FüPsy

Das eigene Kompetenzgefühl wird durch die Rückmeldung anderer Personen beeinflusst, egal ob diese sinnvoll sind oder nicht

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Unter Selbstwirksamkeit versteht die kognitive Psychologie die Überzeugung einer Person, auch schwierige Situationen und Herausforderungen aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können.

Eine wesentliche Erkenntnis Banduras war, dass Menschen meistens nur dann eine Handlung beginnen, wenn sie davon überzeugt sind, dass sie diese Handlung auch tatsächlich erfolgreich ausführen können. Die Überzeugung, eine Handlung erfolgreich ausführen zu können, bezeichnete Bandura als Selbstwirksamkeits-Überzeugung, wobei in vielen Fällen unerheblich ist, ob die Person tatsächlich zur Ausführung in der Lage ist oder nicht: Ohne Selbstwirksamkeits-Überzeugung werden Herausforderungen oft nicht angenommen.

Selbstwirksamkeit ist das zentrale Konstrukt in Banduras Social Cognitive Theory (SCT) und wird heute in vielen Bereichen angewendet:

• Gesundheitsprävention: Mit Selbstwirksamkeit schaffen es Menschen eher, schädliche Verhaltensweisen zu ändern (Rauchen, Alkohol)
• Therapie: Selbstwirksamkeit spielt eine Schlüsselrolle bei der Therapie von Phobien und Ängsten
• Sport: Selbstwirksamkeit ermöglicht Sportlern ihre Leistung zu steigern und im Wettkampf abzurufen

Kurzdefinition: Als Kontrollüberzeugung bezeichnet man in der Psychologie den Glauben eines Menschen daran, über sein Leben selbst bestimmen zu können. Eine solche Kontrollüberzeugung entwickelt sich durch Lernerfahrungen in sozialen Situationen und wird dadurch schließlich zu einer dauerhaften Erwartung, die in der Folge von zentraler Bedeutung für das Verhalten und Erleben eines Menschen ist. Nach allgemeiner Ansicht haben dabei mehr oder weniger stabile Familienverhältnisse in der Kindheit und Jugend wesentlichen Einfluss auf die spätere Kontrollüberzeugung, d. h. auf die Fähigkeit von Menschen, Einfluss auf seine Umgebung nehmen zu können. Gegenkonzepte zu diesem psychologischen Konstrukt sind dabei die erlernte Hilflosigkeit und der Kontrollverlust, die in vielen Fällen von Angst begleitet werden, wenn Menschen nicht mehr in der Lage sind, selber Entscheidungen für ihr Leben zu treffen.

Kontrollüberzeugung ist ein im Zusammenhang mit behavioristischen Verstärkerplänen entstandener Begriff der Psychologie, der von Rotter 1966 auf Basis seiner sozialen Lerntheorie eingeführt wurde. Das Konstrukt bezieht sich auf das Ausmaß, mit dem ein Subjekt glaubt, dass das Auftreten eines Ereignisses abhängig vom eigenen Verhalten ist, ob also der Ort der Kontrolle innerhalb oder außerhalb des Individuums liegt (englisch: internal vs. external locus of control). Kontrollüberzeugung ist somit definiert als die generalisierte Erwartung der internen/externen Verstärkung, wobei internale Kontrollüberzeugung jenes Ausmaß beschreibt, in dem ein Mensch überzeugt ist, Ereignisse kontrollieren zu können und diese als Konsequenz seines eigenen Verhaltens erlebt. Externale Kontrollüberzeugung ist somit definiert als das Ausmaß, in dem jemand das Geschehen als Schicksal, Zufallsumstände oder unter der Kontrolle von mächtigen Anderen (powerful others) betrachtet, auf die sie oder er keinen Einfluss hat. Der Begriff der „internalen versus externalen Kontrolle der Verstärkung“ hat sich inzwischen im deutschsprachigen Raum zur Terminologie „Kontrollüberzeugung“ verkürzt.

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• Glaube an die Entwicklungsfähigkeit des Menschen
• Grundlegend wertschätzende Haltung
• Ressourcenzentrierter Blickwinkel
• Systematische Betrachtungsweise
• Lösungsfokussierung

Tannenbaum und Schmidt erstellten eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen. Die beiden Autoren betrachten dabei die von Kurt Lewin entwickelten Führungsstile autoritär und demokratisch als die beiden Pole eines Kontinuums und fügen zwischen diesen Extrempunkten fünf Abstufungen ein. Diese Theorie versucht zu erklären, welches Verhalten einer Führungskraft in verschiedenen Situationen zum Erfolg führt à es geht konkret also um Führungsverhaltensweisen.

Blake & Mouton schlugen vor, dass sich direktiv und kooperativ nicht ausschliessen müssten und konstruierten eine Vier-Feld-Matrix, die als „Managerial Grid“ bekannt wurde.

Blake und Mouton entwickelten zur Erfassung der fünf typischen Führungsstile in den Quadranten und der Mitte des Managerial Grids einen kurzen Fragebogen. Dieser umfasst die folgenden sechs Dimensionen:

1. Entscheidung: Inwiefern die Führungsperson Entscheidungen ohne Rücksicht auf Verluste und fehlendes Einverständnis durchdrückt

2. Überzeugung: Inwiefern die Führungsperson auf andere Meinungen eingeht und wie sie mit diesen umgeht

3. Konflikt: Welche Strategien die Führungsperson in Konflikten einsetzt, sich machtvoll durchsetzt oder nach einem Konsens sucht

4. Emotion: Auf welche Art die Führungsperson mit negativen und positiven Emotionen und Launen umgeht

5. Humor: Inwiefern die Führungsperson Witze auf Kosten anderer macht oder humorvoll mit widrigen Situationen umgehen kann

6. Anstrengung: Wie sehr die Führungsperson sich und andere antreibt

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Hersey und Blanchard ergänzten das Konzept des situativen Führungsstils mit der Idee, den Reifegrad der Mitarbeitenden einzuschätzen und zu berücksichtigen.

Der „Reifegrad“ setzt sich aus der Fähigkeit (Wissen, Fertigkeiten, Erfahrung) und der Leistungsbereitschaft (Wille, Motivation, Selbstvertrauen) zusammen. Daraus ergeben sich 4 theoretische Reifegrade und 4 dazupassende Führungsstile:

Der "agil" Ansatz hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung. Dabei wird beim Software-Entwicklungsprozess Transparenz ud Flexibilität erhöht, was zu einem schnelleren Einsatz der entwickelten Systeme führt.

Dabei läuft der Entwicklungsprozess nicht sequentiell ab (Waterfall), sondern iterativ mit kontinuierlichen Feedbackschlaufen (Agile).

• Die Führungsaufgaben werden auf mehrere Rollen verteilt
• Das Führungsverständnis des agilen Chefs liegt insbesondere darin, Verantwortung zu übergeben, Rahmenbedingungen zu schaffen , in denen agiles Arbeiten möglich ist, eine Unternehmenskultur zu unterstützen die den Fehler erlaubt, sich an den Ergebnissen zu orientieren, wobei die Prozesse lediglich das Mittel zum Zweck darstellen, sich auf Stärken des Mitarbeitenden zu konzentrieren und Vertrauen aufzubauen

• Soziale Unterstützung gewähren und Kooperation fördern
• Zugestehen von Entscheidungsspielraum und Kontrolle
• Den Kompetenzen angemessene Anforderungen stellen
• Wertschätzung und Anerkennung erbrachter Leistungen
• Gerechte, der Leistung und Ausbildung angemessene Entlohnung gewähren
• Loyalität, ein sicherer Arbeitsplatz und Entwicklungsmöglichkeiten bieten

Guter Chef

• Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit
• Respekt und Wertschätzung
• Rücksichtnahme und Unterstützung
• Partizipation und Freiraum
• Fairness und Gerechtigkeit
• Fach- und Methodenkompetenz

Schlechter Chef

• Trägt Konflikte offen aus
• Geringschätzung
• Machtmissbrauch
• Intransparente Handlung
• Keine Kompetenzen

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1.1.1           Merkmale von sehr erfolgreicher Personalpolitik

à Partizipativer Führungsstil

·        Vertrauen in die Eigenverantwortung der Mitarbeiter

·        Praktizieren eine familienfreundliche und chancengleiche Personalpolitik

·        Gewähren den Mitarbeitern Freiräume für eigene unternehmensförderliche Ideen

·        Lassen Mitarbeiter hierarchieübergreifend an Strategiesitzungen der GL teilnehmen à Mitarbeiter einbeziehen

1.1.2           Merkmale von weniger erfolgreicher Personalpolitik

·        Fördern die Teilnahme an innerbetrieblchen Arbeitskreisen nicht/wenig

à zBsp an Prozessverbesserungen

·        Erheben die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterkritik nicht/wenig

·        Lassen Mitarbeiter nicht an hierarchieübergreifenden an Strategiesitzungen der GL teilnehmen

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