AOP Lernziele

Person-Environment-Fit

Person-Job-Fit: Bringt die Fähigkeiten und technisches knowhow

Person-Organisation-fit: Passt in das Organisatorische Commitment

Person-Group-Fit : Passt in die Gruppe

Person-Supervisor-Fit: Passung von Person zu Vorgesetzen

Umfasst die Ermittlung berufsrelevanter Voraussetzung eines Bewerbers für einen zu besetzenden Arbeitsplatz. Bei der Anforderungsanalyse geht es um die Erfassung der personenrelevanten Voraussetzungen für die zu besetzende Stelle. Ergebnis ist dann ein Anforderungsprofil. Für die Analyse gibt es verschiedene Methoden:

Erfahrungsgeleitet-intuitive Methode: Anforderungen werden aus der beruflichen Tätigkeit, der Arbeitsmittel und Arbeitsgegenständen abgeleitet.

Arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode: Durch z.B. Fragebögen werden die Tätigkeiten analysiert

Personbezogen-empirische Methode: Merkmale der Berufstätigen und Kriterien (berufliche Leistung), werden die Anforderungen abgeleitet.

Klassisches Verfahren Critical Incident Technique: Erfolgskritische Ereignisse der Arbeitssituation, die CIT werden nach der Bedeutung (Erfolg/Misserfolg), erfasst, gewichtet, kategorisiert und als Anforderungen zusammengefasst. 5 Schritte: Ziel der Tätigkeit bestimmen, Planung der Erhebung (Auswahl Tischler), Datenerhebung (Interview mit Tischlern), Datenanalyse (Kategorienbildung), Darstellung der Ergebnisse.

Das Fleishman Job Analyse System für eigenschaftsbezogene Anforderungsanalysen und das Explojob sind aktuelle deutschsprachige Verfahren der Anforderungsanalyse.

F-JAS: Eigenschaften, bedeutsame Fähigkeiten werden erfasst. Es werden Kognition, Psychomotorik, Physische Merkmale, Sensorik/Wahrnehmung und Soziale/interpersonelle Fähigkeiten und Fertigkeiten abgedeckt.

Explojob: Anforderungen und Tätigkeiten kategorisieren (handwerklich-technisch, untersuchend-forschend, künstlerisch-kreativ, erziehend-pflegend, führend-verkaufend und ordnend- verwaltend). Ist ein Fragebogenverfahren.

Personalauswahlverfahren müssen:

• objektiv (Unabhängigkeit der Ergebnisse vom Testleiter, mehrere Testleiter gleiche Ergebnis beim Probanden),
• reliabel (Zuverlässigkeit, Genauigkeit des Tests) und
• valide (fehlerfreie Rückschlüsse, Grad der Genauigkeit des Tests) sein. Dabei unterscheiden man zwischen Inhaltsvalidität, Augenscheinvalidität, Konstruktvalidität und Kriteriumsvalidität.
• Prädiktive Validität dient der Prognose zukünftiger Leistungen.
• Inkrementelle Validität ist das Ausmaß, in dem ein weiteres Verfahren zur Voraussage eines Kriteriums beiträgt.

Auch die Nebengütekriterien sind bei Auswahl und Entwicklung von eignungsdiagnostischen Verfahren von Bedeutung (Interviews werden eher sozial angesehen als Intelligenztests).

Definiert als ein Gefühl der Bedrohung, das Personen in einer Situation erleben, in der sie befürchten, aufgrund eines negativen Stereotyps über ihre Gruppe beurteilt zu werden bzw. durch ihr Verhalten das Stereotyp unbeabsichtigterweise zu bestätigen (Bewerbungsprozess).

Personalauswahlverfahren unterteilen sich in biografie- (Fragebogen/Interview/Bewerbungsunterlagen), eigenschafts (Intelligenztest)- und simulationsorientierte (Arbeitsproben, Praktika) Verfahren.

Standard 1: Auftragsklärung und Vernetzung

Standard 2: Arbeits- und Anforderungsanalyse

Standard 3: Übungskonstruktion

Standard 4: Beobachtung und Bewertung

Standard 5: Beobachtende auswählen und vorbereiten

Standard 6: Vorauswahl und Vorbereitung der potenziellen Teilnehmenden

Standard 7: Vorbereitung und Durchführung

Standard 8: Feedback und Folgemassnahmen

Standard 9: Evaluation

• Halo-Effekt: Ersteindruck / Oberflächlicher Eindruck: Ein hervorragendes Beispiel dafür ist die Bewertung der Nachrichtensprecherin im Fernsehen. Wirkt die Dame attraktiv und sympathisch, neigen wird dazu, ihr auch eine hohe Kompetenz zuzusprechen, vermuten, dass sie engagiert, aktiv, sportlich und nett ist, halten sie für intelligent etc. Taxi Beispiel auch -> Taxifahrer unhöflich und verspätet = Schlechter Taxifahrer, nicht vertrauenswürdig.
• Primacy-Bias: Erster und letzter Kandidat im Interview erinnerst du dich.
• Recency Bias: Letzter / kürzlicher Kandidat erinnerst du dich. Die Kandidaten in der Mitte erinnerst du dich nicht sehr gut.
• Endowment-Effekt: Das was ich nicht habe ist attraktiver als das, was ich nicht habe (Sicht aus Bewerber)
• Verfügbarkeitsheuristik: Ausländer klauen und sind aggresiv -> Einfluss auf Ausländische Bewerber
• Ankerheuristik: Du sagst, du verdienst 120k, aber eigentlich nur 80. Du setzt einen Anker, davon wird dann ausgegangen und gehandelt.
• Stereotype threat: Italiener essen immer Pasta.

Werden alle geplanten Maßnahmen gefasst, die geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz der Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten.

Die Personalentwicklung zielt auf das Individuum im Unternehmen ab. Sie setzt also an der Person an und versucht, diese z. B. durch Ausbildungs- und Trainingsprogramme zur Kompetenz-, Performanz- und Motivationssteigerung zu verändern.

Personalentwicklung verfolgt mehrere Ziele, u. a.

• die Erhöhung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit,
• die Erhöhung der Flexibilität, um die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern (neue Technologien = Schulung)
• Erhöhung der Motivation und Ingeration der Mitarbeiter
• Individuelle Befähigung und Erwartungen berücksichtigen (Über- oder Unterforderung zu vermeiden)

Akteure der Personalentwicklung sind die Unternehmensleitung (strategischer Rahmen), die Personalentwicklung (Unterstützt die Linienbereiche) als Organisationseinheit, die Führungskräfte (Personalentwickler vor Ort) und die Mitarbeiter (Verantwortung übernehmen persönliche Entwicklung).

Stufe 1: Die Bedarfsanalyse

Stufe 2: Festlegung der Trainingsziele

Stufe 3A: Planung (Festlegung der Bewertungskriterien/prozesses)

Stufe 3B: Erfolgsfaktoren für den Transfer

Stufe 3C: Entwicklung und Selektion der Trainingsmethoden

Stufe 4: Implementierung/Durchführung

Stufe 5: Evaluation

Die Bedarfsanalyse umfasst drei Analyseebenen:

• Organisationsanalyse (Bei der Organisationsanalyse geht es um den Organisationskontext für ein Training, sie werden den Zielen des Unternehmens und der Strategie angepasst, welche Trainings brauchen wir? Für wen und wie?),
• die Aufgabenanalyse (wird festgestellt, welches Wissen und welche Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen für eine bestimmte Tätigkeit erforderlich sind, welche Aufgaben umfasst der Arbeitsplatz? Wichtigkeit? Anhand Beobachtungen, Interviews werden die Komp. Identifiziert) und
• Personenanalyse (soll Aufschluss darüber geben, welche Mitarbeiter ein Training benötigen, Was können die MA? Leistung der MA? Änderung der Anforderungen?).

Aus der Bedarfsanalyse werden die Ziele eines Trainings entwickelt.

•  Übergeordnete Ziele: Zugang zu Trainings auf verschiedene Beschäftigungsgruppen (Manager, Mitarbeiter, Kunden). Beispiel: Kundenservice verbessen, Training im Kundenumgang / Telefonieren / Situationen.
•  Spezifische Trainingsziele: Was musst der MA können, der am Training teilgenommen hat? Ziele sollten konkret sein, realistisch bleiben, anspruchsvoll, messbar und terminierbar. Beispiel Training Vertriebstraining sie müssen Verkaufgespräch kennen, Kunden erfassen, Sonderaktionen aussprechen können etc.
• Trainings für alle anbieten: Nach Bedarf Kunden, Mitarbeiter, Führungskräfte
• Wissensmanagement verbessern

Festlegung der Bewertungskriterien, Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren Entwicklung des Trainings. Man stellt sich also die Frage, ob sich das Engagement in die Weiterbildung lohnt? Bildungscontrolling verstärkt den Druck auf Personalverantwortliche, den Nutzen von Qualifizierung nachzuweisen.

Kann ich die Weiterbildung / Training in der Arbeit anwenden / umsetzen?

Systematisierung von Kompetenzentwicklungsmassnahmen: Bei Individuum, Team oder Organisation, bei Umsetzung einer Strategie, Vorbereitung für den Aufstieg, Steigerung der Arbeitsmotivation, Leistung, Qualität, Verringung der Flukuation, Flexibilität etc. konzipiert und durchgeführt werden. Trainings sind eine Form der Kompetenzentwicklung.

• Situiertheit, Authentizität: Lernende sollen an ähnlichen Aufgaben üben wie im Anwendungsfeld gegeben sind
• Orientierung an realistischen Problemen: an möglichen Problemen arbeiten
• Aktivierung, Exploration: Lernen nehmen eine aktive Rolle ein
• Multiple Perspektiven: Verankerung und abrufen in Situationen durch verschiedene Perspektiven und Möglichkeiten
• Vielfalt der Kontexte: Verschiedene Kontexte bieten
•  Ergänzung durch Anleitung: Anleitung anbieten
• Informationsmöglichkeiten: Nötigen Mittel zum Problemlösen bereitstellen

• Training off-the-job: Klassische Seminar, Business Games, ausserhalb, Fallstudien, Rollenspiele. Vortei, man kann sich stärker auf den Trainingsinhalt konzentrieren
• Training on-the-job: Während der Arbeit am Platz, es wird gelernt und eine Leistung erbracht. Beispiele sind Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment, Paktikum, Coaching.
• Training near-the-job: Workshops, Projektgruppen, nicht nur Kompetenzentwicklung sondern Erarbeitung von Problemlösungen
• Training out-of-the-job: Wiedereinstieg in den Beruf mit einer neuen Perspektive erleichtern (Outplacement) und Ruhestandsvorbereitung

Advanced Organizers: Zusammenfassungen, Diagramme (Struktur des Lernen sichtbar machen)

Overlearning: Im Sinne Übung macht den Meister, so lange lernen bis der Trainee beschlossen hat ist ok. Ist wichtig, wenn die Fertigkeit nur selten geübt werden kann.

Automatizität: Häufig wiederholte Fertigkeiten automatisiert ablaufen mit mininamler Aufmerksamkeit

Ausprobieren: Fertigkeit selber ausüben, also das gerlernte vom Trainee auch üben

Intervalltrainings: Übungen über die Zeit verteilt

Ganzheitliches Lernen: Ganzes Training ist besser als nur Teile zu lernen

Feedback: Wirksame Leistungssteigerung durch Feedbacks, positives Feedback ist effektiver als negatives

Frühe Erfolge ermöglichen (Aufbau des Trainings), Vertrautheit herstellen (an bestehendes Wissen knüpfen), Lerninhalte strukurieren, Ausreichend Lernzeit einplanen und Organisation des Lernen fördern

Geht es darum, betrieblichen Entscheidungsträgern die notwendigen Informationen bereitzustellen, ob ein Trainingsprogramm durchgeführt, reduziert oder zurückgezogen werden soll.

Reaktionsebene: Gibt Auszukunft über die Zufriedenheit der Teilnehmer nach Inhalt, Form, Trainer etc. mit Happy Sheets / Smilies (78%, beliebt, hängt aber nicht mit dem Erfolg zusammen die Bewertung mit Smilies oder Zufriedenheit des Kurses, Modell muss also in Frage gestellt werden, keinen Beweis der Beziehungen zwischen den Ebenen).

Lernebene: Wissenszuwachs mit Wissenstests und Einstellungsänderungen

Verhaltensebene: Transfererfolg umfasst Veränderungen im Arbeitsverhalten, also die Umsetzung am Arbeitsplatz mit Interviews oder Arbeitsanalysen.

Resultatsebene: Auswirkungen des geänderten Verhaltens in Form von Leistunskriterien der Organisation, also Org. Ziele durch die Trainings erreicht? -> ROI, Kosten und Nutzen der Trainingsmassnahme in Verhältnnis zueinander setzt

Geht es darum, förderliche und hinderliche Faktoren zu identifizieren, die dazu führen, dass ein Trainingsprogramm wirkt oder nicht wirkt. Ebenfalls geht es darum ein Trainingsprogramm zu optimieren.

Lerntransfer beinflussende Faktoren, Fokus auf Arbeitsumgebung, dient zur frühen Identifizierung von Problemen, Diagnose von Ursachen für bekannte Probleme, Entwicklung von Massnahmen

- Bewerbung für die Teilnahme am Training: Teilnehmer setzen sich mit der Massnahme auseinander, Lernen auf Anordnung führt nicht weit, Erwartungen an den Trainer sollten klarer werden

- Intervalltrainings: Unterbrechungen der Lern und Anwendungsphasen, Jobübereinstimmung erhöhen, gerntes direkt ausprobieren

- Transferprojekt: Transfermotivation steigern

- Unterstützung on-the-job durch Trainer: Trainer geht an den Arbeitsplatz des Teilnehmers, diese Form muss aber gewünscht sein, also als Art Transfercoaching (Bewertung durch Trainer am Platz mit Feedback und Ziele

- Interviews am Trainingsende: Teilnehmer können am Ende des Trainings interviewt werden für die Steigerung der Transfermotivation, Fragen in Bezug auf Zeit, Umsetzung, Umgang, Probleme werden gestellt.

- Führungskraft (F) hat grossen Einfluss auf den Erfolg des Lerntransfers vor, während und nach dem Training ->:

Stärken: Grosse Vielfalt an Instrumente, Bewusstsein für die Bedeutung von PE in Unternhemen, Kundenbzeihungen zu Führungskräfte

Schwächen: Geringe Messbarkeit der Programme, Tools und eigener Effizienz, Oft unterschiedliche Kompetenzmodelle, 

• Dienen dazu, Kommunikationsstörungen und -fallen zu vermeiden.
• Beispiel: OP-Personal = Fehlende oder falsche Kommunikation führt zu erhöhter Sterberate
• Kommunikation = Sender und Empfänger einer Nachricht
• Kommunikationskompetenz = Persönlichkeitsmerkmal

• Prozessverluste
• Finanzielle Verluste
• Verletzungsgefahr für Körper und Geist
• Niedrige Arbeitsmotivation, Stress, Burnout

• Blickkontakt
• Aktives Zuhören
• Den anderen ausreden lassen
• Den anderen Ernst nehmen
• Gibt immer mehr oder andere Perspektiven
• Ich-Botschaften
• Spiegeln, was der Partner sagt
• Pausen
• Etc.

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