklare Zielrichtung bzw. –definition
Unzureichende Kommunikation / Identifikator
Fehlende Führungsqualitäten innerhalb des Topmanagements