FüPsy

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Unter Selbstwirksamkeit versteht die kognitive Psychologie die Überzeugung einer Person, auch schwierige Situationen und Herausforderungen aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können.

Eine wesentliche Erkenntnis Banduras war, dass Menschen meistens nur dann eine Handlung beginnen, wenn sie davon überzeugt sind, dass sie diese Handlung auch tatsächlich erfolgreich ausführen können. Die Überzeugung, eine Handlung erfolgreich ausführen zu können, bezeichnete Bandura als Selbstwirksamkeits-Überzeugung, wobei in vielen Fällen unerheblich ist, ob die Person tatsächlich zur Ausführung in der Lage ist oder nicht: Ohne Selbstwirksamkeits-Überzeugung werden Herausforderungen oft nicht angenommen.

Selbstwirksamkeit ist das zentrale Konstrukt in Banduras Social Cognitive Theory (SCT) und wird heute in vielen Bereichen angewendet:

• Gesundheitsprävention: Mit Selbstwirksamkeit schaffen es Menschen eher, schädliche Verhaltensweisen zu ändern (Rauchen, Alkohol)
• Therapie: Selbstwirksamkeit spielt eine Schlüsselrolle bei der Therapie von Phobien und Ängsten
• Sport: Selbstwirksamkeit ermöglicht Sportlern ihre Leistung zu steigern und im Wettkampf abzurufen

Kurzdefinition: Als Kontrollüberzeugung bezeichnet man in der Psychologie den Glauben eines Menschen daran, über sein Leben selbst bestimmen zu können. Eine solche Kontrollüberzeugung entwickelt sich durch Lernerfahrungen in sozialen Situationen und wird dadurch schließlich zu einer dauerhaften Erwartung, die in der Folge von zentraler Bedeutung für das Verhalten und Erleben eines Menschen ist. Nach allgemeiner Ansicht haben dabei mehr oder weniger stabile Familienverhältnisse in der Kindheit und Jugend wesentlichen Einfluss auf die spätere Kontrollüberzeugung, d. h. auf die Fähigkeit von Menschen, Einfluss auf seine Umgebung nehmen zu können. Gegenkonzepte zu diesem psychologischen Konstrukt sind dabei die erlernte Hilflosigkeit und der Kontrollverlust, die in vielen Fällen von Angst begleitet werden, wenn Menschen nicht mehr in der Lage sind, selber Entscheidungen für ihr Leben zu treffen.

Kontrollüberzeugung ist ein im Zusammenhang mit behavioristischen Verstärkerplänen entstandener Begriff der Psychologie, der von Rotter 1966 auf Basis seiner sozialen Lerntheorie eingeführt wurde. Das Konstrukt bezieht sich auf das Ausmaß, mit dem ein Subjekt glaubt, dass das Auftreten eines Ereignisses abhängig vom eigenen Verhalten ist, ob also der Ort der Kontrolle innerhalb oder außerhalb des Individuums liegt (englisch: internal vs. external locus of control). Kontrollüberzeugung ist somit definiert als die generalisierte Erwartung der internen/externen Verstärkung, wobei internale Kontrollüberzeugung jenes Ausmaß beschreibt, in dem ein Mensch überzeugt ist, Ereignisse kontrollieren zu können und diese als Konsequenz seines eigenen Verhaltens erlebt. Externale Kontrollüberzeugung ist somit definiert als das Ausmaß, in dem jemand das Geschehen als Schicksal, Zufallsumstände oder unter der Kontrolle von mächtigen Anderen (powerful others) betrachtet, auf die sie oder er keinen Einfluss hat. Der Begriff der „internalen versus externalen Kontrolle der Verstärkung“ hat sich inzwischen im deutschsprachigen Raum zur Terminologie „Kontrollüberzeugung“ verkürzt.

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• Glaube an die Entwicklungsfähigkeit des Menschen
• Grundlegend wertschätzende Haltung
• Ressourcenzentrierter Blickwinkel
• Systematische Betrachtungsweise
• Lösungsfokussierung

Tannenbaum und Schmidt erstellten eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen. Die beiden Autoren betrachten dabei die von Kurt Lewin entwickelten Führungsstile autoritär und demokratisch als die beiden Pole eines Kontinuums und fügen zwischen diesen Extrempunkten fünf Abstufungen ein. Diese Theorie versucht zu erklären, welches Verhalten einer Führungskraft in verschiedenen Situationen zum Erfolg führt à es geht konkret also um Führungsverhaltensweisen.

Blake & Mouton schlugen vor, dass sich direktiv und kooperativ nicht ausschliessen müssten und konstruierten eine Vier-Feld-Matrix, die als „Managerial Grid“ bekannt wurde.

Blake und Mouton entwickelten zur Erfassung der fünf typischen Führungsstile in den Quadranten und der Mitte des Managerial Grids einen kurzen Fragebogen. Dieser umfasst die folgenden sechs Dimensionen:

1. Entscheidung: Inwiefern die Führungsperson Entscheidungen ohne Rücksicht auf Verluste und fehlendes Einverständnis durchdrückt

2. Überzeugung: Inwiefern die Führungsperson auf andere Meinungen eingeht und wie sie mit diesen umgeht

3. Konflikt: Welche Strategien die Führungsperson in Konflikten einsetzt, sich machtvoll durchsetzt oder nach einem Konsens sucht

4. Emotion: Auf welche Art die Führungsperson mit negativen und positiven Emotionen und Launen umgeht

5. Humor: Inwiefern die Führungsperson Witze auf Kosten anderer macht oder humorvoll mit widrigen Situationen umgehen kann

6. Anstrengung: Wie sehr die Führungsperson sich und andere antreibt

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Hersey und Blanchard ergänzten das Konzept des situativen Führungsstils mit der Idee, den Reifegrad der Mitarbeitenden einzuschätzen und zu berücksichtigen.

Der „Reifegrad“ setzt sich aus der Fähigkeit (Wissen, Fertigkeiten, Erfahrung) und der Leistungsbereitschaft (Wille, Motivation, Selbstvertrauen) zusammen. Daraus ergeben sich 4 theoretische Reifegrade und 4 dazupassende Führungsstile:

Der "agil" Ansatz hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung. Dabei wird beim Software-Entwicklungsprozess Transparenz ud Flexibilität erhöht, was zu einem schnelleren Einsatz der entwickelten Systeme führt.

Dabei läuft der Entwicklungsprozess nicht sequentiell ab (Waterfall), sondern iterativ mit kontinuierlichen Feedbackschlaufen (Agile).

• Die Führungsaufgaben werden auf mehrere Rollen verteilt
• Das Führungsverständnis des agilen Chefs liegt insbesondere darin, Verantwortung zu übergeben, Rahmenbedingungen zu schaffen , in denen agiles Arbeiten möglich ist, eine Unternehmenskultur zu unterstützen die den Fehler erlaubt, sich an den Ergebnissen zu orientieren, wobei die Prozesse lediglich das Mittel zum Zweck darstellen, sich auf Stärken des Mitarbeitenden zu konzentrieren und Vertrauen aufzubauen

• Soziale Unterstützung gewähren und Kooperation fördern
• Zugestehen von Entscheidungsspielraum und Kontrolle
• Den Kompetenzen angemessene Anforderungen stellen
• Wertschätzung und Anerkennung erbrachter Leistungen
• Gerechte, der Leistung und Ausbildung angemessene Entlohnung gewähren
• Loyalität, ein sicherer Arbeitsplatz und Entwicklungsmöglichkeiten bieten

Guter Chef

• Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit
• Respekt und Wertschätzung
• Rücksichtnahme und Unterstützung
• Partizipation und Freiraum
• Fairness und Gerechtigkeit
• Fach- und Methodenkompetenz

Schlechter Chef

• Trägt Konflikte offen aus
• Geringschätzung
• Machtmissbrauch
• Intransparente Handlung
• Keine Kompetenzen

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1.1.1           Merkmale von sehr erfolgreicher Personalpolitik

à Partizipativer Führungsstil

·        Vertrauen in die Eigenverantwortung der Mitarbeiter

·        Praktizieren eine familienfreundliche und chancengleiche Personalpolitik

·        Gewähren den Mitarbeitern Freiräume für eigene unternehmensförderliche Ideen

·        Lassen Mitarbeiter hierarchieübergreifend an Strategiesitzungen der GL teilnehmen à Mitarbeiter einbeziehen

1.1.2           Merkmale von weniger erfolgreicher Personalpolitik

·        Fördern die Teilnahme an innerbetrieblchen Arbeitskreisen nicht/wenig

à zBsp an Prozessverbesserungen

·        Erheben die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterkritik nicht/wenig

·        Lassen Mitarbeiter nicht an hierarchieübergreifenden an Strategiesitzungen der GL teilnehmen

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acuh persönliche  oder individuele Führung

• Personalführung (Beziehungen zwischen Führenden und Geführten)

• Die extreme Spezialisierung/Arbeitsteilung, die durch die Zerstückelung der Prozesse in einfache Teilschritte erreicht wird.

• Steigerung der Produktivität und des Gewinns anhand einer Optimierung von Arbeitsabläufen – es wird der «one beste way» der Erledigung der Arbeitsaufgabe definiert

Merkmale:

• One best way      Definierter „one best way“ zur Erledigung der Arbeitsaufgabe
• Arbeitsteilung     Zerstückelung eines Arbeitsprozesses in viele kleine Einzelschritte
• Trennung von Kopf und Hand        Management denkt, Mitarbeiter handeln
• Hierarchisch steile Struktur            Es wird kein Widerspruch geduldet

• Das Personal ist leicht ersetzbar, da die Arbeiten leicht erlernbar sind und kein Fachpersonal dafür benötigt wird.
• Das mechanische Menschenbild: Der Mensch wird nur als Teil der Maschine angesehen.
• Die Denkhaltung, dass der Mensch faul ist und nur Arbeitet weil er das Geld braucht. Unbeaufsichtig würde jeder Mitarbeiter möglichst langsam arbeiten.
• Das Management trifft alle Entscheidungen à «indirekte Führung»

• Trennung von «Kopf» und «Hand», Widerspruch wird nicht geduldet

• Der Durchschnittsmensch ist verantwortungsscheu, weil Arbeit Mühe und Plage ist und Anstrengung verursacht
• Mensch ist primär durch monetäre Anreize motivierbar
• Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, unabhängig von anderen Personen
• Mensch strebt ständig nach der Maximierung seines persönlichen Nutzens
• handelt völlig zweckrational

Die Organisationsstruktur bestimmt die Organisation der Tätigkeite, die Personalpolitik und die Art der Verteilung der Ressourcen

1. Hierarchie und Autorität
Je hierarchischer eine Organisation ist, desto mehr Ebenen gibt es; Entscheidungen werden auf der oberen hierarchischen Ebenen getroffen und weitergegeben.

2. Spezialisierung und Arbeitsteilung
Je spezialisierter die Arbeitsteilung, desto weniger Aufgaben werden pro Arbeitsplatz verrichtet; größere Unternehmen haben mehr Möglichkeiten zur Spezialisierung.

3. Kontrollspanne
Je enger die Kontrollspanne ist, desto weniger MitarbeiterInnen sind einer Führungskraft zugeordnet; desto weniger Entscheidungsspielraum wird dem einzelnen Mitglied eingeräumt.

4. Entscheidungs- und beratende Positionen
Beratende Positionen werden meist von jungen Mitgliedern übernommen; sie sammeln Informationen, bündeln sie, treffen aber selbst keine Entscheidungen.

5. Ausmaß an Zentralisierung
Je weniger zentralisiert eine Organisation ist, desto mehr werden Entscheidungen an hierarchisch niedrigere Ebenen weitergegeben; Anzahl der rein beratenden Personen ist gering.

Stark hierarchische Struktur, Autorität mit Überwachung, Befehlen und Androhen von Bestrafung durchgesetzt. Patriarchalisch à patriarchalischer bis autoritärer Führungsstil

Kennzeichen des Taylorismus sind einseitige Belastungen durch immer wiederkehrende gleiche Bewegungsformen (Monotonie), Fremdbestimmtheit, minimaler Arbeitsinhalt und dadurch die Unterforderung der physischen und psychischen Möglichkeiten des Menschen. >> Film

Es entstand eine hohe Personalfluktuation, weil die Mitarbeitenden wie oben erwähnt sehr einseitig eingesetzt wurden, kaum Abwechslung in seinem Tun hatte und entsprechend keine Verantwortung übernehmen musste.

• Gewerkschaften waren verboten
• «indirekte» und autoritäre Führung, kein Mitspracherecht
• Mensch wird nur als Teil der Maschine angesehen à Menschlichkeit geht verloren
• Verschnaufpausen gab es nicht, das Fliessband lief gnadenlos weiter («working like a clockwork»
• Die ursprünglichen Mitarbeiter waren gelernte Berufsfachkräfte mit viel Erfahrung. Diese fühlten mit der neuen Arbeitsweise unterfordert, nicht mehr wertgeschätzt und wurden wohl auch schlechter bezahlt.
• Der interne Sicherheitsdienst (Schlägertruppe) inkl. Spitzel trugen sicherlich auch nicht zu einem angenehmen Betriebsklima bei.

1. Autoritär: Vorgesetzter trifft Entscheidungen und kündigt sie an
2. Patriarchalisch: Vorgesetzter «verkauft» Entscheidungen
3. Beratend: Vorgesetzter schlägt Ideen vor und erwartet Fragen
4. Konsultativ: Vorgesetzter schlägt Versuchsentscheidung vor, die geändert werden kann
5. Partizipativ: Vorgesetzter zeigt das Problem, enthält Lösungsvorschlag und entscheidet
6. Delegativ: Vorgesetzter gibt Grenzen an und fordert Gruppe auf, die Entscheidung zu fällen
7. Kooperativ: Vorgesetzter gestattet der Gruppe, innerhalb systembedingter Grenzen frei zu handeln

Der Hawthorne-Effekt ist ein Phänomen der gruppenbasierten Beobachtungsstudien, das in den 1920er Jahren bei Experimenten in den Hawthorne-Werken (Illinois, USA) entdeckt wurde. Er besagt, dass die Teilnehmer einer Studie ihr natürliches Verhalten ändern, weil sie wissen, dass sie an einer Studie teilnehmen und unter Beobachtung stehen. Dies kann zu einer falschen Einschätzung der Wirksamkeit (z. B. einer Intervention bzw. eines Therapeutikums) führen.

• In den Hawthorne-Werken der Electric Company wurden 1927-1932 Studien durchgeführt, die das Ziel hatten, den Einfluss der Beleuchtung, Pausengestaltung und Arbeitszeit auf die Leistung zu studieren und zu verbessern, dazu machte man auch Interviews
• Es fanden sich keinerlei Zusammenhänge mit diesen Faktoren, die Arbeiterinnen waren in der Untersuchungszeit produktiver (sogar im Halbdunkeln)
• Erklärung der Forscher: das Mehr an Kommunikation und Interesse durch die Anwesenheit der Forscher steigerten die Leistung der Arbeiterinnen
•  
• Auslöser der Human-Relations-Bewegung
• Die Bedeutung sozialpsychologischer Aspekte der Arbeit wurden erkannt
• Erkenntnis, dass die Produktivität auch aus Gruppennormen resultiert
• In der Folge wurden Arbeitsplätze jetzt neu bewusst kommunikationsfördernd gestaltet:
  • Halbrund angeordnete Fliessbänder wurden konstruiert
  • Arbeitstische wurden einander gegenüber aufgestellt
  • Gemeinsame Pausenräume entstanden
  • In Grossraumbüros wurde Blickkontakt ermöglicht

1939 hat Kurt Lewin eine Untersuchung zum Führungsstil gemacht, die legendär wurde:

Lewins Untersuchungen wurden mit drei verschiedenen Gruppen während Umstrukturierungen durchgeführt:

• Die erste Gruppe war nicht an Entscheidungen über die Veränderungen beteiligt, ihnen wurde die Umstrukturierung lediglich mitgeteilt
• Von der zweiten Gruppe gab es Vertreter, die die geplanten Veränderungen mit dem Management besprachen
• Die dritte Gruppe war jedes Mitglied aktiv beteiligt und entwickelte selbst die effizientesten Verfahren für die Erledigung der Arbeit.

Die Ergebnisse:

• Gruppe 1: Leistung sank um 20% und wurde nie wieder so wie vorher, Moral verschlechterte sich und 9% kündigte
• Gruppe 2: Brauchte 2 Wochen um wieder die Leistungen wie vor der Veränderung zu erbringen, Einstellung war kooperativ und niemand kündigte
• Gruppe 3: Erreichte Leistung nach 2 Tagen wieder, steigerte Produktivität dann um 14%, niemand kündigte, mit den Aufsichtskräften wurde gut zusammengearbeitet und Motivation und Moral der Gruppe war proportional zum Umfang, in dem sie an der Entscheidungsfindung beteiligt war

→ Demokratisches Führungsverhalten war dem autoritären in Bezug auf Produktivität, Fluktuation, Motivation und Moral weit überlegen

• Nach der Einführung einer neuen, teilmechanisierten Methode in einem Kohlebergwerk konnten gesteigerte Fehlzeiten, Fluktuation, Unfälle und Konflikte und eine verminderte Motivation und Leistung beobachtet werden.
• Die Selbstregulation der Arbeitsgruppe wurde durch die neue Methode offenbar zerstört, Entscheidungsmöglichkeiten eingeschränkt und das Vertrauen unter den Kollegen vermindert

• Das Konzept einer vollständigen Aufgabe
• Erledigt von einer teilautonomen Arbeitsgruppe
• Mit einer 25% höheren Produktivität den anderen Methoden der Kohlegewinnung überlegen war

Der soziotechnische Ansatz:

• Neue technische Errungenschaften und Methoden dürfen nicht ohne Einbezug des Faktors Mensch entwickelt werden
• Eine starke Arbeitsteilung und die Einschränkung der Autonomie der Arbeitenden hat negative Effekte auf die Produktivität und Fluktuation
• Im «Mensch-Technik-Organisation» - MTO – Ansatz wurden diese Erkenntnisse weiterentwickelt

Der autonome Mensch:

• Der Mensch hat ein Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Er strebt nach Autonomie, persönlicher Entfaltung und Erweiterung
• Der Mensch ist selbstverantwortlich, er bevorzugt Selbstkontrolle und Selbstbestimmung
• Der Mensch verfügt über Kreativität und Leistungswillen

Siehe Tabelle

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