Vertiefung Sozialpsychologie

• Beeinflusst meine Erwartung bezüglich der Koopertion (bzwl. Der wohlwollenden Motive & damit der Kooperation) des anderen und damit meine Neigung zu Kooperieren (oder nicht)
• Vertrauen führt verstärkt zu Kooperation in mixed motive Situationen, aber kann auch zu Ausnutzung führen (vor Allem bei einmaligem Spielen)
• Größe des Konflikts (der Interessendifferenzen) = Moderator des Einflusses (je stärker desto größer der Einfluss von Vertrauen auf Kooperation)

• Spannung in der Belohnungsmatrix à Differenz zwischen wenn ich ihn verpfeife bekomme ich 0 Jahre (Gier hoch) und wenn er mich aber verpfeift bekomme ich 20 Jahre (Angst hoch) à je größer (Gier) & Angst desto größeren Einfluss hat Vertrauen
• wenn Interessenkonflikt eher klein: Vertrauen weniger wichtig; dann eher Entscheidung bezüglich Koop vs. Nicht-Koop basierend auf impression management etc. (dann eher self-serving motives)
• Größe des Interessenskonflikts messbar mit: Index of cooperation =
  • T: Reward outcome: beide kooperieren
  • R: Punishment outcome: keiner kooperiert
  • P: Temptation outcome: ich kooperieren nicht, du aber schon

S: Sucker outcome: ich kooperiere, du aber nicht

• Kultureller Hintergrund: Unterscheidung zwischen High und Low-trust cultures
  • Amerika: High trust (eher generalized trust)
  • Japan: Low trust (eher particualized trust)
• Früher Vertrauensbruch: schwerwiegender für Personen aus High-Trust cultures (Amerika) à generalized trust wurde missbraucht à wengier Kooperation
• Später Vertrauensbruch: schwerwiegender für Personen aus Low-Trust cultures (Japan) à weniger Kooperation
  • Personen mit geringerem general trust rechnen zu Beginn eines Beziehungsaufbaus eher damit, enttäuscht zu werden und sind somit auf „Anfangsschwierigkeiten“ eingestellt
  • Wenn aber schon eine Beziehung aufgebaut wurde, treffen sie spätere Vertrauensbrüche mehr à das Vertrauen, das sie durch positive Interaktionen über die Zeit hinweg aufgebaut hatten, wurde verletzt!
  • Generalized trust = Morderatorvariable

• Tendenz, dass Beziehungen zwischen Gruppen kompetitiver und weniger kooperativ sind als Beziehungen zwischen Individuen
• Individuen handeln untereinander kooperativer und weniger kompetitiv als soziale Gruppen untereinander
• Dieser Effekt ist nicht kontinuierlich, sondern sprunghaft (=diskontinuierlich: Es geht nicht nur um die Anzahl der Personen (kontinuierliche Beziehung), sondern es gibt einen „Sprung“ vom Individuum zur Gruppe)

• Die Angst und Gier Perspektive: in Intergruppenbeziehungen – greater distrust & selfishness
• Angst selbst das schlechteste Ergebnis zu bekommen (ausgenutzt zu werden) & Gier das beste Ergebnis zu wollen (den anderen auszunutzen)
• Fünf Ansatzpunkte der Erklärung für den stärkeren Wettstret in intergroup Beziehungen:

1. schema- based distrust (schema-basiertes Misstrauen)
2. identifiability (Identifizierbarkeit)
3. social support (Soziale Unterstützung für geteiltes Selbstinteresse)
4. intergroup-favouring norm (Norm der Bevorzugung der ingroup)
5. altruistic rationalisation (altruistische Rationalisierung)

1. schema- based distrust:

- Neigung vor Gruppen mehr Angst zu haben, als vor Individuen, weil man sie für weniger vertrauenswürdig hält

- Evolutionäre Erklärung: Misstrauen gegenüber Fremdgruppen hat sich bewährt

- Antizipation einer Interaktion mit einer anderen Gruppe führt zu kognitiven und affektiven Reaktionen (Gefühle, Erinnerungen, Erwartungen) à kennzeichnen die andere Gruppe als kompetitiv, nicht vertrauenswürdig, feindlich und aggressiv

-wie? Verschiedene Mechanismen: persönliche Erfahrung, soziokulturelle Evolution, natürliche Selektion

2. identifiability

- Identifizierbarkeitshypothese: In Gruppen ist weniger identifizierbar, ob man kooperiert oder nicht à mehr Anonymität

-in Intergruppenbeziehungen kann mein Gegenüber mich schlechter verantwortlich machen, wenn ich ihn ausnutze, denn ich bin Teil der Gruppe à führt zu Anonymität (sieht man auch an Experimenten mit identified vs. non-identified groups)

3. social support (for shared self-interest)

- Gruppeninteraktionen sind kompetitiver, da Gruppenmitglieder gegenseitig soziale Unterstützung für das Streben nach gemeinsamen Eigeninteressen leisten können

- Gruppenmitglieder können sich sozial unterstützen in ihrem kompetitiven/ausnutzenden Verhalten (soziale Unterstützung bei isolierten Individuen nicht möglich)

-den Anderen auszunutzen ist inkonsistent mit Fairness und Gleichheits-Normen, aber soziale Unterstützung kann diese normativen Hemmungen herabsetzen (vergleiche Ash Striche-Experiment)

• Gruppenpolarisierung: Nach Diskussion in der Gruppe sind die Einzelmeinungen der Individuen stärker als zuvor/ eine bestehende Tendenz wird in Gruppe noch verstärkt
• Wenn eine bestimmte Tendenz für aggressives/rachsüchtiges/kompetitives/unkooperatives Verhalten bei den Gruppenmitgliedern besteht, wird diese durch die Gruppe noch verstärkt (Gruppenpolarisation) und die Gruppeninteraktion wird weniger kooperativ
• Beispielexperiment: hot sauce Experiment: VPs werden provoziert, sollen hot sauce verteilen à die, die sich vor der Verteilung noch in der Gruppe besprechen, verteilen mehr als die, die individuell verteilen
• Provokation führte zu kognitiven & affektiven Reaktionen à diese in der Gruppe untereinander ausgetauscht à aus der Gruppendiskussion noch bestärkter in Aggression

• Common fate (geteiltes Schicksal) erhöht sowohl die wahrgenommene Outgroup-Entitativität als auch die Ingroup-Entitativität
•  Entitativität meint dabei, inwieweit eine Ansammlung von Individuen als kohärente soziale Gruppe wahrgenommen wird.
• Erhöhte Ingroup/Own-Set-Entitativität verstärkt wiederum den Entscheidungsgrund max rel, also den Wunsch relativ mehr Gewinn als der Gegenspieler zu erhalten, was signifikant den Wettbewerb steigert.
• Die gesteigerte Outgroup/Other-Set-Entitativität erhöht wiederum die Angst als Entscheidungsgrund, was ebenfalls den Wettbewerb steigert und somit Kooperation verringert

• Intergroup bias: ingroup Mitglieder werden positiver bewertet, mehr belohnt als outgroup
• Schafft langfristige Vorteile und erhöht Überlebensw’keit (evolutionär begründet), aber führt auch zu Deprivation und Unmut in der outgroup à reagieren feindlich gegenüber der sie diskriminierenden Ingroup
• Mixed blessing: schafft stärkere ingroups, aber kann auch zu Spannung/Feindlichkeit/Wettbewerb mit der outgroup führen

• SIT: Kategorisierung von sich selbst & anderen in distinkte soziale Kategorien führt zu ingroup Favorisierung und Intergruppen-Diskriminierung
• SIT unterscheidet: Persönliche Identität (wie ich über meine eigenen Eigenschaften denke und fühle) und sozialer Identität (Teil des Selbstkonzeptes, das aus Wissen über meine Gruppenzugehörigkeit entsteht)
• Sobald eine out-group präsent ist, wird meine soziale Identität aktiviert à Gruppenmitgliedschaft als Teil des Selbst-Konzepts à führt zu Parteilichkeit
• Selbstwert steigt und fällt mit dem Erfolg der Gruppe und eigene emotionale Reaktion, die durch Ereignisse der Gruppe ausgelöst werden (Selbstwert immer durch Vergleich der Eigen- mit der Fremdgruppe à bei pos. Ausgang des Vergleichs Selbstwerterhöhung)
• Um im Vergleich mit der Fremdgruppe besser abzuschneiden, wird die Eigengruppe bevorzugt (damit somit mein Selbstwert (der am Schicksal der Gruppe hängt) geschützt wird

• Evolutionäre Theorie: Gruppen waren in Evolution wichtig für Überleben & Reproduktion
• Gruppen beinhalten eine Art System der indirekten (generalisierte) Reziprozität: man erwartet keine direkte Gegenleistung von Gegenüber, aber von anderen Gruppenmitgliedern
• innerhalb der Ingroup: generalisiertes (& depersonalisiertes) Vertrauen, dass die anderen kooperieren werden + eigenes kooperatives Image aufbauen und halten wollen + Erwartung der indirekten Reziprozität
• laut BGR braucht es dazu nicht einmal die Anwesenheit der outgroup (Gegensatz zur SIT), Hinweisreize der Ingroup-Zugehörigkeit reichen völlig aus
• Reputation muss aber bekannt sein (anonym schlecht)

• SIT: es sollte keine großen Unterschiede in der Kooperation mit Ingroup-Mitgliedern & unklassifizierten Fremden geben; wenn allerdings bekannt, dass Person A zur out-group gehört à weniger Kooperation
• BGR: Hinweisreize der Ingroup-Zugehörigkeit reichen schon aus, um Ingroup-Favorisierung anzuregen à Menschen sind kooperativer gegenüber Ingroup-Mitgliedern als gegenüber unklassifizierten Fremden (und als gegenüber outgroup-Mitgliedern sowieso)
• (für SIT irrelevant, ob mein Kooperationsverhalten bekannt wird oder nicht (hauptsache Endergebnis ist gut – der Gruppe geht’s gut) & für BGR höchstrelevant: eigener kooperativer Ruf soll aufgebaut werden)

• UV: Gruppenmitgliedschaft (ingroup vs. outgroup) + gossip (unbekannt vs. zukünftiger Partner)
• AV: Kooperation
• Diktator-game und Trust game
• Mehr Kooperation gegenüber Partner, der mit zukünfigem Partner interagieren kann (kann jetziger Partner dem anderen mit dem ich das trust game spiele über mein Verhalten in seinem Diktatorgame berichten?) -unabhängig davon, ob jetziger Partner zur ingroup oder zur outgroup gehört à also unabhängig von geteilter vs. nicht geteilter Gruppenmitgliedschaft

• Kognitive Gründe für egoistische Verzerrung:
  • Eigener Beitrag ist zugänglicher/salienter (Anwesenheit bei der Tätigkeit)
  • Man nimmt sich selbst als Referenzpunkt
  • Fremdverhalten ist schlechter enkodiert
  • Eigene Planungstätigkeiten der Handlung werden schon reingerechnet (unsichtbare kog. Arbeit ist nur für uns sichtbar)
  • Beobachtes Fremdverhalten wird schwächer enkodiert (so auch schwächer abrufbar)
  • Wenn Menschen etwas aus dem Gedächtnis abrufen, dann meistens mit einem Selbstfokus

• Motivational: Der Selbstwert wird gesteigert, wenn man annimmt, dass der eigene Beitrag den Beitrag von anderen überwiegt.

• Kognitive Gründe (siehe oben) sind nötig, weil dieses Phänomen auch vorliegt/stattfindet, wenn motivationaler Grund nicht vorliegt (negative Beträge, die nicht zur Selbstwerterhöhung führen, werden ebenfalls überschätzt, z.B. „Wer fängt häufiger Streit an?“)

• Hohes Konfliktpotenzial wenn sich z.B. in der Arbeitswelt Mitarbeiter underpaid und underackknowledged (unterwertschätzt) fühlen à man denkt man leistet viel mehr und sollte dementsprechend auch höher bezahlt werden
• Attribution of responsibility kann auch bei Verhandlungen auftreten (z.B. Brexit Verhandlungen)
• Und wie reagieren Menschen wenn auffällt, dass beide ihren Anteil als besonders wichtig erachten? à Naiver Realismus: denken dann, dass sich der andere geirrt haben (overclaiming: die anderen liegen falsch)

• Bias, zu überschätzen, wie sehr andere das eigene Verhalten/Handlungen wahrnehmen
• Da wir insbesondere in unüblichen Situationen (aber auch sonst) besonders aufmerksam für unser eigenes Verhalten sind und dieses überwachen, überschätzen wir, wie auffällig dieses Verhalten für Außenstehende wirklich ist und wie wahrscheinlich diese sich unser Verhalten genau merken.
• Z.B. das Gefühl, alleine auf eine Party/in einem Restaurant zu sein und plötzlich von allen beobachtet und verurteilt zu werden à wobei es erstens niemand bemerkt & zweitens wenn doch – niemand verurteilt
• Man bereut eher Dinge nicht getan zu haben als Dinge getan zu haben à warum hat man Dinge nicht getan? Weil man Angst vorm Scheitern hat &
• Frauen anfälliger für Spot-light Effekt (daher betreiben sie weniger self-promotion und arbeiten fleißig still & heimlich)
• Kann in der Übersteigerung zu sozialer Phobie, sozialer Angststörung, Paranoia führen
  • Kernpunkt sozialer Phobie ist die Angst vor Blamage in sozialen/performance Situationen

• Überträgt sich der Spotlight-Effekt auch auf verborgene Verhaltensweisen wie Gedanken, Gefühle oder interne Wahrnehmung à Illusion of transparency
• Menschen glauben, dass auch Gedanken, Gefühle und Emotionen anderen zugänglich sind
• seinen inneren Vorgängen (Gedanken/Gefühlen etc.) schenkt man viel Aufmerksamkeit à und geht davon aus, dass andere dies in ähnlichem Umfang tun bzw. von den eigenen inneren Vorgängen wissen/ sie lesen können
• aus Angst, die zu verschleiernden Gefühle könnten von anderen erkannt werden, noch mehr damit beschäftigen -> z.B. bei Angststörungen!
• Kann Problem sein z.B. in Beziehungen, wenn man erwartet, dass der Partner weiß wie es einem geht oder was man denkt

• eine große! Wenn mir ein Verhandlungsgegenstand wichtig ist, gehe ich davon aus, dass er meinem Verhandlungspartner genauso wichtig ist! (ebenso wenn ein Verhandlungsgegenstand für mich irrelevant ist)
• in der Studie: dyadic negotiation game gespielt: Standpunkte/Präferenzen wurden manipuliert durch unterschiedliche pay-off-Matrixen
  • die eigene pay-of-Matrix beeinflusst die Einschätzung über die pay-off-Matrix des Gegenübers
  • sogar wenn man Einblick in die Pay-off Matrix des Gegenübers hatte (also seine Standpunkte/Präferenzen kennen müsste!!)
• aber: wenn Aufmskt bewusst auf Gegenüber gelenkt („Konzentrier dich ganz auf die pay-off-Struktur deines Partners) verschwindet der sonst signifikante Effekt!

• zur Erklärung von Kooperation mit nicht verwandten Fremden in einmaligen Interaktionen, wenn der Ruf nicht auf dem Spiel steht (keine oder nur kleine Reputation)
• Warum mischen sich Menschen in Verhalten anderer Menschen ein, auch wenn sie nichts davon haben

• Bestrafung eines nicht-kooperierenden Gegenübers, trotz persönlicher Kosten (Geld/Zeit/Aufwand) und ohne dass man einen Nutzen/Vorteil daraus ziehen könnte
• eventueller Nutzen: wenn Bestrafter aus Bestrafung lernt und das nächste Mal kooperiert (nur in Gesellschaften mit starken sozialen Normen)
  à altruistisches Bestrafen tritt aber auch in einmaligen Interaktionsszenarien auf
• Alltagsbeispiel: Schwarzfahrer in der Straßenbahn bestrafen à altruistisches Bestrafen wäre in dem Fall an den Kontrolleur petzen (2-schneidiges Schwert, manchmal Petzen auch als negativ)
• In Gesellschaften, in denen es eine Kultur von altruistischer Bestrafung gibt, wird mehr kooperiert

• Kooperation steigt insgesamt (?)

• Altruistische Bestrafung kann am Besten mit einem Vertrauensparadigma untersucht werden (nicht Ultimatum Paradigma)
• Prisoner´s dilemma: wenn man andere bestrafen kann für nicht-kooperierendes Verhalten, dann ist die Kooperation höher
• Reaktion zu nicht-kooperativer Person in Vertrauensspiel: je weniger kooperativ Gegenüber wahrgenommen wurde, desto mehr Wut wurde ausgelöst und desto mehr wurde bestraft à auch hier: Wahrgenommen Ungerechtigkeit ruft Wut hervor, welche zu Bestrafung führt
• „Public goods“ Spiel: je weniger die anderen Mitspieler kooperierten, desto wütender wurden Individuen und desto härter bestraften sie
• Wut-Priming und dann Vertrauensspiel: wut-geprimte Individuen bestraften signifikant öfter als nicht-geprimte

• Altruistische Bestrafung = Kosten für das Individuum, aber auch = gut für die Gruppe als Ganzes (wenn Bestrafter daraus lernt) à soziales Dilemma zweiter Klasse
  • Soziales Dilemma = Eigeninteresse (Kosten für mich) geht gegen das kollektive Interesse (vorteilhaft für ganze Gruppe)

• Emotionen lösen Handlungstendenzen aus
• bei Ärger z.B.: Hindernis aus dem Weg schaffen
• Emotionen lösen Mechanismen, die a.B. zugrunde liegen aus & dirigieren Bestrafung, ohne dass an Aufwand/Kosten gedacht wird

• Bestrafung als Mittel, um den Ärger auszudrücken, aber auch als Kommunikation von sozialen Normen (promoting cooperation)
• Ärger mobilisiert quasi Extrakräfte
• Ärger entsteht wenn Reziprozität verletzt wird (unfair!) & richtet sich gegen den Kooperationspartner

• Emotionen können als empfundene Handlungstendenz gesehen werden und bestimmte Handlungen oder Informationsverarbeitungstendenzen beeinflussen
• Bei Wut ist die Handlungstendenz eine Annährung an das Hindernis, um dieses zu beseitigen, zusammen mit einer gesteigerten Aufmerksamkeit
• Generell: Es gibt Emotionen, um das Selbst zu regulieren bzw. dessen Verhalten in Bezug auf einer anderen Person, einem Ereignis oder einem Gegenstand
• Emotionen rufen altruistische Bestrafung hervor und somit darauffolgend Kooperation
• In diesem Fall treibt Wut ein Individuum dazu Trittbrettfahrer zu bestrafen, auch trotz persönlicher Kosten und keines materiellen Nutzens

• Ärger löst altruistische Bestrafung aus (nicht wahrgenommene Fairness), aber wahrgenommene Unfairness kann zu Ärger führen
• Ärger als proximaler Mechanismus
• 2 unterschiedliche emotionale Kontrollprozesse:
• bei Beginn/im Moment des Ärgers wird Stimulus nach emotional bewertet (kontextspezifisch) à z.B. Angebot = unfair à daraufhin folgen Handlungen passend zur Bewertung
• hängt nur mit der wahrgenommenen Fairness zusammen: Beziehung zwischen Stimulus & Emotion dazu kann explizit verbalisiert werden -> man kann also initiale emotionale Reaktion kognitiv umbewerten
• Auch wenn Wut und Ungerechtigkeit verflochten sind, führt Wut zu altruistischer Bestrafung und nicht wahrgenommene Ungerechtigkeit, auch wenn die Wahrnehmung von Ungerechtigkeit eine wichtige Rolle in Bestrafungsverhalten spielt
• In einer ungerechten Situation resultieren aus der Interaktion der kognitiv-emotionalen Systemen 2 Arten von emotionalen Kontrollprozessen:
  • Der emotionale Wert eines Stimulus wird evaluiert (bspw. Ungerechtigkeit eines Angebots) und infolgedessen werden Handlungen auf Basis der Evaluation ausgewählt à bspw. die Entscheidung zu bestrafen
  • Die Assoziation zwischen Stimulus und emotionaler Reaktion kann explizit beschrieben und argumentiert werden à dies könnte zu einer alternativen Evaluation der Situation führen und könnte die direkte emotionale Reaktion modulieren à somit kann die Evaluation der Ungerechtigkeit das Erlebnis von Wut und Bestrafung beeinflussen

• Positive Korrelation zwischen Impulsivität und altruistischer Bestrafung (Ablehnung unfairer und „mittelfairer“ Angebote im Ultimatumspiel)
• Geringere Serotoninverfügbarkeit (in Folge von TRP(Tryptophan) Depletion) à höhere Impulsivität
• Generelle Verbindung zwischen Impulsivität und altruistischer Bestrafung
• unmittelbare Befriedigung durch Ablehnung unfairer Angebote
• Erhöhung von Impulsivität (Präferenz zu direkter Befriedigung durch Bestrafung unfairen Handelns in Folge von TRP Depletion) als Mediator
• Verringerung von Serotonin à Erhöhung Impulsivität und altruistische Bestrafung
  • à Altruistische Bestrafung als impulsive emotionale Reaktion auf wahrgenommene Unfairness

• Stressors
  • Wahrgenommene/tatsächliche Umweltcharakteristika, die eine Reaktion/Antworten beim Individuum (in dem Fall Angestellten) hervorrufen könnten

• Strains (=Belastung)
  • Negative vom Stressoren ausgelöste Antworten und Konsequenzen
  • Interpersoneller Konflikt = sozialer Stressor mit möglichen psychologischen, behavioralen oder physiologischen Strains
  • Sozialer Stressor: dynamischer Prozess zwischen 2 Parteien, bei denen negative emotionale Reaktionen ausgelöst werden, aufgrund wahrgenommener Uneinigkeiten/eingeschränkter Zielerreichung (kann sich sowohl auf uni- als auch auf bidirketionale Phänomene beziehen (A mobbt passiven B vs. A und B mobben/streiten sich gegenseitig)

• Spector’s emotion-centered model of job stress  

Soziale Stressoren à negative Emotionen à Strains

• Negative Affektivität
  • Trait anxiety: Das Wahrnehmen von Situationen als bedrohend
  • Annahme: höhere trait anxiety, höhere Wahrnehmung von Arbeitskonflikten
  • Hohe genetische Komponente  
  • R=.30-.33
• Trait Anger
  • Wahrnehmung von Situationen als Ärger provozierend
  • Annahme: höhere trait anger, höhere Wahrnehmung von Arbeitskonflikten
  • Empirische Hinweise auf Korrelation zwischen trait anger & Konflikt und auf trait anger als Moderator in der social stressor/strain-Beziehung
  •  
• Typ A Persönlichkeit
  • 2 Dimensionen: 1. Ungeduld/Irritierbarkeit und 2. Zielstrebigkeit
  • Reagieren über bei nichtkontrollierbaren Stressoren (z.B. ungeduldig, wenn warten müssen) à Neigung zu Ärger & Frustration (stärkerer sozialer Stress)
  • Empirische Hinweise auf Korrelation zwischen Typ A & interpersonellem Konflikt
• Locus of control
  • Generelle Überzeugung, ob äußere Umstände (à externale) oder die eigenen Handlungen (àinternale) Ergebnisse/Folgen bestimmt
  • Empirische Hinweise auf Korrelation zwischen locus of control & Konflikt; aber auch auf locus of control als Moderatorvariable; unklar ob stärker für Externale oder Internale gilt
    • Externale haben das Gefühl Konfliktsituationen nicht kontrollieren zu können à Wahrnehmung der Situation als noch bedrohlicher/stressvoller
    • Internale: Inkongruenz zwischen erwarteter und tatsächlicher Kontrolle über Konfliktsituation
• Kontrolle:
  • Arbeitnehmerkontrolle (operationalisiert als Autonomie am Arbeitsplatz)
  • empirische Hinweise auf Korrel zwischen Kontrolle & conflict
  • empirische Hinweise auf control als Moderator:
  • control-demand model (Karasek,1979): hohe Kontrolle kann Effekt von Stressoren reduzieren; gemischte empirische Befunde dazu
  • coping styles unterscheiden sich je nach Kontrollwahrnehmung: Gefühl soziale Stressoren wenig/gar nicht kontrollieren zu können -> eher Vermeidung

• Wut, Ängstlichkeit, Ärger, Frustration
• Depression bzw. depressive Symptome: Konflikte mit Mitarbeitern im positiven Zusammenhang à depressive Stimmung, Gefühl der Hoffnungslosigkeit,- und Wertlosigkeit, Schlafstörung ((r =.31), gelernte Hilflosigkeit
• Steigerung von Burnout
• Anfälligkeit für psychiatrische Krankheiten (+ somatische Beschwerden + Auswirkungen auf das kardiovaskuläre System)
• Verringerte Jobzufriedenheit
• CWB/kontraproduktives Arbeitsverhalten (Aggression, Feindseligkeit, Sabotage...)

• pos. Korrel zwischen trait anxiety/NA (negative affectivity) und Konflikten am Arbeitsplatz zwischen .30 & .33
• (NA als erweitertes Konzept von trait anxiety (NA hat hohe genetische Komponente!))
• Warum? Höhere Ängstlichkeit à man nimmt mehr Konflikte wahr à mehr Konflikte da
• evtl auch denkbar (dafür aber nicht viel empirische Unterstützung bisher): trait anxiety/NA nicht direkter Effekt auf Konflikte, sondern als Persönlichkeits-Moderatorvariable (mehr t.a./NA -> eher Wahrnehmung der Umwelt als stressvoll -> mehr Konflikte)

• pos. Korrel in den Mitt-.30gern zwischen Konflikt und Ängstlichkeit/Frustration

• Mediatoren:
  • Intensität der Diskussion
    (Erhöhte Informationsverarbeitung (auf Individualebene) + Erhöhte Intensität von Diskussion (auf Gruppenebene))
  • Diskussionsdivergenz/Dissens
    • Dissens muss aber auch geäußert werden und muss eine Gruppenabhängigkeit (ein gemeinsames Ziel) vorliegen

• Durch Unstimmigkeit wird intensiver und divergenter diskutiert

• Dissens wirkt anders, je nachdem ob man von der Mehrheit oder Minderheit abweicht (Minderheit/Mehrheit-Unstimmigkeit = Moderator)

• Konfrontation mit Minderheitsdissens scheint Kreativität und Performance mehr zu fördern als mit Mehrheitsdissens
• Beide Dissens induzieren kognitive Aktivität, aber diese Aktivität unterscheidet sich in der Richtung
  • Majority dissent: Fokus auf Informationen zu Position der Mehrheit; man nähert sich durch normativen Druck der Mehrheitsmeinung an; reduziert integrative Komplexität (à Konvergentes Denken)
  • Minority dissent: Prozesse in multiple Richtungen aktiviert; stimuliert kognitive Flexibilität und erhöht integrative Komplexität (àDivergentes Denken)
• Wenn jemand Teil der Minderheit ist à fängt an sich Mehrheit anzunähern
• Wenn konsistente Minderheit besteht à Individuen der Mehrheit denken stärker darüber nach, weshalb sie der Meinung sind
• Minderheits-Unstimmigkeit v.a. für Kreativität von Vorteil

• (Gruppennorm des kritischen Denkens)
• Team-diversity à Heterogene Teams schaffen
  • V.a. in Sozialisierungs-Phase schwierig à entfernen sich einander

• Einstimmigkeitsregel
  • = alle müssen der Lösung zustimmen à man setzt sich intensiv mit allen Argumenten auseinander
  • Auch Meinungen der Minderheit werden in Betracht gezogen à sind motivierter, wissen dass ihre Meinung ebenfalls wichtig ist
  • Fördert Divergenz und Intensität der Diskussion

• Dialektischer Führungsstil
  • Führungsposition ist offen für Meinungsverschiedenheiten bzw. fordert es sogar explizit ein
  • Führungskräfte, die Dissent fördern
  • Bsp.: Seitenwechseln (nicht parteiisch sein), sich selber kritisieren, offene Feedbackkultur untereinander fordern

• Außerdem:
  • Unstimmigkeit muss gezeigt werden
  • Rezipienten müssen darauf reagieren à fehlt oft wegen Ignoranz, fehlende Motivation / Kompetenz / kognitive Kapazität
  • Partizipation muss gegeben sein à wenn Gruppenmitglieder wissen, dass ihre Meinung zählt und ernst genommen wird à sind motivierter zu diskutieren

• Dialectical Decision Techniques: produziert erfundenen Dissens, indem die Mitglieder gezwungen werden kontroverse Debatten zu führen unabhängig der wahren Meinung (eine Option wenn authentischer Dissens nicht vorliegt!)

• à Devil’s Advocacy
  • eine Person kritisiert ständig Vorschläge von anderen Gruppenmitgliedern
  • vorteilhaft wenn Person von extern kommtà sonst evtl. Loyalitätskonflikte/man traut sich nicht vor Chef zu kritisieren
  • Person, die sozial nicht ängstlich ist
  • Person sollte sich gut auskennen, sonst keine guten Gegenargumente

• à Dialectical Inquiry (Dialektische Befragung)
  • wenn Vorschlag gemacht wird, wird sofort Gegenvorschlag von Gegenposition eingebracht à dialektische Debatte zwischen 2 „Fraktionen“
  • Ganze Gruppe als Advocatus Diaboli  à Einzelperson wird entlastet

• „critical norm“ der Organisation
  • Gemeinschaftliches Wissen darüber dass bei der interdependenten Aufgabe der Gruppe von Minderheitsmeinungen und Dissens profitiert wird
  • Sonst Tendenz zum groupthink (wenn Norm der Harmonie gilt)