Beschaffungslogistik

• Hochwertige Teile, d.h. mit hohen Bestandskosten mit guter Planbarkeit (A- und B teile mit hohem Bedarf/Wert und X- und Y-Teile mit stetigem Verbrauch).
• Sperrige Grossteile, weil deren Lagerung und Handling sehr aufwändig ist (Bleche oder Papiere auf Grossrollen).
• Baugruppen und montageintensive Module, die direkt an die Montageplätze geliefert werden (Sitze oder Armaturenbrett in der Autoindustrie).

Das auf ein dezentrales Produktionssteuerungs-Prinzip zurückgehende Konzept ermöglicht durch eine enge, logistische Zusammenarbeit eine hohe Versorgungssicherheit bei gleichzeitig geringen Beständen. «Es wird geliefert, was verbraucht wurde» – dem Supermarkt-Prinzip ähnlich. In der Praxis wird Kanban sehr oft im C-Teilmanagement mit nachfolgender Funktionsweise angewendet:
Sobald ein Bedarfsträger z.B. ein Mitarbeiter in der Produktion einen Behälterinhalt (z.B. Schrauben) vollständig verbraucht hat, bezieht er durch die Weiterleitung eines Transport-Kanban Nachschub aus dem Pufferlager des Lieferanten. Diese Information kann visuell (Legen des Behälters an einen speziellen Platz oder Palette) oder elektronisch, also on-line erfolgen.
Dort wird die für den Transportbehälter vorgesehene Menge ersetzt und das benötigte Material wird gemäß den Informationen auf der Karte wieder zum Kunden zugeführt.

Vorteile
− Weniger Komplexität in der Bewirtschaftung (keine Dispo über das System, keine Bestellungen an den Lieferanten, Fokus auf einen Lieferanten)
− Bezug vieler C-Teile durch einen einzigen Lieferanten mit Logistikkompetenz
− Weniger Beschaffungskosten durch reduzierte Prozesskosten
− Zeitersparnis in der operativen Beschaffung kann so sinnvoller für strategische Tätigkeiten verwendet werden (Kernkompetenz der Beschaffung)
− Bessere Verbrauchs- und Kostentransparenz
− Reduktion der Variantenvielfalt und des Lagerplatzes sowie der Lagerbestände
Nachteile / Risiko
− In Bezug auf den Punkt der „Abhängigkeit von Lieferanten“ entspricht das Risiko in einigen Punkten der einer Single Source-Beziehung, da ein Wechsel z.B. mit einer längeren Übergangszeit verbunden ist und auch finanzielle Investitionen mit der Partnerschaft verbunden sind.

Bei dieser Strategie stehen für den Abnehmer eher montagebezogene Überlegungen im Vordergrund, welche sich in Kostensenkungen (Prozesskosten, Umlaufvermögen) und erheblicher Durchlaufzeitenreduzierung zeigen sollten.

Es wird versucht, im Rahmen der Reduzierung der Lieferantenzahl die Komplexität im Produktions- und Entwicklungsbereich zu senken und dadurch auch den Beschaffungsaufwand zu reduzieren.
Der Modullieferant erbringt als Auftragsfertiger im Wesentlichen eine Montageleistung, indem er Teile und Komponenten verschiedener Lieferanten zu einem einbaufertigen Modul Just-in-Time zusammenfügt. Er selbst übernimmt dabei auch das Management und damit auch die komplette Beschaffungsverantwortung bzw. -risiko seiner Unterlieferanten.

Niedrige Gesamtkosten (Teile- und Prozesskosten)
Massive Senkung der Durchlaufzeit,
weniger Teile am Lager mit weniger Umlaufvermögen und Handling,
bereits endgeprüfte Module, welche bedarfsgerecht vom Abnehmer abgerufen werden können und kontinuierliche, gute Qualität (Voraussetzung: Qualitätssicherungsvereinbarung vorhanden)

Im Unterschied zum Modular Sourcing steht beim System Sourcing die so genannte Systemintegration im Vordergrund, wie z. B. in der Automobilindustrie komplette Brems- oder Beleuchtungssysteme. Hier geht es neben der Herstellung auch um die Entwicklung von Teilen und Baugruppen, die eine technologisch funktionale Zusammengehörigkeit aufweisen, also um komplette Systeme.

Mit dieser Strategie geben die Abnehmer die Gesamtverantwortung ihrer Entwicklung, Fertigung, Logistik sowie Beschaffungs- und Qualitätssicherungsfunktion an speziell ausgesuchte Lieferanten, so genannte Systemintegratoren (in der Lieferantenpyramide „First Tier“ genannt) ab.

Die Bedeutung des System Sourcing lässt sich sehr gut am Beispiel der Großindustrie wie z. B. der Flugzeug- und Automobilindustrie oder im Maschinenbau zeigen.

Der Abnehmer bzw. End-Hersteller kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.
Reduzierung der Lieferantenzahl und Beschaffungskomplexität.
Nutzung des Know-How des Lieferanten, der sich ggf. auf diese kompletten Systeme spezialisiert hat.
Reduktion des Aufwands zur Qualitätssicherung weil endgeprüft mit QSV.
Einschränkung der Fertigungstiefe und Vereinfachung des Fertigungs-prozesses.

Reduzierung der Artikelvielfalt und Einkaufsvorgänge, da statt vieler Einzelteile nur ein Modul oder wenige Module beschafft werden müssen.
Senkung des Lagerbestandes, der Lagerflächen und des Aufwand der Bewirtschaftung der betroffenen Einzelteile.

Abhängigkeit von den Modullieferanten, da eine sehr enge Bindung eingegangen werden muss, in vielen Fällen Single Source-Beziehung.
möglicher Verlust bzw. hohe Abhängigkeit von Know-how, da die Innovation künftig vom Lieferanten ausgehen muss
höherer Koordinationsaufwand durch Bildung von unternehmens-übergreifenden Entwicklungs- und Qualitätskontrollteams

Simultaneous Engineering oder auch Forward Sourcing ist ein integrativer Ansatz der Beschaffungsstrategie: Lieferanten werden bereits in die Produktplanung eingebunden. Der Hersteller entwickelt das Produkt zusammen mit den Herstellern einzelner Bauteile.

Simultaneous Engineering mit dem Ziel, wertanalytische Betrachtungen von früher und die Innovationen des Lieferanten bereits zu Beginn des Entwicklungsprozesses in die Produktentwicklung mit einzubringen, hat sich vor allem im System-/ und Modular-Sourcing bewährt.
Besonders in denjenigen Produktbereichen, wo der Zeitvorsprung für das Time-to-Market wettbewerbsentscheidend ist und die Entwicklungskosten einen hohen Anteil an den künftigen Herstellkosten besitzen, sind Entwicklungskooperationen besonders häufig anzutreffen. Beim System-Sourcing ist die Entwicklungskompetenz bei den Abnehmern aus Gründen der zu grossen Komplexität in vielen Fällen gar nicht mehr vorhanden bzw. auch nicht mehr erwünscht.

Vorteile
Nutzung von technischen und prozessbezogenen Optimierungspotentialen durch Erfahrungswerte und dadurch kurzes Time-to-Market und niedrige Entwicklungskosten.
Aufbau langfristiger Beziehungen zu Lieferanten unter Ausnutzung der Vorteile des Single Sourcing.
Höhere Innovationsfähigkeit durch Spezialistentum des Lieferanten

Nachteile
Preisgabe von Kernkompetenzen und Geschäftsgeheimnissen.
Risiko Aktivieren der Konkurrenz.
Hoher Planungsaufwand.

• Verfolgung technologischer Entwicklungen/Innovationen

• Veränderungen bei Unternehmen (Kunden, Lieferanten)

• Veränderung im Wirtschaftraum

• Veränderung im wirtschaftlichen Umfeld

• Veränderung von Preisen/Konjunkturzyklen

• nachlassender Lieferantenwettbewerb durch Fusion, Allianzen, Konkurs
• Änderung der Angebotsmenge auf dem Markt durch sehr hohe Nachfrage
• Mangelnde Lieferantenzuverlässigkeit mit Problempotenzial
• Preissteigerungstendenzen von Rohwarenkursen an den Börsen
• Verknappung durch Drosseln der Angebotsmenge (Kapazitäten)
• technologische Innovationen (Ersatz von Aluguss durch Kunstsoffspritzguss)

• Make-or-Buy-Überlegungen (hohe Produktionskosten, Produktionsengpass)
• Neue Investitionsvorhaben stehen an
• Produktinnovationen der eigenen Entwicklung mit Verwendung neuer Teile
• anpasste Beschaffungsstrategien aufgrund neuer Unternehmensziele (z. B. weltweite Beschaffung, Global Sourcing, wird stärker forciert)
• Minimieren des Versorgungsrisikos, Qualitätsprobleme
• Diversifikationsabsichten im Verkaufsbereich (neue Produkte)

Unmittelbare Märkte (= Direktmärkte)

• Märkte, in denen die Unternehmung aktuell ihre Bedarfe deckt.

Mittelbare Märkte (= Vormärkte)

• Beschaffungsmärkte des Unterlieferanten. Die Qualität, Kosten und Verfügbarkeit dieser Vor-Produkte wirken sich direkt auf die Endprodukte aus

Substitutionsmärkte

• Märkte, die im Bedarfsfall zum ganzen oder teilweisen Ersatz verwendet werden können.

1. Sekundärforschung (= indirekte Informationsgewinnung)

Es wird auf bereits vorhandenesDaten-und Informationsmaterial aus dem eigenen Unternehmen oder von Dritten zurückgegriffen. Z. B.

1. Amtliche Statistiken (IHK-Berichte, Statistisches Bundesamt)
2. Veröffentlichungen (Studien, Marktforschungsuntersuchungen, Forschungsergebnisse von Instituten, Universitäten, Fachverbänden)
3. Lieferantenwerbung (z. B. Geschäftsberichte, Homepage)
4. Lieferantengeschäftsberichte und Homepages von Unternehmen
5. Eigen-Statistiken von Lieferanten, Auditberichte, frühere eigene Recherchen
6. Fachzeitschriften (z. B. GS1 Network, Beschaffungsmanagement)

2. Primärforschung(= direkte Informationsgewinnung)

Eigene Marktforschung, um auf die aktuelle Situation bezogene Informationen zu erhalten. Dies geschieht z. B. durch

-Befragung(z. B. Messe-Besuch)
-Beobachtung(z. B. Kursverlauf von Rohmaterial)
-Experiment (Testkauf, Musterprüfung)

Datenquellen sind z. B.

• Betriebsbesichtigungen, Firmenbesuche bei Lieferanten/Unterlieferanten
• Fachmessen, Erfahrungsaustausch mit Kollegen
• Besuche von Konferenzen, Seminaren, Foren
• Arbeitskreise von Fachverbänden

Nachhaltige Beschaffung soll die Einhaltung von sozialen und ökologischen(Mindest-) Anforderungen über die ganze Lieferkette einer Organisation auf der Basis ökonomischer Nachhaltigkeit sicherstellen.

Es umfasst die Planung, Umsetztung und Überwachung der notwendigen Instrumente und Abläufe der Durchsetztung von Nachhaltigkeitsstandarts bei Lieferanten.

• Risikominimierung von Verletzten grundlegender sozialer und ökologischer Standarts in der Lieferantenketten
• Einsparungspotenzial durch effizente Ressourcennutzung
• Imagverbesserung der Organisation in der Öffentlichkeut, kein Kunden und Mitarbeitern
• Erhöhung der Qualitöt und Effizienz der Austauschbeziehungen zu Lieferanten
• Ermöglichung positiver Eiflussnahme auf sozialer und ökologischer Entwicklung

Für Unternehmen und Organisationen, deren Beschaffungsmärkte in Entwicklungs- und Schwellenländern liegen.

• Verhaltenskodex definieren
• Lieferanten zur Einhaltung des Verhaltenkodex verpflichten
• Risikobereiche Lieferanten kontrollieren
• Über weitere Zusammenarbeit entscheiden

• Fairtraide
• UTZ
• BIO
• Pro Planet

Das Lieferantenbeziehungsmanagement umfasst die strategische Planung und zentrale Steuerung von Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Lieferanten. Ziel des Einsatzes eines SRM-Systems ist die enge Anbindung aller Lieferanten an das Unternehmen sowie die Unterstützung des Einkaufs während der gesamten Ausführung der Beschaffungsprozesse.

Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet die konsequente Ausrichtung einer Unternehmung auf ihre Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse. Die dazugehörende Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen ist ein wichtiger Baustein und ermöglicht ein vertieftes Beziehungsmarketing. In vielen Branchen (z. B. Telekommunikation, Versandhandel, Dienstleistungsunternehmen) sind Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden langfristig ausgerichtet. Mittels CRM werden diese Kundenbeziehungen gepflegt, was sich maßgeblich auf den Unternehmenserfolg auswirken soll.

Aktive Lieferantenentwicklung, das heisst die gemeinsame Festlegung und Durchführung individuelle Massnahmen. Zum Bespiel das die Produkte der Lieferanten einen hohen strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, das Unternehmen hat stellt ein Team zusammen das aktiv die Lieferantenweiterentwicklung als Hauptaufgabe vornimmt.

Lieferanten-Selbstentwicklung, heisst das der Lieferant eigenständig Ihre Performance eigenständig verbessert, die Anforderungen werden vom Unternehmen gestellt.

Vorteile der Zentralen Beschaffung

1. günstige Einkaufspreise wegen Bedarfsbündelung.
2. bessere Durchsetzung von Konditionen und Strategien (Nachfragemacht).
3. einheitliche Beschaffungspolitik (in einem Unternehmen mit mehreren Einkaufsabteilungen) zu Strategie, Verträge, Vereinbarungen
4. Konzentration und Verbesserung des Beschaffungs-Know-How.

Risiken / Nachteile der Zentralen Beschaffung:

1. Realitätsferne der Zentrale, zu weit vom realen Business entfernt
2. In den dezentralen Betrieben entsteht weniger Eigeninitiative, wenn die Zentrale ihre Dominanz machtorientiert ausspielt.
3. Dadurch fehlende Akzeptanz durch die dezentralen Betriebe (Kommunikation, Zusammenarbeit)
4. Zum Teil fehlende Unterstützung der dezentralen Einheiten in Projekte

Vorteile der dezentralen Beschaffung:

1. höhere Flexibilität bei Bedarfsspitzen oder Terminänderungen.
2. engere Zusammenarbeit mit den lokalen Lieferanten.
3. näherer Bezug zur Fertigung bzw. zum eigenen Einkaufsspektrum.
4. Beschaffungsmarktnähe
    

Vorteile des Materialgruppenmanagements:

• Verbindet die Vorteile der zentralen und der dezentralen Organisation mit einander (Ausschöpfen der Optimierungspotenziale unter Wahrnehmung einer grossen Flexibilität bzw. Handlungsspielraum).

Nachteile / Risiken / Voraussetzungen des M-Gruppenmanagements sind z. B.

• Mangelnde Bereitschaft der „Nicht-Lead-Einheiten“ zum Austausch von wichtigen Informationen
• Hoher Zeitbedarf bei der Koordination von Projekten
• Erfolgsentscheidend: Führungspersönlichkeit mit hoher Fach- und Persönlichkeitskompetenz
• Einheitliche Nomenklatur bei den Beschaffungsgütern (Artikelstamm-Sprache)
• Einheitliches ERP-System

• Planung (um die Ziele zu erreichen)
• Zielvereinbarungen (der Unternehmensleitung mit den Bereichen und innerhalb der Bereiche mit den Mitarbeitenden)
• Soll-Ist-Vergleich (Abweichung von den Planwerten zu den Ist-Werten)

• die langfristige Versorgungssicherheit der Unternehmung als Sachziele (Versorgungsfunktion)
• die Optimierung der mit den Beschaffungsprozessen verbundenen Kosten und Leistungen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens
• die Entwicklung und Durchsetzung von Beschaffungsstrategien und -politik (Beschaffungsmarketing) als Gestaltungsfunktion

• die Optimierung der Beschaffungskosten und der Lieferbereitschaft
• der Liquidität (Lagerbestände) sowie
• im Risikomanagement (Lieferantenmanagement) zu sehen.

Dabei können leicht Zielkonflikte entstehen. Nachfolgende Ziele mit den entsprechenden Massnahmen lehnen sich an das Modell des Beschaffungsportfolios von Kraljic an. Skript Seite 76

• Beschaffungsfrühwarnsystem
• Beschaffungsplanung und Zielvereinbarungen
• Beschaffungsberichtssystem
• Beschaffungscontrolling ermöglicht Selbstcontrolling der Einkäufer

Strategische:

•Beschaffungsstrategie (Umsetzung)
•Lieferantenmanagement
•Reduktion der Lieferantenzahl-MbO mit Lieferanten-ESI (Early Supplier Involvement)
•Lieferanten-Entwicklung
•Risk Management
•Benchmarking
•Nachhaltigkeitsmanagement
•Aus-/ Weiterbildung in der Beschaffung

operativer:

•Produkt-Qualität
•Verfügbarkeit (Menge / Termin)
•Materialpreise
•Servicelevel
•Risk-Management (projektbezogen)
•Projekt-Controlling (B-objekte)
•Prozessführung der Beschaffung-Differenzierte Beschaffungsprozesse-Prozesskosten-Durchlaufzeiten

• Aktuelle Lage auf den wichtigen Beschaffungsmärkten
• Wesentliche Materialpreisveränderungen und Markt-Prognosen
• Wichtige Meetings mit strategischen Lieferanten (Ziele, Vereinbarungen, Ergebnisse aus Lieferantenbewertungen)
• Statiaus Projekten, interdisziplinärer Zusammenarbeit
• Erfolgsberichte (Entwicklung-Beschaffung-Marketing)