AOP Lernziele

Funktionale Organisation

Objektorganisation

Matrixorganisation

Prozessorganisation

In der funktionalen Organisation werden gleiche Aufgaben in einem Verantwortungsbereich zusammengefasst. Dies ist die klassischste Organisationsform (funktioniert am besten bei kleineren und mittleren Unternehmen, da weniger Produkte).

In einer Objektorganisation werden gleiche Aufgaben dezentral und objektbezogen durchgeführt. Durch die Gliederung in Objekte entstehen Sparten oder Geschäftsbereiche, die wie eigenständige Unternehmen aufgebaut sind. Objekte können Produkte oder Produktgruppen, Dienstleistungen, Regionen, Märkte oder Kunden sein (häufig bei Automobilhersteller da auf verschiedene Autotypen gegliedert, komplexe Organisationen mit vielen Produkten).

Eine Matrix-Organisation entsteht, wenn eine funktionale Organisation mit einer Objektorganisation überlagert wird. Matrix-Organisationen vernetzen also die Funktionen einer Organisation mit den Produktsparten. Jeder Geschäftsbereich nutzt die gleichen Funktionsabteilungen. Die Matrixorganisation soll auf diese Weise die Vorteile der funktionalen Organisation und der Objektorganisation vereinen (kleinere Organisationen, die ihre Aktivitäten um Teams herum organisieren).

Beim Prozessmanagement werden die Prozesse der Organisation identifiziert, beschrieben und konsequent an den Anforderungen des Kunden ausgerichtet. Im Mittelpunkt der Prozessorganisation steht die Ablauforganisation des Unternehmens. Prozesse können z. B. der Produktentwicklungsprozess oder der Auftragsabwicklungsprozess sein.

Personenübergreifender Prozess: Materialannahme beim Wareneingang

Abteilungsübergreifender Prozess: Auftragsabwicklungsprozess mit verschiedenen Abteilungen (Vertrieb, Produktion, Controlling, Finanzen).

Funktionsorientierung: 5 Arbeitsschritte für den Kundenauftrag, 4 Abteilungen sind involviert -> Informationsverluste

Prozessorientierung: Kundenorientierte Ablauf, Anhand der Kundenanforderungen

Personenübergreifender Prozess: Materialannahme beim Wareneingang

Abteilungsübergreifender Prozess: Auftragsabwicklungsprozess mit verschiedenen Abteilungen (Vertrieb, Produktion, Controlling, Finanzen).

Funktionsorientierung: 5 Arbeitsschritte für den Kundenauftrag, 4 Abteilungen sind involviert -> Informationsverluste

Prozessorientierung: Kundenorientierte Ablauf, Anhand der Kundenanforderungen

Die Organisationskultur ist das von den Mitgliedern einer Organisation geteilte System von Werten und Normen, durch das sich die Organisationsmitglieder von Nicht-Organisationsmitgliedern unterscheiden.

Schein (2004) versteht unter einer Kultur ein Muster nicht weiter hinterfragter, kultureller Selbstverständlichkeiten, die das Wahrnehmen, Denken und Handeln der Mitglieder von Organisationen beeinflussen. 

Artefakte

Werte

Alles Sichtbare in der Organisation (Struktur, Büroaufteilung, Bürotüren die offen oder zu sind)

Strategische Ziele und Unternehmensphilosophie, Werte wie Kundenorientierung

• An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen, Artefakte und Erzeugnisse. Beispiele sind Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Unternehmensleitbild aber auch die Rituale und Mythen der Organisation.
• Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen; kollektive Werte sind beispielsweise „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen.
• Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert (Grundannahmen). Diese Grundannahmen (engl. basic assumptions) werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden.

sind Gruppen, die innerhalb des Unternehmens eine eigene Identität entwickelt haben und sich bewusst oder unbewusst abgrenzen. Eine starke Unternehmenskultur geht oft mit einer effizienten Kommunikation, einem geringeren Kontrollaufwand und einer hohen

Motivation der Mitarbeiter einher.

Probleme treten nicht bei der Arbeit auf, sondern auf interpersonaler Ebene wie deadlines, Wissensmanagement, Problembehandlung, After-work Treffen, social events etc. Nonverbale Gesten die problematisch sein könnten:

• Begrüssung? Händeschütteln, Küsschen, Verbeugung?
• Interpesonale Distanz (Zu Nahe, zu weit weg?)
• Berührungen
• Ja und Nein
• Nase schnäuzen
• Gesten: den Ring, Daumen hoch, V-Zeichen

Das Organisationsklima bezieht sich auf die tägliche Wahrnehmung der Organisation durch ihre Mitglieder (Klima für Veränderung, Innovation, Qualität etc.)

Eine Organisationsdiagnose liefert ein systematisches Verständnis von Organisationen. Auf dieser Grundlage können geeignete Maßnahmen zur Organisationsentwicklung abgeleitet werden, um Probleme zu lösen und die Effektivität zu verbessern. Zudem dient sie dem Ziel, die aktuelle Funktionsweise einer Organisation zu verstehen, denn sie liefert die notwendigen Informationen, um anschließende Interventionsmaßnahmen zu gestalten.

Organisationsebene: Gestaltung der Unternehmensstrategie, kultur und Prozesse

Abteilungs- oder Gruppenebene: Strukturen und Methoden werden gestaltet

Individuumsebene: Einzelne Personen und Arbeitsplätze

Sieben Schritte:

Einführungsphase: Kontaktaufnahme, Gespräche

Erkundungs- und Planungsphase: Inhalt, Art der Datenerhebung, Gestaltungsmerkmale, Fokus wird festgelegt Operationalisierung: Analyse von Dokumenten, Handbücher etc, Kennzahlen, Produktivität, Befragungen Datenerhebung: Fragebogenauswertung

Daraus folgen Handlungsempfehlungen.

werden alle geplanten Bemühungen verstanden, um ganze Systeme, organisatorische Einheiten und ihre Mitglieder bewusst zu gestalten. Unter OE werden zudem eine Vielzahl von Methoden und Maßnahmen verstanden, die der systematischen, geplanten Veränderung von Organisationsstrukturen und -prozessen dienen.

• Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen,
• Aufbau neuer Unternehmenssitze im Rahmen einer globalen Expansion,
• Fusion von Unternehmen(-sbereichen),
• Einführung von Teamarbeit,
• Umstrukturierung eines Unternehmens,
• Einführung neuer Managementsysteme (z. B. TQM),
• strategische Anpassung an veränderte Marktgegebenheiten,
• Entwicklung und Implementierung eines Programms für gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung.

Laboratoriumsmethode bzw. Sensitivity Training (1946)

Survey Feedback bzw. Aktionsforschung (148-1980)

Soziotechnischer Systemansatz (1960)

Strategische Veränderung (1970)

Strukturaler Ansatz: Organisation als soziotechnisches System, Änderungsprozesse in die Struktur einer Org. (Arbeitsbedingungen). Hierzu zählen Job Enrichment, teilautonome Arbeitsgruppen, Qualitätszirkel oder Einführung Zielvereinbarungssysteme.

Prozessualer Ansatz: Veränderung der Prozesse innerhalb der Org. (Survey Feedback, Teamentwicklung)

Personaler Ansatz: Organisationsmitglied, Lernprozesse anregen, Einstellungsänderungen, fachliche Qualifikation (Coaching -> Befragung Personalmanager für Beratung von Personen zur Selbstentwicklung).

Der OE-Prozess läuft in Phasen ab: 1. »Auftauen«, 2. »Verändern«, 3. »Stabilisieren«.

Prozessevaluation: Fokus auf den Prozess (Erfolg der OE-Durchführung)

Ergebnisevaluation: Fokus auf Endprodukt (Veränderung der Kundenzufriedenheit)

• Aktiver Widerstand (Angriff): Widerspruch, Negativsicht, Gegenargumentation, Kritik gegenüber dem Vorgesetzten, Beschwerden, Ausreden. Bei Gruppen Mitarbeiterkonflikte, Sündenbocksuche, Machtspielen.
• Passiver Widerstand (Flucht): Individuumsebene durch Abwesenheit am Arbeitsplatz, Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Ratlosigkeit. Bei Gruppen ist es angespannte Atmosphäre, Einscheidungsunfähigkeit, hoher Krankkeitsstand, hohe Flukuationsrate
• Sieben-Phasen-Modell nach Streich: Schock (Org. Mitglied Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität), Verneinung, Ideal wäre dann die Einsicht, Akzeptiert, Ausprobieren, Erkenntnis, Integration.

• Nicht-Wissen: Unklar was IST und SOLL Zustand ist
• Nicht-Können: IST und SOLL Zustand bekannt aber es fehlen Fähigkeiten
• Nicht-Wollen: Es fehlt die Motivation, Kosten-Nutzen-Relation
• Nicht-Dürfen: Kollegen geben Signale, dass man sich gar nicht verändern soll

- Gründe einer Veränderung (warum ist sie erforderlich)

- Inhalt der Veränderung

- Folgen der Veränderung (was heisst es für jeden persönlich, Auswirkungen, Umsetzungen,

  Neuverteilung

dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.

Sie umfasst alle Interaktionsprozesse mit Blick auf die Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung einzelner Ressourcen einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, das Erreichen der wesentlichen Unternehmensziele zu befördern.

Es umfasst alle Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die auf die Steuerung der humanen Ressourcen der jeweiligen Organisationsmitglieder zielen.

Sie umfasst alle unmittelbaren, wechselseitigen und tendenziell eher nicht-symmetrischen Interaktionsprozesse, die zwischen einem oder mehreren Führenden und einem oder mehreren Geführten stattfinden, wobei diese Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppe einer Organisation ausgehen können, auch im Sinne »lateraler Führung« (Führung unter Gleichgestellten) oder als »Führung von unten«.

umfasst alle Interaktionsprozesse, die direkt zwischen gleichzeitig anwesenden Personen geschehen (z. B. Leistungsrückmeldung, Erarbeiten gemeinsamer Arbeitspläne, etc.).

ist hingegen kein sichtbares Eingreifen von Vorgesetzen zu beobachten. Stattdessen veranlassen die geschaffenen Strukturen Mitarbeiter zu systemkonformen Handeln.