Projektmanagement

Pythagoras meint: 20% der PL-Arbeit besteht aus Führen und diese 20% sind wichtiger für den Erfolg, als die 80% ?mechanisches? PM-G

�         Führungskompetenzen

�         Organisationskompetenz Planen, Steuern, Kontrollieren

�         Ist kein Fachspezialist

�         Muss Vertrauen schenken

�         Kritisch alles hinterfragen

Akzeptanzprojekte

Standardprojekte

Pionierprojekte

Potenzialprojekte

�         Anfang und Ende; zeitlich begrenzt

�         Einmaligkeit

�         Keine Routineaufgabe

�         Neuartig und komplex

�         Mit Risiken behaftet

�         Projektspezifische Organisation

�         Gewisser Umfang und von Bedeutung für das Unternehmen

Projektziel: Beschreibt den erwünschten Systemzustand nach dem erfolgreichen Abschluss des Projekts.

Anforderungen beschreiben, was mit einem System gemacht werden soll und in welcher Qualität dies geschehen muss.

Spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch, terminiert

Was-> Systemziele, Auftraggeber

Wie-> Vorgehensziele, Projektleiter

Schafft Transparenz und ermöglicht ein strukturiertes vorgehen. Reduzierung der Komplexität, Schaffung von Entscheidungspunkten. Aktuellen Statutes von Terminen kann geprüft werden, Qualitat der Entwicklungsstande und Grad der Zielerreichung, übersichtliche grafische Darstellung und Ausgangsbasis für die Feinplanung.

Erfolgreiche Führung eines Projektteams bedeutet eine Arbeitsamosphäre zu schaffen, in der sich alle weitgehend wohl fühlen, in der Vertrauen und gegenseite Wertschatzung gelgebt werden. Dies führt zu Spitzenleistungen, zu Mehrleistungen und damit zur besser Wahrnehmung der Erfolgsfaktoren eines Projektes. Dem unternehmerisch denkenden Projektleiter muss dies Pflicht sein.

Der Projektleiter muss Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren sehr gut kennen.
Berücksichtigt er sie nicht, wir er dauernd mit unliebsamen Erfahrungen rechnen
müssen. Wichtige Beispiele sind:
§ Personenbezogene Bedingungen / Faktoren (alle Stakeholder, siehe 2.2.6)
§ Entwicklungsbezogene Bedingungen / Faktoren (Tools, Änderungshäufigkeit
usw.)
§ Firmenbezogene Bedingungen / Faktoren (Leitbild, Standards, Vorgaben usw.)
§ Produktbezogene Bedingungen / Faktoren (Komplexität, Anzahl Schnittstellen
usw.)

Beispiele sind:
� Finanzziele (Wirtschaftlichkeit, Kosten, Liquidität usw.)
� Funktionsziele (Leistungsmerkmale, Sicherheits- und Qualitätsaspekte usw
� Personalziele (Qualifikation, Ergonomie usw.)
� Soziale Ziele (ökologie, Kultur, Gesellschaft usw.)
� Organisationsziele (Meilensteine, unternehmenspolitische Ziele usw.)

Das ?WIE? (die Vorgehensziele) ist Aufgabe des Projektleiters. Für das ?WAS?, für die
Systemziele, ist der Auftraggeber verantwortlich. Der Projektleiter entscheidet nicht
über fachliche Inhalte; er ist für dessen Umsetzung zuständig!

Jede Phase baut auf die vorangehende auf und die Resultate werden dem Prinzip
vom Groben ins Detail folgend immer detaillierter, d.h. die Möglichkeit der Einfluss-
nahme, ohne Termine, Kosten, Qualität etc. zu beeinträchtigen, sinkt von Phase zu
Phase. 

 Unter einem Meilenstein wird ein termingebundenes Ereignis verstanden, der der
Orientierung / Information und der Entscheidung von (Problem)situationen bzw. der
neuen ?Weichenstellung? durch den Projektausschuss dient.

In jeder Phase werden bestimmte vordefinierte Ergebnisse erarbeitet, welche wichtige Informationen für die Entscheidung über den weiteren Projektverlauf bringen. Diese Entscheidungen werden als Meilensteine bezeichnet.

Sind wesentliche Ereignisse im Projekt und für die laufende Planung und überwachung des Projektes von zentraler Bedeutung. Dadurch kann auch entschieden werden, ob das Projekt weitergeführt wird oder nicht.

�         Zeitspanne zwischen Empfinden des Problems und Entschluss etwas zu unternehmen

�         Problem ist konkret oder vage aus Vermutungen und es wird ernst genommen

�         Projektvereinbarung in der Globalziel und Projektpriorität umschrieben

�         Grobe Aufgabenstellung und Vorgehensweise

�         Verantwortlichkeiten und Rollen sowie Ressourcenzuteilungen

�         Machbarkeitsstudie / Projektwürdigkeit prüfen

�         Projektauftrag vom Auftraggeber und Projektleiter unterzeichnet

o    Drin: Risikoanalyse, Machbarkeitsprüfung, Scope, Ziel, Budget, Kostendach

o    Projektantrag von Auftraggeber

o    Geschrieben von Projektleiter

·         Durchführung der Problembearbeitung festzustellen: Machbarkeit, Risiken und Nutzen

·         Danach kann eine umfassende Ablaufplanung des Projekts erstellt werden mit detaillierten Projektplänen bez. Arbeitspakete und Organisationseinheiten

·         Wichtige Phase

·         Projektantrag / Auftrag

�         Hauptprojekt: Basis des gewählten Lösungsprinzips aus der Vorstudie ein Gesamtkonzept mit Lösungsvarianten entwickeln

�         Ergebnis ist die Entscheidung für eine Lösungsvariante

Ergebnisse Konzeptphase:

�         Lösungsvariante entwickelt

�         Variante mit ausführungsreifen Plänen ist ausgewählt

�         Bestimmte Lösung ist im Detail ausgearbeitet

Schritte:

�         Detailziele bzw. Ziele für Teilprojekte und -systeme festlegen und Ziele bei Bedarf überarbeiten

�         Lösungsvarianten entwickeln (Höhepunkt der Kreativität in dieser Phase) und auf die Zielkonformität prüfen

�         Lösungsvarianten bewerten und eine Variante vom Auftraggeber auswählen lassen

�         Detaillierte Lösung der gewählten Variante ausarbeiten

�         Mittel- und Ressourcenbedarf überprüfen und anpassen

Detailplanung:

Controlling und Risikomanagement

Führung und Zusammenarbeit

Information und Dokumentation

Pläne aus der Konzeptphase werden verwirklicht -> Ergebnisse: erstellen und fertig testen

�         Anlagen und Geräte herstellen

�         Software abschliessend erstellen

�         Benutzerfreundliche Dokumentation und Bedienungsansweisung erstellen

�         Organisatorischer Regelungen festlegen

�         Wartungsorganisation, Instandhaltungskonzepte festlegen

�         Auswertung des Projektes

�         übergabe an die Linie

�         Benutzer können produktiv umgehen ? Fehler/Mängel sind alle behoben

�         Abnahmeprotokoll ist unterschrieben

�         Dokumentation und Fachwissen liegen vollständig vor

�         Projektteam verabschieden

�         Abschlussbericht: Ziel/Zeit/Kosten/Lessons Learned/üerarbeitete Risikoanalyse/wesentliche Entscheide im Projekt/

·         Hoher Stellenwert, Abmachung zw. Projektleiter und Auftraggeber

·         Herausforderung: Ziel SMART, Kommunikation, sehr präzise

·         Rahmenbedingungen festlegen, ohne Auftrag kann noch nicht gearbeitet werden (Budget)

·         Ein Projektauftrag ist nicht einfach zu ändern – Änderungsantrag

Projektantrag durch Projektauftraggeber

Braucht Projkettitel, Projektnumer, Name Projektleiter, Auftraggeber, Projektart, Projektklassifizierung

Projektkontext: Ausgangssituation beschreiben, Projektumfled beachten, Projektrisiken erwähnen

Projektbegründung: Projektgesamtziel beschrieben, Projektntuzen erwähnen

Projektziele und Inhalt: Ziele beschreiben, auch Nicht-Ziele erwähnen, Projektbeschreibung Hauptaktivitäten erwähnen

Projektorganisation: Krenteam, erweitertes Team, weitere Beteiligte, Sachnittstellen zu anderen Projekten

Termine: Projektstart, Projektende, Zwischentermine (Meilensteine)

Budget und Ressourcen: Personalaufwand, Budget, sonstige Ressourcen

Projektentscheidung: Freigabe, Datum, Unterschrift

1. Situation analysieren

2. Ziele Formulieren

3. Lösungsalternativen suchen

4. Lösungs auswählen

5. Umsetzung der Auswahl planen

6. Kontrolle

�         MA über Linie und Projekt unterstellt

o    Vorteile: Projektleiter und Team fühlen sich verantwortlich, flexibler Personaleinsatz, zielgerichtete Koordination verschiedener Interessen

o    Nachteile: Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen Linie und Projekt, hohe Anforderung an Kommunikation

 Alle MA dem Projektleiter unterstellt

o    Vorteile: Effizient für Grossprojekte, Verantwortung geregelt, schnelle Reaktion bei Störung, hohe Identifikation mit Projekt

o    Nachteil: Wenig Personalflexibilität, Wiedereingliederung nach Projektende

·         Projektleiter nur Stabstelle, Auftrag über Linie

o    Vorteile: Hohes Mass an Flexibilität des Personaleinsatzes, keine org. Umstellung, Verantwortung des Projektes in Linie

o    Nachteil: Niemand fühlt sich verantwortlich, kein wirkliches Projektteam

Ganz grundsätzlich wird dann von einem Problem gesprochen, wenn der „IST-
Zustand“ massgeblich vom „SOLL-Zustand“ abweicht; dies ist natürlich immer eine
subjektive Einschätzung. Und übrigens: Bevor an der Lösung des Problems gearbei-
tet werden kann, muss das Problem auch zuerst richtig erkannt worden sein.

Je grösser/höher die Komplexität eines Systems ist, umso risikoreicher ist es eine
Lösung, nur der Intuition und dem Gefühl folgend, festzulegen. Methodisches, struk-
turiertes Vorgehen wie vom Problemlösungszyklus vorgegeben, engt (vom Groben
ins Detail schreitend) kontinuierlich das Betrachtungsfeld ein und ermittelt durch ana-
lytisches Vorgehen mehrere machbare Varianten / Lösungen, woraus dann die für
das Unternehmen optimale Lösung findbar wird. 

Kriterien sind:
§ Art des Projektes
§ Grösse des Projektes
§ Bedeutung des Projektes
§ Art und Anzahl der betroffenen Bereiche
§ Spielraum der Termine
§ Kostendruck
§ Vorschriften etc.

Vorteile:
� Kleiner Umstellungsaufwand, da kaum Eingriffe in die Linienorganisation nötig
sind.
� Mehrheitlich problemlose Rekrutierung
� Gute Akzeptanz (Identifikation)
� Flexibler Personaleinsatz
� Guter Informationsfluss
 Nachteile:
� Wettbewerb um Ressourcen
� Konfliktgefahr zwischen Projektleiter und Linienchef
� Hoher Koordinationsaufwand zwischen Tages- und Projektgeschäft
� Unsicherheiten beim Mitarbeiter (bei fehlender Integration)
� Benötigt vorgesetztes Gremium Einsatzkriterien:
� Grössere und bedeutungsvolle Projekte
� Mittlere Projektdauer
� Viele Schnittstellen
� Mittlerer Komplexitätsgrad
� Bedürfnis nach zentraler Steuerung

Die Entscheidungsfindung via Unternehmenshierarchien (Linien) dauert normaler-
weise viel zu lange. Da Projekte zeitlich befristet sind, kann man es sich nicht leisten,
auf Entscheide zu warten und dabei Zeit zu verlieren. Deshalb brauchte es ein Ent-
scheidungsgremium, das sofort (d.h., wenn das Problem ansteht) bzw. ad hoc Ent-
scheide treffen kann.

 Qualifikationen von ProjektmitarbeiterInnen:
� Beherrschung des Fachbereiches (Spezialist)
� Kontaktfreudigkeit
� Bereitschaft zur Teamarbeit
� Gute Auffassungsgabe
� Engagement
� Belastbarkeit etc.

Mögliche Marketing-Elemente sind:
� Kick-off-Meeting
� Informationsveranstaltungen
� Informelle Elemente
� Internet, Intranet,
� Hauszeitungen, öffentliche Medien
� Informations-Markt
� Präsentationen
� Berichte
� Dokumentationswesen

Folgende Bereiche sollten überprüft werden:
§ Kommunikationskanäle
§ Informationsstand des Empfängers
§ Feedbackverhalten des Empfängers
§ Intervalle der Informationen
§ Sind Informationen zeitig?
§ Planungstreue der Informationen
§ Kontrolle der Berichtsinhalte / der Berichtsqualität
§ Darstellung / Gliederung / Struktur

Grundsätzliche Fragestellungen könnten lauten:
� Welche Informationen müssen beschafft werden?
� Welche Gliederung ist zweckmässig?
� Wann müssen sie vorliegen?
� Wo sind die Informationen zu holen?
� Wer sind Auskunftspersonen / -stellen?
� Wie viele sind anzufragen?
� Wie können Ergebnisse / Informationen überprüft werden?
� Welche Techniken sind anzuwenden?

Ziele können z.B. ungeschickt formuliert sein, so dass sie sich gegenseitig aus-
schliessen oder behindern. In Projekten trifft diese sowohl auf Sach-, Termin- wie
auch auf Kostenziele zu. Häufig liegen dieser Problematik auch divergierende Inte-
ressen der Beteiligten zugrunde etc. Deshalb muss man, will man Projekte erfolgreich
realisieren, betreffs der Ziellage solange nachfassen, bis Klarheit sichergestellt ist.
Seien Sie deshalb immer um die notwendige Transparenz besorgt!