Organisation

übergeordnete Stelle hat Weisungsbefugnis gegenüber der untergeordneten Stelle

Stelle mit Weisungsbefugnis

• Instrument zur Konfliktlösung & Begrenzung
• doch nicht jeder Konflikt wird von der Instanz übernommen

\(\Rightarrow\) Konflikte, welche von der Instanz gelöst werden, werden im Voraus bestimmt

• untergeordnete Mitarbeiter / Abteilung reicht Abstimmungsproblem nach oben weiter
• Problem wird solange weitergegeben, bis richtige Instanz gefunden wurde, die sich mit diesem Problem beschäftigt / betroffene Mitarbeiter oder Branche unter sich hat
• Instanz gibt Anweisungen an betroffene Mitarbeiter / Branche weiter

persönliche Anweisungen durch Vorgesetzten

Definition

• transitive Ordnung: jeder Mitarbeiter hat nur einen direkten weisungsbefugten Vorgesetzten
• jeder Vorgesetzte hat mehrere Mitarbeiter

\(\Rightarrow\) Integration durch Weisung von oben

Funktion

• Problem wird an vorgesetzten weitergeleitet
• dieser findet dann eine Lösung und gibt diese in Weisungen weiter

Basisprinzip

• Einheit der Auftragserteilung

Oberart der Integration

• vertikale Integration

Definition

• Probleme werden an mehrere spezialiserte Instanzen verteilt
• jeder Mitarbeiter hat mehrere Vorgesetze

\(\Rightarrow\) Spezialisierungsprinzip

Basisprinzip

• Spezialisierung der Leitung

zu viele Ebenen unter einer Führung können dazu führen, dass der Vorgesetzte überfordert ist & folglich den Überblick verliert

Einführung von zusätzlichen Führungsebenen

\(\Rightarrow\) Verringerung der Leitungsspanne

Anzahl Ebenen unter einer Instanz

Man geht davon aus, dass eine ausgeprägtes Anleitungs- & Kontrollbedürfniss der Arbeiter vorhanden ist

• nicht fix
• kommt auf Kontext und Komplexität der Arbeit an

\(Li= {{\sum leitende, unterstützende} \over {\sum ausführende}}{Stellen}\)

\(\Rightarrow\) ausführende Stellen sind diese, welche Produktivität schaffen

\(\Rightarrow\) umso höher Li, desto "unproduktiver"

viele Ebenen relativ zur Anzahl Mitarbeiter

• höhere Kosten, als flache LEistungsspanne

wenige Ebenen relativ zur Anzahl Mitarbeiter

• direkterer Kommunikationsfluss
• mehr flexibilität

komplexe Organisation

• Zeitverlust
  • notwendige Kommunikation zwischen vorgesetzten und unterstellten Stellen
• Störanfälligkeit
  • durch Missverständnis zwischen vorgesetzten und unterstellten Stellen
• Personalkosten
  • durch Schaffung von wiesungsbefugten Instanzen
• Kompetenzverlust
  • durch Beschneidung der Entscheidungskompetenzten der ausührenden Stellen

\(\Rightarrow\)Machtverlust

• Überlastung der Leitung
  • durch Verschiebung der Verantwortung für alle Abstimmungsproblemen zwischen ausführender Stelle zur Instanz Führung hat neben Problemlösung auch noch andere Aufgabe
• Misstrauen
  • Asymmetrie zwischen Vorgesetzten und Untergebenen kann Misstrauen entstehen -> stört die Arbeit
• geringe Innovation
  • intrinsische Motivation (innere, aus sich selbst entstehende Motivation) & Innovation verstehen sich oft nicht mit Befehlt & Gehorsam
• sinkende Akzeptanz
  • stark ausgeprägte Hierarchien finden in einer zunehmenden demokratisierten Gesellschaft immer weniger Zustimmung bei den Betroffenen

Die Hierarchie der Unfähigen

• Hierarchie ist immer mit Status verbunden
• umso weiter oben man ist, umso "besser und kompetenter" ist man

\(\Rightarrow\) durch ständige Beförderung, wenn man gut ist, wird man an dem Punkt an dem man nicht mehr gut ist, nicht mehr befördert

\(\Rightarrow\) inkompetente Mitarbeiter an diesen Stellen

Handlungen benötigen dank Standardisierung keine Weisungen mehr durch den Vorgesetzten

Immer wenn Ereignis A ist, dann tue B

• Ereignis, nicht aber Zeitpunkt / Häufigkeit steht fest
• Einsatz ist begrenz: 
  • Vorherhsehrbarkeit der auslösenden Ereignisse & spezifisch definierte Problemstruktur wird vorausgesetzt

Handle so, dass der vorgegeben Zweck erfüllt wird \(\Rightarrow\) gewünschter Zustand ist festgelegt

• Handlungsereignis steht fest, aber nicht die Mittel / der Weg dazu
• Zeitpunkt der Zweckerfüllung ist bedeutend 
  • Erreichen der definierten Ziele

• Organisation wird in einen statischen Rahmen gequetschd
  • vor allem bei Konditionalprogramm

Gleichberechtigte Interaktionen zwischen Organisationsmitglieder

Probleme werden bilateral gelöst

• Mitarbeiter lösen Probleme untereinander
• eher grosse / komplizierte Probleme werden dann an den Vorgesetzten weitergetragen

kann nicht geplant eingesetzt werden und ist so nicht verlässlich

• Arbeitsgruppen, welche sich problembezogen & zeitlich begrenzt mit der Lösung eines spezifischen Abstimmungsproblem auseinandersetzen
• Zusammensetzung: Mitarbeiter aus verschiedenen (betroffenen) Abteilungen

• Ziel: unvohergesehene Abstimmungsprobleme & Konflikte frühzeitig erkennen und lösen
• permanente Einrichtung mit einer eher unspezifischen Aufgabe

• oben: Hierarchische Abstimmung
• unten: Fayol'sche Brücke
  • vorbestimmte Probleme werden bilateral geklärt
    • Im Voraus wird bestimmt, welche Probleme auf diese weise geklärt werden

• sorgen für eine kontinuierliche Abstimmung zwischen leistungsverwandten Abteilungen
• Im Falle eines Konfliktes: aktive Suche nach Lösungsmöglichkeiten

• Einsatz bei kompexeren Abstimmungsproblemen im Rahmen von grösseren Projekten
• Zusammensetzung: Mitglieder aus verschiedenen Abteilungen arbeiten Betireibsweit / unternehmensweit zusammen
• Abstimmungen innerhalb der Gruppe gelten als Sonderaufgabe & sind zeitlich begrenzt

stellt zwei Autoritätslinien mit unterschiedlichen Ausrichtungen aber mit (mehr oder weniger) gleichen Kompetenzen gegenüber

• jeder ausführende Mitarbeiter hat zwei Vorgesetzte

\(\Rightarrow\) besserer Überblick über Schnittstellen

• Geschäftsführer
  • Führungsverantwortung für zwei Linien
  • Permanentes Ausbalancieren der Macht
  • Pflegen einer produktiven Diskussionskultur
  • Zuständig für Einhaltung der Grundregeln der Matrix

\(\Rightarrow\) Abstimmungsprobleme müssen offen ausgesprochen werden & zeitnah gelöst werden

• Matrix Manager
  • Unterschiedliche Sichtweisen
  • Nur beschränkte Weisungsbefugnis
  • Gemeinsames Management der Entscheidungsprozesse
• Doppelt berichtender Manager
  • Berichtet an zwei Manager
  • Loyalitäts- und Identifikationskonflikte
  • Auftretende Widersprüche müssen sichtbar gemacht werden
    • Müssen zurück gemeldet werden: Diskussion & Konfliktlösung

Alles funktioniert nur mit konstruktiven Diskussionen / Kommunikation untereinander

Argumentation und Bereitschaft zu kooperieren

• keine Dominanzlösung

• Integrationsleistung
• Flexibilität
• Innovationsförderung
• Zusammenarbeit
  • Menschen müssen miteinander kommunizieren, um Konflikte zu lösen / umgehen
• Erweiterung der Perspektive
  • erweiterte Kommunikation aus verschiedenen Perspektiven
  • erhöht Sensibilität für Veränderungen
• Optimierung des Gesamtsystem
  • durch Zwang zur Abstimmung & eine damit eingehende Leistungssteigerung

• Verzögerung der Entscheidung
  • mehr Konflikte, da zwei zustimmen müssen
• hoher Koordinationskosten
  • alles muss immer über zwei Instanzen gehen
• persönliche Belastung durch hohe Konfliktdichte
• Intransparenz
  • Prinzip der Dualorganisation verkompliziert alle Abläufe
  • \(\Rightarrow\) häufige Chaos & Verlust des Verantwortungsgefühls
• Bürokratisierung
  • hoher formaler Aufwand