Organisation und Management

Menschen, die einen Beitrag leisten, ein Interesse oder einen Anspruch – das »Stake« – an der Organisation haben, werden als Stakeholder bezeichnet. Sie beeinflussen, was die Organisation erbringt und wie gut sie dies tut (Donaldson u. Preston, 1995). Dabei werden zwei zentrale Gruppen von Stakeholdern unterschieden: die internen und die externen Stakeholder (

Die Mikropolitik beschäftigt sich mit Prozessen, Entscheidungen, Strukturen und Steuerungsmechanismen in Organisationen. Im Mittelpunkt stehen die Akteure als aktiv handelnde Personen, die interessensgefärbt agieren (Neuberger, 2006). Zu den verbreitetesten Vorgehensweisen gehören z.B. das Kontrollieren von Informationen wie das Zurückhalten oder Schönen von Informationen, das Verbreiten von Gerüch- ten, um die Glaubwürdigkeit anderer in Zweifel zu ziehen, das Streuen von Insider- Informationen an Dritte oder die (verdeckte) Bildung von Koalitionen (zu Einfluss- strategien, 7 Kap. 5).

Die Effizienz einer Organisations- struktur hängt wesentlich von den Gestaltungsprinzipien der formellen Elemente und Strukturierungsprin- zipien ab.

Zu den formellen Elementen
der Organisationsstruktur zählen Aufgaben, Stellen, Instanzen und Abteilungen.

Die Organisationsstruktur wird durch vier Strukturierungsprinzipien gestaltet: Aufgabenverteilung, Koordination, Konfiguration und Formalisierung.

Zentralisation ist das Ausmaß, in dem Entscheidungsgewalt und Autorität in einem bestimmten Teil der Organisation lokalisiert sind. Dezentralisation ist das Ausmaß, in dem Entscheidungsgewalt und Autorität über alle Ebenen der Organisation verteilt sind.

ei der Zentralisation werden gleichartige Teilauf- gaben zu einer Abteilung zusammengefasst, z.B. werden in einem Unternehmen Marketingaktivitäten bei großen Werbekampagnen zentral gesteuert. Im Gegensatz dazu werden bei der Dezentralisation gleichartige Aufgaben verschiedenen Abteilun- gen übertragen, d.h. dass die Art der Marketingaktivitäten einzelnen Filialen über- lassen wird, da sie ihre Kunden besser kennen und so gezielter Aktivitäten auswählen und einsetzen können.

Ein Vorteil der Zentralisation ist, dass wichtige Entscheidungen durch diejenigen getroffen werden, die einen Gesamtüberblick haben. Ein Vorteil der Dezentralisation ist, dass Entscheidungen von denjenigen getroffen werden, die dem Problem am nächsten stehen und dies in entsprechende Handlungsalternativen umsetzen müssen.

Ist durch die Zentralisierung oder Dezentralisierung die Abteilungsstruktur fest- gelegt, erfordert dies eine Unterteilung der Unternehmensaufgaben in Teilaufgaben, da eine Stelle nicht alle Aufgaben ausführen kann.

Die Koordination

Koordinationsmechanismen dienen der Abstimmung arbeitsteiliger Prozesse im Hinblick auf die Erreichung der Organisationsziele

- persönliche Weisungen (vertikal),
- Selbstabstimmung (horizontal),
- Programme,
- Pläne,
- organisationsinterneMärkte(z.B.Profitcenter),4 Organisationskultur.

Die Aufbauorganisation ordnet Aufgaben-, Kompetenz- und Verant- wortungsinhalte im Unternehmen. Sie bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation und wird durch Organigramme dargestellt.

Die Ablauforganisation strukturiert die Arbeitsprozesse in einer Organisation.

Es beschreibt das äußere Bild des Stellengefüges. Wichtig sind dabei die Leitungs- spanne und die Stellenhierarchie.

Mit der Formalisierung wird das Ausmaß, in dem Arbeitsrollen, -regeln und -regulationen von der Organisation definiert werden, beschrieben.

Matrix-Organisationen vernetzen die Funktionen einer Organisation mit den Produktsparten. Jeder Geschäftsbereich nutzt die gleichen Funktionsabteilungen.

Werden die Produkte durch Projekte ersetzt, ergibt sich als Sonderform der Matrix-Organisation die Projektorganisation. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass diese Organisation nach der Projektlaufzeit wieder aufgelöst wird. Im Krankenhaus könnten z. B. interdisziplinare Projektteams (Ärzte, Pflegepersonal und Verwaltungspersonal aus mehreren Abteilungen) gegründet werden, die sich ein Jahr lang mit der Verbesserung der Patientenzufriedenheit beschäftigen und nach Projekt- abschluss wieder aufgelöst werden.

Effizienz
Effektive Nutzung der Einrichtung
Verstärkte Kommunikation innerhalb der Abteilung
Verstärkte Karriere- und Ausbildungsmöglichkeiten innerhalb einer Funktion
Leistungsevaluation funktioneller Spezialisten ist einfacher, wenn diese in derselben Abteilung arbeiten

Intern: verengte Perspektive und Verlust der Sicht auf Gesamtziele Hoher Grad der Differenzierung zwischen den funktionellen Abteilungen
Wenig Koordination zwischen den Abteilungen (weniger innovativ) Langsame Reaktion auf organisatorische Probleme

Verfestigt Konflikte zwischen Abteilungen

Gute Koordination unter funktionellen Spezialisten, die an einem bestimmten Produkt arbeiten
Weniger Kommunikationsbarrieren
Unabhängige Kostenkontrolle

Flexibilität
Können als Profitzentren bewertet werden Schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse

Ineffizienz möglich, wenn Koordination zwischen den Abteilungen scheitert (Duplizierung einiger Abteilungen in einer Betriebseinheit) Reduziertes Bewusstsein über die Arbeit in anderen Abteilungen Professionelle Entwicklung könnte leiden

Langfristige Zurückhaltung talentierter Mitarbeiter

Gleichgewicht zwischen abstrakten Anforderungen des Produkts oder Projekts und den arbeitenden Menschen
Besseres Endergebnis
Effiziente Nutzung von Ressourcen
Sehr flexibel
Effektive Kommunikation unter Vertretern verschiedener funktionaler Gebiete

Gefahr, dass ein Autoritätssystem das andere überwältigt Rollenkonflikt: Mitarbeiter unterstehen gleichzeitig zwei Vorgesetzten Von den Beteiligten wird eine fortwährend hohe Kooperationsbereit- schaft verlangt

Ein Prozess ist eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebs- wirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind.

Bei der Funktionsorientierung folgt die Ablauforganisation der Auf- bauorganisation.

Bei der Prozessorientierung richtet sich die Aufbauorganisation nach der Ablauforganisation.

Die Organisationskultur ist das von den Mitgliedern einer Organisation geteilte System von Werten und Normen, durch das sich die Organi- sationsmitglieder von Nicht- Organi- sationsmitgliedern unterscheiden.

Artefakte: Die erste Ebene sind die Artefakte. Dazu gehört alles, was in der Organisation sichtbar ist, beispielsweise die Struktur, die Büroaufteilung, die Bürotüren (z. B. sind sie offen oder geschlossen?). Allerdings erklären diese leicht beobachtbaren Faktoren nicht, weshalb die Dinge so sind wie sie sind.

 Werte: Die zweite Ebene erklärt die strategischen Ziele und die Unternehmens- philosophie. Hier sind die artikulierten Werte anzutreffen. Nach Schein kann es vorkommen, dass zwei Organisationen die gleichen Werte wie Integrität, Team- arbeit, Kundenorientierung teilen, ohne dasselbe Verhalten an den Tag zu legen.

 Grundlegende Annahmen: Die dritte Ebene bezieht sich auf die impliziten, still- schweigenden Annahmen, warum etwas der Fall sein kann. Die Geschichte des Unternehmens und des Unternehmensgründers, die Werte und Überzeugungen des Gründers, Schlüsselfiguren und Erfolgsgeschichten sind hier gebündelt und nehmen Einfluss auf die Ausbildung der Unternehmenskultur. Beispielsweise wirbt der Drogeriemarkt dm mit dem Slogan: »Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein.« Dadurch soll vor allem der Wert der Menschlichkeit des Unternehmens bzw. des Unternehmensgründers Götz W. Werner eindeutig kommuniziert werden: Mitarbeiter, Kunden und Partner stehen im Mittelpunkt.

- dient der Abgrenzung gegenüber anderen,4 stiftet Identität,
- fördert die Bindung an die Organisation,
- unterstützt die Stabilität des Systems,

- gibt als Verhaltensmaßstab Orientierung,
- unterstützt die Sozialisation neuer Mitglieder.

Subkulturen sind Gruppen, die innerhalb des Unternehmens eine eigene Identität entwickelt haben und sich bewusst oder unbewusst abgrenzen.

Eine starke Unternehmenskultur geht oft mit einer effizienten Kom- munikation, einem geringeren Kontrollaufwand und einer hohen Motivation der Mitarbeiter einher.

Während die Organisationkultur auf der Geschichte und Tradition einer Organisation beruht, welche die Werte und Normen, die dem Verhalten der Organisationsmit- glieder zugrunde liegen, enthält und geteiltes Wissen umfasst, bezieht sich das Organisationsklima auf die tägliche Wahrnehmung der Organisation durch ihre Mitglieder.

Bei Mergers (Fusionen) geht es im Sinne des Kartell- rechts darum, dass ein Unternehmen das Vermögen eines anderen ganz oder teilweise erwirbt, Unter- nehmen sich zusammenschließen oder eine sonstige Verbindung eingehen (Schwaab, 2003). Dagegen wechselt bei einer Acquisition (Unternehmensüber- nahme) oder einem Unternehmenskauf eine Einheit in den Einfluss- und Entscheidungsbereich einer anderen und verliert damit teilweise oder ganz ihre Autonomie.

4 Beteiligung: Die von den Entschei-

dungen betroffenen Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben, ihre Ansichten zu äußern und auf die Ent- scheidungsfindung einzuwirken.

4 Konsistenz: Verfahren sollen mit größtmöglicher Objektivität und unabhängig von der Zeit, der jewei- ligen Situation und den beteiligten Personen angewendet werden. Die Konsistenz eines Verfahrens garan- tiert die Chancengleichheit für die Betroffenen.

4 Unvoreingenommenheit: Die Ver- antwortlichen sollen gegenüber den betroffenen Mitarbeitern neutral und unparteiisch sein. Sie dürfen vom Ausgang des Verfahrens nicht profitieren und kein persönliches Interesse am Ergebnis von Entschei- dungen haben.

4 Genauigkeit: Ein Verfahren muss dafür sorgen, dass möglichst alle In- formationsquellen für eine Entschei- dung erschlossen und ausgeschöpft werden. Ein Verfahren wird als unfair

empfunden, wenn Meinungen und Sichtweisen einzelner Entschei- dungsträger zu großes Gewicht haben oder hastige Entscheidungen begünstigt werden.

4 Ethische Grundsätze: Das Verfahren muss mit den ethischen Vorstellun- gen der Betroffenen übereinstim- men. Grundsätzlich dürfen Verfahren die Privatsphäre der Mitarbeiter nicht beeinflussen und müssen alle manipulativen Manöver wie List und Täuschung ausschließen.

hat die Aufgabe, den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und - verwertung so zu gestalten, dass das (die) Unternehmensziel(e) auf höchstmöglichen Niveau erreicht wird (werden).

als Institution innerhalb des Betriebs = Gesamtheit der leitenden Instanzen, d.h. alle Führungskräfte mit Entscheidungs- und Anordnungskompetenz

≠ Manager (= angestellte Führungskraf