Distributionslogistik

Nebst der Ökobilanz wird im Zusammenhang mit Logistikdienstleistungen vermehrt der Begriff „CO2-Fussabdruck“ oder „Carbon Foodprint“ genannt. Hierbei handelt es sich um ein Mass für den Gesamtbetrag von Kohlenstoffdioxid-Emissionen, der, direkt oder indirekt, durch eine Aktivität verursacht wird.
Eine genaue Analyse dieser Kohlenstoffdioxid-Emissionen ist wichtig, um geeignete Massnahmen zur Erreichung der definierten Ziele zur Reduktion der Erderwärmung aufzuzeigen.

Die leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe ist eine vom Gesamtgewicht, der Emissionsstufe sowie den gefahrenen Kilometern in der Schweiz und dem Fürstentum Liechtenstein abhängige eidgenössische Abgabe.

Sie muss für alle Motorfahrzeuge und deren Anhänger entrichtet werden, die

• ein zulässiges Gesamtgewicht von mehr als 3,5 Tonnen aufweisen,
• dem Gütertransport dienen und
• im In- und Ausland immatrikuliert sind und das öffentliche Strassennetz der Schweiz befahren.

Die FZ halter müssen das FZ beim Vorführen das Gesamtgewicht definieren, danach müssen Sie montatlich die Speicher Karte einsenden für die Verrechnung.

Generelle Optimierungsziele der Tourenplanung:
■ Kurzfristige Minimierung der laufenden Transportkosten (Fahrleistung, Einsatzkosten etc.
■ Langfristige Minimierung der Fixkosten (Fuhrpark, Personal im Fahrdienst etc.)
■ Spezifische Ziele des VRP Vehicle Routing Problem sind die Minimierung der Transportstrecken, Transportzeiten, proportionale Transportkosten pro Fahrzeug / Fahrzeuganzahl

Problemfelder: Zuordnung der Kunden zu den Touren und Bestimmung der Reihenfolge der Kundenbelieferung innerhalb der Tour

Erweiterte Problemfelder: Kapazitätsbeschränkung – zum einen sind die Mengeneinheiten der Aufträge und Fahrzeugkapazitäten nach Gewicht und Volumen zu differenzieren und zum anderen ist die Transportdauer arbeitsrechtlich beschränkt (Arbeits- und Ruhezeiten der Fahrer sind zu berücksichtigen); heterogener Fuhrpark: es ist von einer unbegrenzten Anzahl verschiedener Fahrzeuge auszugehen; Kundenzeitfenster – die früheste und späteste Ankunftszeit bei den Kunden sind zu berücksichtigen; Fahrzeugfenster – die einzelnen Nutzfahrzeuge können nur zu unterschiedlichen Zeiten verfügbar sein; Mehrfacheinsatz der Fahrzeuge – ein Nutzfahrzeug kann allenfalls mehrere Touren pro Tag fahren.

Kontrollfragen LL Distribution

Planungshorizonte der Tourenplanung sind:

• Kurzfristige (Fahrzeugeinsatzplanung)
• Mittelfristige (periodische Fahrzeugeinsatzplanung bei konstanten Touren oder als Rahmen für die tägliche Einsatzplanung
• Langfristig (Fuhrparkdimensionierung)

Planungsdimension der Tourenplanung ist:

• Außerbetrieblicher Güterverkehr (örtlich, regional, national, international
• Zwischenbetrieblicher Werksverkehr (zwischen Produktionswerken, Lager
• usw. )
• Innerbetriebliche Transporte (innerhalb eigenem Betriebsgeländer)

Statische Tourenplanung
Fixe Planung von Verteiltouren anhand der Kundenstruktur
Fahrzeuge fahren regelmässig die gleiche Verteiltour
Keine kurzfristigen Änderungen von Fahraufträgen

Dynamische Tourenplanung
Kurzfristige Planung der Verteiltouren aufgrund Kundenaufträgen
Touren können jederzeit geändert werden
Zusätzliche Fahraufträge werden spontan in die bestehenden Tourenpläne eingearbeitet

Presentation Seite 47

Die Zunahme des Sendungsvolumens im KEP-Bereich (KEP = Kurier-, Express- und Paketdienste) sowie die Zustellung von Sendungen ausserhalb von Geschäftszeiten haben die Wichtigkeit resp. die Nachfrage nach einer lückenlosen Sendungsverfolgung massiv gesteigert.
Bei der Sendungsverfolgung geht es darum, Pakete resp. Sendungseinheiten vom Ausgangspunkt bis zum endgültigen Lieferungsempfänger elektronisch zu verfolgen. Sämtliche Prozesse vom Bereitstellen der Ware, der Beladung des LKWs, eines eventuellen Umlads auf ein kleineres Auslieferfahrzeug bis hin zur Zustellung wird über das Scannen des Sendungs-Barcodes mit einem Scanner erfasst. Zusätzlich zum Scannen der Auslieferung an den Endempfänger besteht heute auch die Möglichkeit, die Zustellung durch den Empfänger auf dem mobilen Datenerfassungsgerät per elektronischer Unterschrift auf dem Touch Screen direkt zu bestätigen.
Sämtliche erfassten Vorgänge werden auf einem zentralen Computer gespeichert und stehen anschliessend zur Nachverfolgung zur Verfügung.
Anhand der nachfolgenden Graphiken der Hermes-Paketlösung ist schematisch aufgezeigt, wie die Sendungsverfolgung funktioniert und was dokumentiert wird

Erhöhung der Transportsicherheit
■ Reduktion von Versicherungsfällen (Sendungsverlust)
■ Schnelles Reagieren auf Transportprobleme durch Nach- oder Ersatzlieferung
■ Verbesserung des Kundenservices
■ Prompte Beantwortung von Anfragen der Beteiligten nach dem aktuellen Status der Sendungen
■ Hoher Servicegrad bei minimiertem Lagerbestand von Schnelldrehern
■ Schnelle Reaktionsfähigkeit auf Transportprobleme spart teure Eiltransporte
■ Information über Verspätung oder Ausfall der Lieferung
■ Verbesserung des Kundenservices
■ Kompetenzbeweis als Werbevorteil

Ein Service-Level-Agreement (SLA) bezeichnet einen Rahmenvertrag bzw. die Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Dienstleister für wiederkehrende Dienstleistungen.

• Zweck
• Vertragspartner
• Reviews
• Änderungshistorie
• Leistungsbeschreibung
• Verantwortung Leistungserbringer
• Verantwortung Leistungsempfänger
• Verfügbarkeit des Services
• Standards
• Job-Planung/-Wartung
• Service-Level-Kennzahlen (KPI)^[2]
• Messzeitraum
• Sonstige Definitionen
• Externe Verträge
• Eskalationsmanagement
• Preisgestaltung
• Rechtsfolgen bei Nichteinhaltung (insbesondere Vertragsstrafen)
• Vertragslaufzeit
• Unterschriften

Die Ausrichtung des Kennzahlensystems muss sich an allen Kernprozessen der Supply Chain orientieren. Insbesondere die unternehmensübergreifenden Prozesse sollten durch einfache, nachvollziehbare Kennzahlen repräsentiert werden. Können die einzelnen Indikatoren in ein Kennzahlensystem mithilfe von Gewichtungen aggregiert werden, kann eine übergreifende Performance-Kennzahl etabliert werden. Mögliche Indikatoren können drei Dimensionen zugeordnet werden: Zeit, Qualität, Kosten
Nachstehend werden die Teilbereiche in der Kette, insbesondere die zeitbezogenen Grössen wie auch mögliche Kostentreiber, aufgezeigt.

• Liefertreue
• Lieferfähigkeit
• Lieferqualität
• Lieferzeiten (die Aufzählung ist nicht abschliessend).

Die Kosten pro Prozessdurchführung zu ermitteln.
Basisdaten für die Ermittlung der Prozesskosten werden aus den einzelnen Tätigkeiten des Prozesses gewonnen. Die

Basis für die Kostenbestandteile wird ermittelt durch:
■ Definition der Kernprozesse
■ Gliederung in Teilprozesse und Tätigkeiten
■ Ermitteln der Kostendaten und Kosteneinflussgrössen pro Tätigkeit
■ Verdichten der Tätigkeits- respektive Kostenstruktur

Bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, Ressourcen wie Kapital, Personal, Betriebsmittel, Material und Informations- und Kommunikationstechnik im Sinne des Unternehmenszwecks rechtzeitig und bedarfsgerecht zu planen und zu steuern.

SAP

Navision

Axapta

• hohe Qualität und hohe Produktivität
• hohe Versorgungssicherheit und niedrige Kapitalbindung
• Komplexitätsreduktion und Flexibilität
• hohe Kontinuität und niedrige Durchlaufzeit

• Materialwirtschaft (Beschaffung, Lagerhaltung, Disposition),
• Produktion bzw. Produktionsplanung und -steuerung,
• Bedarfsermittlung,
• Finanz- und Rechnungswesen,
• Controlling,
• Personalwirtschaft,
• Forschung und Entwicklung,
• Verkauf und Marketing,
• Stammdatenverwaltung,
• Stückliste,
• Produktdatenmanagement,
• Dokumentenmanagement

Mit Lagerverwaltungssoftware, Logistiksoftware, Intralogistiksoftware oder auch Warehouse-Management-Systemen kann der komplette innerbetriebliche Materialfluss abgebildet werden. Als innerbetrieblicher Materialfluss werden alle in einem Unternehmen durchgeführten Warenbewegungen bezeichnet. Dazu zählen Prozesse des Wareneingangs, Einlagerung, Umlagerungen, Auslagerungen und Versand. Dabei wird zwischen dem Materialfluss und dem Informationsfluss unterschieden. Bei dem Materialfluss geht es um die physische Vereinnahmung des Materials im Lager. Die Lagerprozesse werden vom Informationsfluss begleitet. Dieser sorgt während des Transports für Datensicherheit und Bestandstransparenz.

Moderne Lagerverwaltungssysteme sind modular aufgebaut. Die Kernfunktionen umfassen:

• Lagerstruktur
• Stammdatenverwaltung
• Bestandsverwaltung
• Transportverwaltung
• Lagerinterne Prozesse (Umlagerung, Nachschub, Umbuchung, Leitstand)
• Wareneingang (Avisierung, Vereinnahmung, Dekonsolidierung, Qualitätsprüfung, Einlagerung)
• Warenausgang (Auftragsverwaltung, Kommissionierung, Konsolidierung, Verpackung, Versand)

• Kosteneinsparung: Durch die Minimierung der Lagerbestände kann das im Lager gebundene Kapital reduziert werden. Gleichzeitig soll das WMS sicherstellen, dass keine Lieferengpässe durch zu geringe Bestände auftreten.
• Erhöhte Effizienz: Ein WMS ermöglicht die Automatisierung von Prozessen bei der Datenerfassung, der Erstellung von Datensätzen oder der Berechnung von Kennzahlen.
• Lagerorganisation: Die Daten aus dem WMS können die Kommissionierung beschleunigen, indem oft zusammen gekaufte Produkte gruppiert werden oder nach Umschlaghäufigkeit sortiert werden. Automatisierung operativer Prozesse und die Ausstattung des Personals mit digitalen Geräten sind hier die größten Handlungsfelder.^[5]
• Aktuelle Daten: Echtzeit-Daten und Schnittstellen erlauben direkten Zugriff auf Lagerdaten durch Führungskräfte und liefern Daten als Grundlage für Entscheidungen.^[6]
• Datensicherheit: Durch granulare Benutzerrechte kann Mitarbeitern mehr Informationenzugriff gewährt werden ohne die Datensicherheit zu gefährden. Dies ermöglicht schnellere Prozesse und entlastet Vorgesetzte.
• Trendanalyse: Prognoserechnungen ermöglichen das proaktive reagieren auf Trends. Neben saisonalen Schwankungen können dabei auch Lager- und Verkaufsdaten auf Standortebene einfließen

Die Hauptnachteile von softwaregestützter Lagerverwaltung liegen in den Kosten und der Komplexität der Programme.

• Kosten: Neben den Kosten der Software und dem Aufwand für die Einführung können zusätzliche Kosten für benötigte Hardware wie Handscanner anfallen.
• Komplexität: Die Komplexität der zugrunde liegenden Prozesse führt zu umfangreichen Softwarepaketen. Dies erhöht die Anforderungen an Mitarbeiter und bringt erheblichen Schulungsaufwand mit sich.

Die Auswahl und Einführung eines WMS zur Lagerverwaltung stellt ein anspruchsvolles und umfangreiches Projekt dar. Da das System in seiner Funktionalität den individuellen Ansprüchen eines Lagers gerecht werden muss, ist eine sorgfältige Analyse und Auswahl eines passenden Softwaresystems unerlässlich. Einen umfassenden Überblick über den WMS-Markt bietet der WMS-Marktreport des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik. Darin wird der WMS-Markt auf aktuelle Trends und Entwicklungen untersucht und die Funktionalitäten gängiger WMS dargestellt. Dabei stellte sich heraus, dass die WMS-Anbieter in ihrer Struktur grob in drei Typen unterteilt werden können: den puren WMS-Anbieter, den Suite-Anbieter, der sein System als Teil einer Software-Suite anbietet (z. B. ERP-System), und den Lagertechnik-Anbieter. Hilfestellung für die Auswahl eines passenden WMS kann die WMS-Datenbank^[8] des Instituts geben, die einen neutralen Überblick über rund 90 Prozent aller relevanten Anbieter von Warehouse Management Systemen bietet.

Beförderungsverbot für ausländische Spediteure, kein Binnenverkehr

Phase 1: Konzeptionsphase/ Projektteams diskutieren gemeinsam eine realisierbare Lösung. Sie sprechen dabei über Zeit, Qualität und Kosten. Die Dienstleister holen sich in dieser Phase die Informationen aktiv ein (IST-Analyse).

Phase 2: Planungsphase / Die Dienstleister und Logistikabteilungen einigen sich über Leistungsangebot, Termine und Kosten.
Phase 3: Realisierungsphase / Die Teams realisieren das Projekt. Sie können dabei die in den Vorverhandlungen erarbeiteten Grundlagen und vor allem die vorhandene Vertrauensbasis voll ausnützen. Juristen arbeiten eventuell noch einen formellen Vertrag aus.
Phase 4: Abschlussphase / Es erfolgt eine Erfolgskontrolle, in der die Zielerreichung kontrolliert wird. Das Projekt wird in den operativen Betrieb übergeben.

Für das Projekt sind neben den Mitarbeitern in der Regel verschiedene Akteure, bestehend aus Auftraggeber, Lenkungsausschuss, Fachausschuss und Projektleiter für ein Projekt von zentraler Bedeutung.
Der Auftraggeber ist derjenige, der die Entscheidung über die Aufnahme und den Abbruch eines Projektes trifft.
Der Lenkungsausschuss ist in grösseren Projekten als übergeordnetes Entscheidungsgremium etabliert. Der Fachausschuss übernimmt im Projekt beratende und unterstützende Aufgaben.

■ Ausgangssituation/Projektkontext – Wo stehen wir? Antwort liefern hier Zahlen, Daten,  Stärken-Schwächen-Profile, Chancen, Risiken, Trends und relevantes Umfeld.
■ Angestrebte Wirkung/Nutzen/langfristige Zielsetzungen – Warum machen wir das Projekt? Hinweis liefert die Projektbegründung „Impact“ (mittel- bis langfristiger Nutzen, langfristige Perspektiven, Macht das Projekt Sinn?).
■ Möglichst messbare Projektziele und -ergebnisse, um die Frage zu beantworten: Was soll konkret erreicht werden? Massgeblich ist der „Outcome“ (direkter Nutzen, der durch das Ergebnis entsteht, Zielerreichung für den Auftraggeber/Kunden, unmittelbar messbare Ergebnisse, verbesserte Leistungsausprägung). Des Weiteren sind möglichst eindeutige Spezifikationen und optimale Kundenanforderungen zu definieren respektive zu quantifizieren. Vor diesem Hintergrund soll geklärt werden, wie der Projekterfolg (am Ende) gemessen werden kann und dies anhand welcher Messfaktoren (z.B. Zeit, Kosten, Qualität etc.).
■ Projektorganisation/Rolle – Wer ist involviert? Interne/externe Kunden, Projektauftraggeber, Projektmanager, Projektteammitglieder, sonstige Projektteilnehmer.
■ Aufgabenplanung – Wie können wir die Ziele erreichen? Hierzu bietet sich eine Strukturierung der Gesamtaufgaben in Teilaufgaben und Arbeitspakte an.
■ Meilenstein- und Terminplan – Bis wann sind die Meilensteine zu erreichen? Dazu sind wesentliche Projektzeitpunkte, messbare (Zwischen)Ergebnisse und Stopp-or-Go Punkte festzulegen.
■ Kosten und Ressourcenplan – Wie viel kostet es? Die Kontenstruktur wird bestimmt durch Kosten und Ressourcen wie personelle, finanzielle, sachliche und in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit.

Auftraggeber
Projektmanagerin
Fachausschuss
Teilprojektteams

- Wie lautet der Projektauftrag?
- Welche Ziele sind definiert?
- Wie sieht mein Team aus?
- Kenne ich Start- und Endtermin?
- Welches Budget habe ich?
- Existiert eine klare Projektabgrenzung?

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Auftrag
Ziele
Organisation
Planung
Dokumentation
Reporting und Controlling
Abschluss und Optimierung

SMART
Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und
Terminbar

Der Begriff Lenkungsausschuss bezeichnet im Projektmanagement das übergeordnete Entscheidungsgremium für ein einzelnes Projekt oder eine Gruppe von Projekten oder Programmen (Projektportfolio).