BWL I Teil 1

• Technische Kompetenz und Problemlösungs-Know-How (Sachkenntnis über Managementwissen; erlernbar)
• Soziale Kompetenz (Empathiefähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Responsible Leadership)
• Konzeptionelle Kompetenz (Kompromisse eingehen, Entscheidungen fällen, ein Konzept finden, Lernfähigkeit)

• Kreativität
• Übergang von informalen zu formalen Strukturen (Entwicklung von Routinen und Hierachien)
• brauchen Kapital
• Ressourcenmangel
• Beziehungen aufbauen (Lieferanten, Kunden)
• Technlogische Probleme
• Agieren unter Unsicherheit

• Ausbau der Wettbewerbsposition
• Erhaltung der Innovationsfähigkeit
• "Erstarren" durch Routinen verhindern
• Bewahrung der Fähigkeit für organisationalen Wandel und organisationales Lernen
• Schutz und Pflege der gemeinsamen Organisationskultur

Gruppe von Personen innerhalb von Organisation mit Führungs- und Weisungsbefugnis ausgestattet ist.

Ist für Steuerung der Organisation verantwortlich.

Bündel von Funktionen aus denen Managementtätigkeit zusammengesetzt ist.

Eher für Steuerung der Organisation notwendig.

1. Planung: Festlegung von Zielen
2. Organisation:Koordination der Aufgaben, Zuweisung Kompetenzen und Weisungsbefugnissen, Schaffung plangerechter Einheiten
3. Personaleinsatz: Anforderungsgerechte Personalauswahl, -entlöhung, -beurteilung und entwicklung
4. Führung: Veranlassung er Arbeitsausführung und zieladäquate Feinsteuerung
5. Kontrolle:Soll-Ist Vergleich und allfällige Korrekturmassnahmen

• Primärfunktion
• alle weiteren Mangementfunktionen werden durch Planung festgelegt:
  -Art der Organisation
  -Personalauswahl und -einsatz
  -Entscheidung für einen Führungsstil
  -Bestimmung der Kontrollstandards

Primat der Planung unterschätzt Komplexitäten und Dynamik der Praxis.

• Annahmen & Anspruch:
  Unternehmensumwelt vollständig erfassbar und Entwicklung prognostizierbar; Planungsvorhaben immer realisierbar und kontrollierbar.
• Realtiät & Umstände:
  Unternehmensumwelt sind komplex und dynamisch, nicht einfach prognostizierbar; Planungsvorhaben führen oft zu Implementierungsprobleme.

Deshalb muss immer ein gewisses Risiko mit eingeplant werden.

Lecia positionierte sich vehement gegen eine wachsende Digitaltechnik.
Als Folge hatte Leica grosse Umsatzeinbussen und einen Beinahe-Konkurs.

Durch einen radikalen Strategiewechsel konnte Leica gerettet werden und verzeichnet wieder einen steigenden Umsatz. Es hält jedoch zum Teil noch an Kernkompetenzen fest und schafft so einen Spagat zwischen Tradition und modernen Technik.

Kernaussage der Praxisbeispiels zeigt, dass es von grosser Notwendigkeit ist eine konstante Überprüfung von Grundannahmen zu machen.

Reformvorschlag zum klassischen, lineraren Mangementprozessmodell

• Strategisches Management (Innovation):
  -Strategische Planung und Strategische Kontrolle (Ziele und Pläne setzen und überprüfen)
  -"Metasteuerung"(Steuerung der Steuerung) überprüft und vereinheitlicht SP und SK
• Oporatives Management (Routine):
  Umsetzung der strategischen Zielen und Pläne

Innovation - Routine:
Balance zwischen kontinuierliche Umsteuerung und Erneuerung und bestmöglicher Planerfüllung finden.
Etabliertes immer wieder auf den Prüfstand setzten.

Effizienz - Ethik:
Balance zwischen verantwortungsvollen und nachhaltigen Entscheidungen gegenüber allen Anspruchsgruppen und zielorientierte und ressourcenschonende Arbeitsweise.
 

• Informationssammlung, -verarbeitung und der Entscheidung
• Handlungsorientierung und einheitliche Ausrichtung für das Gesamtunternehmen bestehend aus:
  -Konzernstrategie: Branchen und Portfolios der Geschäftsfelder, Entscheidungen über Synergien und Diversifiaktionen
  -Wettbewerbsstrategie: Positionierung gegenüber der Konkurrenz
  -Strategische Massnahmen: Konkrete Massnahmen für einzelne Funktionalbereiche des Unternehmens. In Wettbewerbsstrategie wird Rahmen festgesetzt.

• Potenzielle Markteintritte (Bedrohung durch diese)
• Kunden (Verhandlungsmacht)
• Ersatzprodukte (Bedrohung durch diese)
• Zulieferer (Verhandlungsmacht)

• Informationsverarbeitung zur Minderung des Selektionsrisikos der Strategischen Planung, bestehend aus:
  -Prämissenkontrolle: Fortlaufende Überprüfung der Grundannahmen
  -Strategische Durchführungskontrolle: Überprüfung der Zwischenergebnisse
  -Strategische Überwachung: "Radartätigkeit" für widersprechende Informationen
• Ergebnisse der strategsichen Kontrollebestimmt zukünftigen Planungsprozess kontinuierlich mit. (Rückkopplung zur Planung)

• Steuerung des Unternehmens zur Bestandssicherung
• Angemessener Umgang mit unternehmensintern und -externen Erwartungen

• Staat (Gesetze, Restriktionen)
• ZIvilgesellschaft (NGO`s, ethische Anforderungen)
• Wirtschaft (LIeferanten, Kunden, Konkurrenz, Mitarbeiter)

Plamöl aus Südostasien, hat Rodung der dortigen Regenwälder zur Folge.
NGO`s übten Druck auf Unternhemen aus, damit Nestlé sich verantwortungsbewusst verhält .
Konsumenten erfahren davon und wollen, dass sich etwas ändert.

Problematik der Unternehmensverantwortung entstehen entlang globaler Wertschöpfungs- und Zulieferketten.
Soziale Umweltstandards werden nicht eingehalten. Ist auch Nestlé, welche Rohstoffe von globalen Märkten einkauft, verantwortlich für die hiesige Produzenten dieser Rohstoffe?
Nestlé droht Imageschädigung und muss etwas an Situation ändern, da aufgrund der Grösse eine gesellschaftliche Verantwortung besteht. -> Zertifiziertes Palmöl

In freier Marktwirtschaft haben Matktteilnehmen unterschiedliche Kapitalinteressen.

Märkte, Preise und Wettbewerb führen zu "perfektem" Interessenausgleich aufgrund individuellen Präferenzen.

Knappheitspreise ergeben Nachfragefunktion (Nutzeneinschätzung der Haushalte) und Angebotsfunktion (Kostenstrukturen der Unternehmen)

Optimale Allokation (Verteilung) der kanppen Ressourcen durch jeweils die Unternhemen, welche die Nachfrage zu gegebenen Preisen am besten befriedigt.

Zentrale 5-Jaherspläne versuchen Nachfrage zu befriedigen.

Führt immer wieder zu grossen Knappheit da der Wettbewerb, welcher bei der dezentralen Steuerung über Markt- und Preissystem existiert, ausgeschaltet wird.

Markt ist keine homogene Masse und deshalb nur schwierig eingeschätzt werden.

Vom Staat gesteuertes Eigentumsrecht (impliziert Recht auf freies Unternehmentum) und Vertragsrecht (zu Abschliessung von wirtschaftlichen Verträgen).

• Kapitaleigner bilden ein Netz von Vertragsbeziehungen mit Stakeholdern.
• Ergänzungen des Preissystems durch gesetzliche Regeleung um Machtmissbrauch und externe Effekte zu vermeiden.
• Kapitaleigner kein festes Kontrakteinkommen, sondern Residualeinkommen (bei erfolgreichen unternehmerischen Tätigkeit)
• Prinzip von "Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn bzw. Verlust"

• Funktionsfähigkeit des Preissystems nicht immer sichergestellt (vgl. Umweltschäden bei Nestlé)
• Voraussetzungen sind real oft nicht gegeben
• Drei Problembereiche der Marktwirtschaft bringen Kritik:

1. Trennung von Eigentum und Verügungsgewalt
2. Vermachtungsprozess im Wettbewerb
3. exteren Effekte

Entscheidungen werden heutzutage nicht mehr von Kapitaleigener gefällt, sondern von angestellten Managern. Diese Manager tragen ein geringerers Risiko, da sie nur Gewinne erhalten und Verlust nicht tragen müssen. Gründe dafür sind die Professionalisierung des Managements und Inaktivität bzw. Inkompetenz der Aktionäre. Folge ist, dass Unternehemen nicht im Sinne einer nachhaltigen Unternehmesentwicklung bewirtschaftet werden.

Durch Macht können Akteure ihre Interessen gegen andere Marktteilnehemr durchsetzten, ohne diese dafür zu entschädigen.

Grosunternehmen verfügen über immese (im-)materielle Ressourcen, können so eine beherrschende Stellung einnehmen und Interessen durchsetzen.

1. Ökonomische Macht: Preissetzungspeilräume im Monopol bzw. Oligopol (Markt kann sich nicht entfalten udn Preise können belibig erhöht werden)
2. Politische Macht: Einflussnahme auf politische Prozesse
3. Ressourcenbezogene Macht: Einflussnahme auf Zugang zu natülichen Ressourcen

Preissystem nicht mehr effizient, reflektiert nicht mehr Kosten, welche Akteure tragen müssen,

Auswirkungen wirtschaftlicher Betätigung auf Dritte, die sich nich vollständig auf das Preissystem repräsentieren lassen. Preise enthalten unvollständige Informationen und dies führt dazu, dass keine fairer Interessenausgleich mehr gewährleistet werden kann.

Bsp. Umweltverschmutzung (Ölteppiche, Ozonloch wegen FCKW), Lärmbelastung, usw.

Entscheiungen vin Unternehmen können zu Lasten der Umwelt gehen. Kosten von Umweltschäden müssen nicht einkalkuliert werden (sog. Kollektivgüter (Strassenbeleuchtung, Landesverteidigung))

Durch Umweltsteuern wird probiert Problem anzugehen, jedoch geht das Problem über Staatsgrenzen hinaus. Internationale Lösungen zu finden ist schwieriger und langwieriger Prozess, da nicht alle Staaten die gleiche Bereitschaft zu kooperieren haben.

• Unternehmen können sich nicht allein durch erfolgsorientierte Koordination sichern
• Problembereiche zeigen, dass Marktmechanismus nicht "ideale" Koordinationsleistungen erbringen kann
• Unternehmen kann so Legitimitäsgrundlage und Handlungsspielraum in Gesellschaft verlieren
• Ergänzung von weiteren Koordinationsmechansimen nötig

Erfolgsorientierte Koordination:
-Steuerung über Marktmechanismus, Preissystem und Wettbewerb (ökonomische Realität)
-Individuelle Interessen und Nutzenkalküle bestimmen das Verhalten

Verhandlungsorientierte Koordination:
-Steuerung über Argumentation und Anerkennung des besseren Arguments
-Argumentative Auseinandersetzung und Übereinstimmung bestimmen das Verhalten
->Verständigung zur Problemfindung

Erhaltung der wirtschaftlichen Akzeptanz

Einschätzung der Unternehemung durch ihre Bezugsgruppen

Gilt als "legitim" wenn es Interessen seiner Stakeholder berücksichtigt

1. Kognitive Legitimität: soziale und kognitive Akzeptanz
2. Pragmatische Legitimität: ökonomische Effizienz
3. Moralische Legitimität: normative Bewertung aufgrund von Argumentation