Organisation und Management

hat die Aufgabe, den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und - verwertung so zu gestalten, dass das (die) Unternehmensziel(e) auf höchstmöglichen Niveau erreicht wird (werden).

als Institution innerhalb des Betriebs = Gesamtheit der leitenden Instanzen, d.h. alle Führungskräfte mit Entscheidungs- und Anordnungskompetenz

≠ Manager (= angestellte Führungskraf

1 -> Zielbildung -> Planung -> Entscheidung -> Ausführung -> Kontrolle -> Information (Gesamt)  -> Koordination 

• Für den Prozess werden Informationenbenötigt, um relevante Entscheidungen (z.B. über Ressourcen oder Personal) gut treffen zu können; zudem müssen alle beteiligten Personen entsprechend informiert werden

• Die Stufen des Kreises benötigen eine gute Koordination (hier auch Controlling wichtig)

Dies sind Aussagen über zukünftig angestrebte Zustände

• (Unternehmens-) Ziele sind Maßstäbe, an denen (unternehmerisches) Handeln gemessen werden kann

• –  Zielsetzungsinstanz?

• –  Zielinhalt?

• –  Zielausmaß?

• –  Zeitbezug?

• –  Zielbeziehungen? Zielkonflikt?

• –  Rangordnung?

Motivationsfunktionü 
Realitätsbezug
Widerspruchsfreiheit
Verständlichkeit
Kontrollierbarkeit

Spezifisch

Messbar

Attraktiv

Realistisch

Terminiert

kronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken)) ist ein Instrument der strategischen Planung.

Facts, Options, Risks& Benefits, Decision, Execution, Check

= etwas Neues einführen; mithilfe von Kreativitätsprozessen eine einzigartige Idee oder

Lösung für ein Problem haben; eine neue Idee, neues Modell, Produkt, Prozess, Service kreiren – muss keine neue Erfindung sein sondern kann auch eine existierende Erfindung wertvoll ergänzen (z.B. iPhone von IBM Simon )

Was wird benötigt:

• Kreativität und neues Denken

• Wunsch, etwas zu verändern, zu erforschen

  und Ideen zu generieren

• Keine hohen Risiken involviert

• Keine langfristige Beständigkeit

= die Idee lebendig machen; die Geschäftschance

ergreifen, mit einer Innovation Geld machen

(bedeutet nicht, dass es die eigene Innovation ist). Prozess des Designen, Launchen und Managen eines neuen Unternehmens, welches oft als kleines Unternehmen beginnt (Unternehmensgründung).

Was wird benötigt:

• Strategisches Managen und Führen eines Unternehmens

• Wunsch, ein eigenes Unternehmen zu gründen (Autonomie)

• Hohe Risiken und hohe Unsicherheit

• Langfristige Beständigkeitàhohes Kommitment und Durchhaltevermögen notwendig

1. Vernetzung (Internet der Dinge/Menschen)

2. Transparenz (Information)

3. Assistenzsysteme (Unterstützung des

   Menschen in der Kompetenz)

4. Dezentralisierung (autonom)

= Zukunftsprojekt zur umfassenden Digitalisierung der industriellen Produktion (es soll also eine 4. industrielle Revolution geschehen)

• Volatilität (volatility) beschreibt die Schwankungsintensität über den zeitlichen Verlauf. Leicht verständlich wird es am Beispiel von Aktienkursen: Innerhalb eines kurzen Zeitraums stark schwankende Aktienkurse zeigen sich als „scharfe Zacken“ im Verlaufs-Chart. Je höher die Volatilität, desto stärker und „zackiger“ die Ausschläge.
• Unsicherheit (uncertainty) beschreibt in diesem Modell die Unvorhersagbarkeit von Ereignissen. Je mehr „Überraschungen“ der Kontext bereithält, desto unsicherer ist dieser.
• Komplexität (complexity) wird durch die Anzahl von Einflussfaktoren und deren gegenseitiger Abhängigkeit bzw. Interaktion beeinflusst. Je mehr Interdependenzen ein System enthält, desto komplexer ist es. Der Begriff „komplex“ ist dabei vom Begriff „kompliziert“ zu differenzieren – auch wenn beide oft fälschlicherweise äquivalent benutzt werden. Ein kompliziertes System kann man vereinfachen, ohne die interne Struktur des Systems zu zerstören. Beispiel: ein unübersichtlicher mathematischer Bruch wird durch Kürzen vereinfacht. Ein komplexes System hingegen wird zerstört, wenn man versucht, dieses zu vereinfachen – z.B. durch Zerlegen.
• Ambiguität (ambiguity) beschreibt die Mehrdeutigkeit einer Situation oder Information. Selbst wenn viele Informationen vorhanden sind (i.S.v. sicher und vorhersagbar), kann die Bewertung derselben immer noch mehrdeutig sein. „Und was heißt das jetzt?“, ist eine typische Frage in solchen Situationen, selbst wenn eigentlich „alle Fakten auf dem Tisch liegen“. Kommunikationssituationen beinhalten häufig ein hohes Maß an Ambiguität. Zu allem Überfluss ist dies den Beteiligten jedoch vielfach nicht einmal bewusst.

interne: Beschäftigter, Aktionär, Manager

externe: Kunde, Lieferant, Regierung, Gewerkschaft, Kommune, Öffentlichkeit

Menschen, die einen Beitrag leisten, ein Interesse oder einen Anspruch – das »Stake« – an der Organisation haben, werden als Stakeholder bezeichnet. Sie beeinflussen, was die Organisation erbringt und wie gut sie dies tut.

Die Handlungen der Akteure weisen dabei oft politischen Charakter auf.

Paradoxien des Organisierens

4 Dezentralisation vs. Zentralisierung: Abgabe von Verantwortung zur Entlastung der Firmenzentrale vs. leichtere Standardisierung von Prozessen (z. B. für Zertifizierungen) durch die Zentrale

4 Konzentration vs. Diversifikation: ein Produkt mit Preisvorteil vs. Produktvielfalt

4 Out- vs. Insourcing: Abgabe von Produktionsaufträgen zur eigenen Entlastung vs. größere Flexibilität in der eigenen Produktion und evtl. bessere Anpassung an eigene Produkte

4 Kooperation vs. Wettbewerb: Konzentration auf alternativen Produktions- zweig bzw. Produkt oder direkte Konkurrenz zum Marktmitbewerber

4 Aufbau von Puffern vs. Just-in-Time: Produktion auf Vorrat (»für schlechte Zeiten«) vs. »lean production« (Kostenersparnis bei Lagern)

4 Externes vs. organisches Wachstum: Zusammenschlüsse von Unternehmen vs. Wachstum aus eigener Kraft heraus

4 Autonomie vs. Dependenz: eigene Produktion der Teile vs. Abhängigkeit von Zulieferern

4 Flexible Kleinheit vs. mächtige Größe: leichtere Koordination des Unter- nehmens (eingehen auf Spezialwünsche der Kunden möglich) vs. größere Wettbewerbschancen (Kostenvorteil durch Massenproduktion)N

• neue Technologien(ITàIBM, Microso3)

• neue Bedürfnisse von Kunden(Medikamente à Biotechnologieunternehmen)

• ..

-Die Aufbauorganisation ist eine Gliederung (Struktur) im Unternehmen, in Form eines Organigrammes zum Beispiel. Es befasst sich mit der Ordnung von Aufgaben.
-Die Ablauforganisation regelt zeitlich, räumlich und menschenmässige Ablaufpozesse. Hier wird definiert wie die Aufgaben erfüllt werden sollen.

Der Erfolg einer Organisation ist wesentlich davon abhängig, wie eine Organisa- tion Personal und Technologie einsetzt, um Inputs (Rohmaterial, Kapital, menschliche Ressourcen, Information) in Outputs (Produkte, Dienstleistungen) zu transferieren und wie viel Wert dabei geschaffen wird. Für das Bestehen einer Organisation ist es entscheidend, wie sie die verschiedenen Phasen der Unternehmensgründung be- wältigt und wie sie es im weiteren Verlauf schafft, sich Veränderungen anzupassen

Menschen, die einen Beitrag leisten, ein Interesse oder einen Anspruch – das »Stake« – an der Organisation haben, werden als Stakeholder bezeichnet. Sie beeinflussen, was die Organisation erbringt und wie gut sie dies tut (Donaldson u. Preston, 1995). Dabei werden zwei zentrale Gruppen von Stakeholdern unterschieden: die internen und die externen Stakeholder (

Die Mikropolitik beschäftigt sich mit Prozessen, Entscheidungen, Strukturen und Steuerungsmechanismen in Organisationen. Im Mittelpunkt stehen die Akteure als aktiv handelnde Personen, die interessensgefärbt agieren (Neuberger, 2006). Zu den verbreitetesten Vorgehensweisen gehören z.B. das Kontrollieren von Informationen wie das Zurückhalten oder Schönen von Informationen, das Verbreiten von Gerüch- ten, um die Glaubwürdigkeit anderer in Zweifel zu ziehen, das Streuen von Insider- Informationen an Dritte oder die (verdeckte) Bildung von Koalitionen (zu Einfluss- strategien, 7 Kap. 5).

Die Effizienz einer Organisations- struktur hängt wesentlich von den Gestaltungsprinzipien der formellen Elemente und Strukturierungsprin- zipien ab.

Zu den formellen Elementen
der Organisationsstruktur zählen Aufgaben, Stellen, Instanzen und Abteilungen.

Die Organisationsstruktur wird durch vier Strukturierungsprinzipien gestaltet: Aufgabenverteilung, Koordination, Konfiguration und Formalisierung.

Zentralisation ist das Ausmaß, in dem Entscheidungsgewalt und Autorität in einem bestimmten Teil der Organisation lokalisiert sind. Dezentralisation ist das Ausmaß, in dem Entscheidungsgewalt und Autorität über alle Ebenen der Organisation verteilt sind.

ei der Zentralisation werden gleichartige Teilauf- gaben zu einer Abteilung zusammengefasst, z.B. werden in einem Unternehmen Marketingaktivitäten bei großen Werbekampagnen zentral gesteuert. Im Gegensatz dazu werden bei der Dezentralisation gleichartige Aufgaben verschiedenen Abteilun- gen übertragen, d.h. dass die Art der Marketingaktivitäten einzelnen Filialen über- lassen wird, da sie ihre Kunden besser kennen und so gezielter Aktivitäten auswählen und einsetzen können.

Ein Vorteil der Zentralisation ist, dass wichtige Entscheidungen durch diejenigen getroffen werden, die einen Gesamtüberblick haben. Ein Vorteil der Dezentralisation ist, dass Entscheidungen von denjenigen getroffen werden, die dem Problem am nächsten stehen und dies in entsprechende Handlungsalternativen umsetzen müssen.

Ist durch die Zentralisierung oder Dezentralisierung die Abteilungsstruktur fest- gelegt, erfordert dies eine Unterteilung der Unternehmensaufgaben in Teilaufgaben, da eine Stelle nicht alle Aufgaben ausführen kann.

Die Koordination

Koordinationsmechanismen dienen der Abstimmung arbeitsteiliger Prozesse im Hinblick auf die Erreichung der Organisationsziele