TIM/PM

Ja (Zeitliche Befristung)
Ja (Neuartigkeit)
Ja (Einmaligkeit)
Ja (Größe)
Ja (Komplexität und Zusammenarbeit)
=> Ja (Projekt)

Ja (Zeitliche Befristung)
Nein (Neuartigkeit)
Ja (Einmaligkeit)
Ja (Größe)
Ja (Komplexität und Zusammenarbeit)
=> Ja (Projekt)

Ja (Zeitliche Befristung)
Ja (Neuartigkeit)
Ja (Einmaligkeit)
Nein (Größe)
Nein (Komplexität und Zusammenarbeit)
=> Nein (Projekt)

Ja (Zeitliche Befristung)
Nein (Neuartigkeit)
Ja (Einmaligkeit)
Ja (Größe)
Ja (Komplexität und Zusammenarbeit)
=> Ja (Projekt)

Ja (Zeitliche Befristung)
Ja (Neuartigkeit)
Ja (Einmaligkeit)
Ja (Größe)
Ja (Komplexität und Zusammenarbeit)
=> Ja (Projekt)

Ja (Zeitliche Befristung)
Ja (Neuartigkeit)
Ja (Einmaligkeit)
Ja (Größe)
Ja (Komplexität und Zusammenarbeit)
=> Ja (Projekt)

Führungskonzept für die direkte fachübergreifende Koordination von

• Planung

• Entscheidung

• Realisierung

• Überwachung

• Steuerung

bei der Abwicklung interdisziplinärer Aufgabenstellungen.

• Qualität der Produktergebnisse

  • Technische Lösung

  • Zielkosten

  • Prozessschritte

  • Kundenzufriedenheit

  • Markterfolg

• Projektkosten

• Termine

• Zufriedenheit der Beteiligten

• Zielorientierte Kooperation

• Reduzierung von Risiken bei der Projektarbeit

  • Fehlbesetzungen

  • Konfliktsituationen

  • Konkurrenzsituationen

  • mangelnde Informationsfluss

  • Kompetenzstreitigkeiten

• Anwendung professioneller Projektarbeit

• Praktizieren echter Teamarbeit

• Förderung der persönlichen und fachlichen Qualifikation

• Steigerung der Kreativität und Innovationsfähigkeit

• Nutzung projektfördernde Werkzeuge

• Konsequente Projektplanung

• Verbesserung des Informationsflusses und -austausches

• Erhöhung der Effizienz bei der Projektarbeit

Routine (Routine-Organisation)              | Projekt (Projektmanagement)

Wiederholende Tätigkeit                          | Einmalige Tätigkeit

Standardisierbare Tätigkeit                      | Individuelle Tätigkeit

Trainierbare Tätigkeit                               | “Do it right the first time” - Anspruch

Reproduzierbare Ergebnisse                   | selten reproduzierbare Ergebnisse

Systematische fehler leicht erkennbar     | Systematische Fehler schwer erkennbar

Kontinuierliche Verbesserung möglich     | Sofortige Korrektur notwendig

Meist abteilungsspezifische Abwicklung  | Meist interdisziplinäre Abwicklung

Meist statische Rahmenbedingungen      | Meist dynamische Rahmenbedingungen

1. Projektinhalt

   1. Veränderung von Organisation und Unternehmensabläufen

   2. Verbesserung der Infrastruktur

   3. Industrieanlagen

   4. Forschung und Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen

2. Zeitintervall und Termindruck

   1. Einmaliges / wiederholendes / zyklisches Projekt

   2. Fester Termin, mit / ohne Pufferzeiten

   3. Variabler Termin

3. Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer

   1. Nationale / Internationale Projekte

   2. Private / Öffentliche Projekte

   3. Interne / Externe Projekte

4. Aufgaben von Projekten

   1. Strategisch / Operativ

5. Integrationsbedarf Dritter

   1. Unternehmensintern

   2. Konzernintern

   3. Mit Externe (Vorgelagerte Wertschöpfung / Marktpartner, komplementär / Kunden)

Projektinhalt: Forschung und Entwicklung
Intervalle und Termindruck: Einmalig Fester Termin, mit Pufferzeit
Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer: International / Privat / Extern
Aufgaben von Projekten: Strategisch
Integrationsbedarf Dritter: Mit Externen (Kunden)

Projektinhalt: Veränderung von Unternehmensabläufen
Intervalle und Termindruck: Zyklisch / Variabler Termin
Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer: International / Privat / Intern
Aufgaben von Projekten: Operativ
Integrationsbedarf Dritter: Unternehmensintern

Projektinhalt: Industrieanlage
Intervalle und Termindruck: Wiederholend / Fester Termin ohne Pufferzeit
Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer: National / Privat / Intern
Aufgaben von Projekten: Strategisch
Integrationsbedarf Dritter: Mit Externen (vorgelagerte Wertschöpfung)

• Projekteinbindung

• Kompetenzausstattung

• Projektwildwuchs

• Prioritäten

• Beispiele

  • Keine systematische Auswahl der Projekte

  • Projekte werden ohne eindeutigen Projektauftrag gestartet

  • Keine offizielle Projektliste vorhanden (Projektwildwuchs)

  • Projektarbeit wir nicht ausreichen anerkannt

• Unterstützung

• Qualifikation

• Motivation

• Beziehungen

• Teamfähigkeiten

• Beispiele

  • Management fragt nicht regelmäßig nach Berichten

  • Linien schicken die Mitarbeiter, welche am leichtesten entbehrlich sind

  • Linien boykottieren die Projektarbeit

  • Projektleiter hat viel Verantwortung aber wenig Kompetenzen

• Planungsfehler

• Steuerungsfehler

• Überwachsungsfehler

• Beispiele

  • Verbindliche Meilensteine mit erwarteten Ergebnissen

  • Zwischenergebnisse können nicht eindeutig bewertet werden

  • Projektteam auf Zuruf. Keine Projektzuordnung und -kapazitäten geplant

  • Steuerungsmaßnahmen werden zu spät eingeleitet

• Vorgehensweisen

• Methoden

• Hilfsmittel

• Datenverarbeitung

• Dokumentationslücken

• Beispiele

  • Keine interne Vorgabe hinsichtlich Nutzung von Hilfsmitteln

  • Zu komplexe Softwarepakete und unzureichend durchgeführte Schulungsmaßnahmen

  • Keine standardisierten Regeln zum Projektmanagement

• Office of Government Commerce (OGC/PRINCE2)
• Project Management Institute: Body of Knowledge (PMI/PMBOK)
• Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM/IPMA)
• Deutsches Institut für Normierung (DIN 69901)

• Zielsetzung

  • PM-Methodik zur direkten Anwendung bereitstellen

• Verbreitung

  • Großbritannien, Deutschland gering

• Skalierbarkeit hinsichtlich Projektgröße

  • für sämtliche Projektgrößen einsetzbar, bei kleineren Projekten Anpassung

• Abstraktionslevel

  • Niedrig, Prozesse sehr ausführlich beschrieben

• Zielsetzung

  • Best Practice Projektmanagement, Wissenssammlung anbieten, keine PM-Methodik

• Verbreitung

  • Stärkste weltweit, Deutschland gering

• Skalierbarkeit hinsichtlich Projektgröße

  • für sämtliche Projektgrößen einsetzbar, Anpassungen möglich und notwendig

• Abstraktionslevel

  • Mittel (zwischen GPM und OGC), Prozesse sind definiert aber ohne direkt anwendbaren Methoden

• Zielsetzung

  • Durchgehend dokumentierter Ansatz, der relevante Wissenselemente und Methoden des Projekt- und Programm Managements enthält

• Verbreitung

  • sehr stark im deutschsprachigen Raum

• Skalierbarkeit hinsichtlich Projektgröße

  • Für sämtliche Projektgrößen einsetzbar, Prozesse aber nur beispielhaft definiert, Skalierung und Prozessdefinition notwendig

• Abstraktionslevel

  • Hoch, sehr allgemein, keine Prozessdefinition oder konkrete Handlungsanweisungen

• Zielsetzung

  • Standardisierungsdokument

• Verbreitung

  • Hauptsächlich Deutschland

• Skalierbarkeit hinsichtlich Projektgröße

  • Für jede Projektgröße anwendbar von 59 PM-Prozessen, 14 Minimalstandard

• Abstraktionslevel

  • Hoch, Normen geben nicht vor wie, sondern nur was getan werden muss

• Projektziele

• Aufbauorganisation

• Ablauforganisation

• Projektplanung

• Führung

• Projektsteuerung

• Klare Zielsetzung

• Top-Management-Engagement

• Effektives Controlling

• Teamarbeit und Kooperation

• Prioritäten-Entscheidungen

• Klare Zuständigkeiten

• Geschaffenes System von Regeln umfasst

  • Aufbauorganisation

  • Ablauforganisation

• Gemeinsame Ziele verfolgen

• Selbstorganisation

  • Beziehung zwischen Projektorganisation und Selbstorganisation

  • Wichtige Konsequenzen für das Verständnis von Projekten

• Art

• Neuartigkeit

• Komplexität der Projektaufgabe

• Projektgröße

• Projektdauer

• Anzahl/Art gleichzeitig zu bearbeitender Projekte

• Grad der Umweltdynamik

• Qualifikation des Personals

• Bestehende Unternehmensstruktur

• Stabs-Projektorganisation / Einflussorganisation

• Matrix-Projektorganisation

• Reine-Projektorganisation

• Vorteile

  • Einfache organisatorische Umsetzung

  • Flexibler Personaleinsatz

  • Stab als Vermittlungsinstanz

  • Relative hohe Akzeptanz

• Nachteile

  • Problem der Verantwortungsübernahme

  • Fehlende Identifikation mit Projekt

  • Verlängerte Reaktionszeit

  • Spannungsverhältnis Stab-Linie

• Vorteile

  • Mehr Verantwortungsgefühl

  • Keine Unsicherheit für Mitarbeiter

  • Gezielte Übertragung von Spezialwissen

  • Flexibler Personaleinsatz

  • Geringe organisatorische Umstellungskosten

• Nachteile

  • Konfliktpotential wegen Doppelunterstellung

  • Übergenaue Dokumentation

  • Herumreichen des “Schwarzen Peters”

  • Hoher Aufwand der Kompetenzabgrenzung

• Projektleiter: fachlich

• Linienvorgesetzten: disziplinarisch

• Vorteile

  • Hohe Motivation und Identifikation

  • Eindeutige Weisungsbefugnis

  • Unternehmer im Unternehmen

  • Einheitlichkeit und Standardisierung der Projekte

• Nachteile

  • Integration des Projektergebnisses

  • Wiedereingliederung der Mitarbeiter nach Projektende

  • Hohe Gemeinkosten

• Kleinere Projekte mit geringem Risiko und zeitlich nicht kritisch

• Erarbeitung von unternehmensweiten Kompromissen

• Nähe zum Top-Management, welches Bedeutung und Einflussnahme zeigt