Trendforschung & Innovation

Sprunghafte Verbesserung

• Timing des Markteintritts
• Treiber der Innovation
• Art des Innovationsprozess

Science Technology (Push-Strategie)

• Anbieter ist Treiber der Innovation
• Entwicklung neuer Technologien und Produkte
• Hauptsächlich F&E Aktivitäten
• Schaffung eines Anwendungsbereiches oder eine neuen Marktes

Market (Pull-Strategie)

• Markt bzw. Kunden sind Treiber der Innovation
• Initiierung durch Kundenbedürfnisse, Anforderungen und Wünsche
• Markt ist vorhanden, während das Produkt erst noch entwickelt werden muss.

• Unternehmenseigene Abteilungen
  • Vertrieb: Kundendaten, Bedürfnisanalysen, Wettbewerbsstudien
  • Kundendienst: Reklamationen, Wartungsaufträge, Folgeaufträge
  • Marketing: Marktforschungsstudien, Kaufverhalten, Kundenbedürfnisse
  • Einkauf: Schnittstelle zwischen Unternehmen und Lieferant
  • Management: Messen, Kongresse, Konferenzen
  • Produktion: Verbesserungen von Abläufen, Prozessinnovationen
• Kunden
  • Lead User suchen früher als andere Lösungen für Probleme. Sie sollten direkt in den Entwicklungsprozess von Innovationen integriert werden.
• Geschäftspartner und Dienstleister
  • Unternehmensberater als Initiatoren von Prozessinnovationen
  • Marketingagenturen als Entwickler von Produkten oder Kampagnen
• Grundlagenforschung
  • Gewinnung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse, ohne direkte Orientierung an der praktischen Anwendbarkeit
• Angewandte Forschung
  • Alle Aktivitäten zur Gewinnung und Weiterentwicklung von Wissen und Fähigkeiten, die der Lösung praktischer Probleme dienen.
• Entwicklung
  • Schaffung von besseren und marktfähigeren Produkten oder Prozessen. Ziel: Anwendungsorientierung von Technologien
• Externe Forschungseinrichtungen
  • Unterstützen Unternehmen bei der Findung und Umsetzung von Innovationen. z. B. Max-Planck- oder Fraunhofer-Institute
• Lieferanten
  • Verfügen über eigene F&E-Abteilungen mit Produkt- und Verfahrensinnovationen. Die aufgebauten Kompetenzen kann der Abnehmer nutzen und in die eigene Wertschöpfung integrieren.

First to Market (Pionierstrategie)

• Wirksame Durchsetzung von Innovationen vor allen anderen Unternehmen
• Kurzfristige Monopolstellung
• Hohe Markterschließungskosten und Unsicherheiten

• Second to Market
• Imitationsstrategie, die auf direkte Nachfolge des Pioniers zielt
• Anwendungsorientierte Weiterentwicklung der bereit eingeführten Innovation
• Unterscheidung zwischen frühen und späten Folgern

• Einführung eines neuen Produktes als erstes Unternehmen auf dem Markt
• Einzigartige Marktposition erreichbar
• Markteintrittsbarrieren können aufgebaut werden
• Käufergruppe der „first-buyer" abschöpfen
• Erfahrungsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern
• Schnellere und leichtere Verbesserung des Images durch frühen Markteintritt

• Einführung eines neuen Produktes direkt nach dem Pionier
• Von Fehlern des Pioniers lernen
• Eigenes Risiko vermindern
• Verbesserung der Produktqualität und Leistungsangebot
• Wettbewerbsvorteile gegenüber später nachfolgenden Konkurrenten

• Stärken und Schwächen des Produktes sind bekannt
• Risiken sind relativ gering
• Wettbewerb hat sich auf Kostensenkung und Preiskampf verlegt
• Markteintrittsbarrieren können Zugang verhindern
• Kaum Aussichten auf hohe Marktanteile und Imagegewinn
• Ermöglicht es den späten Folgern, ihre Leistungen zu niedrigen und wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten

Pro Verdopplung der ausbringungsmenge ergibt sich ein Kostenrückgang von 20 bis 30 Prozent.

Geschlossenes Innovationsmodell

• Nutzung von ausschließlich unternehmensinternen Ressourcen und Kapazitäten zur Umsetzung des Projektes

• Neben internen Kapazitäten werden auch möglichst viele externe Ressourcen eingebunden, um interne Ressourcen zu schonen und neue Erkenntnisse in eigene Entwicklungen einfließen zu lassen

Hard Skills

• Festlegung und Verfolgung von Innovationszielen und -strategie
• Erkennen zukünftiger Kundenbedürfnisse und Innovationspotenziale
• Richtige Antworten in Form von marktgerechten Produkten und Leistungen entwickeln (lassen)
• Entscheidungen zur Durchführung von Innovationen treffen
• Innovationsprozesse planen und steuern

Soft Skills

• Innovationsfördernde Unternehmenskultur und
• Unternehmensstruktur schaffen
• Innovationsteams finden und zusammenstellen, Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme motivieren
• Konflikte und Widerstände erkennen und lösen

Top Management

• Planung des Innovationsmanagements auf Top-Management-Ebene
• Schaffung einer offenen Innovationskultur

• Realisierung und Ideenfindung auf Mitarbeiterebene
• Leben von kreativen Freiräumen & Ownership

• Delegation und Aufgabenteilung nach Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter
• Kooperative Zusammenarbeit organisieren
• Eigenverantwortung und Ownership
• Enger Kontakt zu operativen Linienfunktionen
• Personelle Kontinuität und möglichst wenige Personalwechsel, da sonst Innovationsverlust droht
• Terminverpflichtungen von Innovationsvorhaben, hoher Stellenwert und Priorität des Projektes

• Strategische Allianz
• Joint Ventures
• Projektbezogene Kooperation
• Virtuelles Unternehmen

Minimal überlebensfähiges Produkt

Tool für die Planung, Steuerung und Umsetzung von Innovationen

• Lean Startup-Philosophie
  • Idee, neue Geschäftsmodelle in kurzer Zeit in einer verschlankten Form mit wenig Ressourcen an den Markt zu bringen
• Überblick
  • Alle wesentlichen Elemente einer Geschäftsidee werden mit ihren Abhängigkeiten in einem Bild abgebildet
• Agilität
  • Modell kann ohne viel Aufwand fortwährend angepasst werden (vs. schnelles Aufgeben bei Stolpersteinen)

• Leeres Plakat wird von Team mit Post-its sukzessiv bestückt
• Schnell sichtbar, ob Aspekte vergessen wurden
• Interaktion der Teilbereiche wird sichtbar
• Erfolgsaussichten werden deutlich
• Alternativen können durch mehrere Plakate dargestellt werden
• Model hilft, eine Idee „auf die Straße zu bringen“; Ausführlicher Businessplan kann im Nachgang erstellt werden
  • Sukzessive Überprüfung mit wenig Zeitaufwand möglich
• Business Development
• Changemanagement

• Kundensegmente (Customer Segments)
• Kundennutzen (Value Proposition)
• Vertriebskanäle (Channels)
• Kundenbeziehungen (Customer Relationships)
• Erlösquellen (Revenue Streams)
• Schlüsselressourcen (Key Resources)
• Schlüsselaktivitäten (Key Activities)
• Schlüsselpartner (Key Partners)
• Kostenstruktur (Cost Structure)

• Definition der Zielgruppen:
• Wer profitiert von dem Produkt?
• Welche Kunden sind besonders wichtig?

• Ausgestaltung des Kernnutzen:
• Welchen Nutzen oder Wert hat das Angebot für die Kunden?
• Welche Kundenprobleme lassen sich damit lösen?

• Schnittstellen des Unternehmens zum Kunden:
• Wie erfahren die Kunden von dem Angebot?
• Wie gelangt es zum Kunden?

• Abhängig von der jeweiligen Zielgruppe, insb. Unterscheidung zwischen Neukundengewinnung und der Pflege von Bestandskunden.
• Welche Art von Beziehung erwarten die einzelnen Zielgruppen und wie wird diese organisiert?
• Was kostet uns die Pflege des Kundenkontakts und welche möglichen Einnahmen stehen dem gegenüber?

• Gestaltung der Preismodelle: Preisstrategie (z.B. einmalige Zahlungen oder Abomodell) und Beitrag des Produktes zum Gesamtunternehmenserfolg ist.
• Wofür und wie viel sind unsere Kunden bereit für das Angebot zu zahlen?
• Wie würden unsere Kunden gerne zahlen?
• Wie viel tragen die jeweiligen Umsatzquellen zum Gesamtumsatz bei?

• Ressourcendefinition für das Geschäftsmodell, die aus dem Unternehmensbesitz heraus gestellt, gemietet oder von strategischen Partnern zur Verfügung gestellt werden können
• Welche physischen Ressourcen werden benötigt (Räume, Maschinen)?
• Welche intellektuellen Ressourcen brauchen wir (Wissen, Patente, Partnerschaften)?
• Welche personellen Ressourcen müssen in welchem Umfang zur Verfügung stehen?
• Welche finanziellen Ressourcen werden benötigt (verfügbares Kapital, Sicherheiten)?

• Aktivitäten, die für die Leistungserstellung notwendig sind (z.B. Produktion, Netzwerken, Marketingaktivitäten und Vertrieb)
• Welche Aktivitäten müssen bereitgestellt werden, um den Kundennutzen zu befriedigen?
• Welche Aktivitäten sind für die Gestaltung und Pflege der Vertriebskanäle notwendig?
• Welche für die Kundenbeziehungen?

• Hier wird geprüft, welche Allianzen man eingehen kann, um zum Beispiel Ressourcen zu gewinnen oder eine gemeinsame Infrastruktur zu nutzen.
• Wer sind unsere Schlüsselpartner, wer unsere Lieferanten und wie können sie unser Business unterstützen?
• Welche Ressourcen können wir von Partnern zur Verfügung gestellt bekommen und welche Abhängigkeiten entstehen dadurch?

• Erfassung der relevanten Kostenfaktoren eines Geschäftsmodells
• Welches sind die größten und erfolgskritischen Kostenfaktoren in unserem Modell?
• Welche Schlüsselressourcen / Schlüsselaktivitäten sind die teuersten?

Die menschliche Eigenschaft, neue Problemlösungen für bereits bekannte oder neue Aufgabenstellungen zu erzeugen (produktive Kreativität) und völlig neue originäre Ideen hervorzubringen (expressive Kreativität).Eine neue Problemstellung kann auch dadurch entstehen, dass bereits bestehende Komponenten neu arrangiert oder auf originelle Weise umstrukturiert werden.

• Ideensuche
• Konkretisierung
• Produkt

Divergentes Denken

• (Viele Ideen, Offen, Alles ist zugelassen, Thema wird ausgelotet)
  • Aufgabe / Problem
  • Problemklärung
  • Ideenfindung

• (Wenige Vorschläge, Machbar, Wirkungsvoll, Effizient / wirtschaftlich)
  • Ideenauswahl
  • Entscheidung / Umsetzung
  • Ergebnis / Lösung

Stufe 1

• Technische Umsetzbarkeit
• Wirtschaftlich sinnvoll
• Realisierbar

Stufe 2

• Bewertung nach Methode / Bereichen (z.B. Entwicklung, Beschaffung, Fertigung, Vertrieb)
• Skala mit Punkten
• Matrix

Stufe 3

• Wirtschaftlichkeitsanalyse
• Am Ende der Bewertungsphase sollte man eine aussagekräftige Entscheidung treffen können

• Radikalinnovation
• Verbesserungsinnovation
• Routineinnovation