Beschaffungslogistik

Die betriebswirtschaftliche Bedeutung ist zudem davon abhängig, ob das Beschaffungsobjekt zu direkten Kosten (variablen) oder indirekten Kosten (fixen) führt.
Objekte bzw. Gegenstände des Beschaffungsmarketings können sowohl Güter von Roh- und Hilfsmaterial, Betriebsstoffen, Einzelteilen, Baugruppen, Module und Systeme, Dienstleistungen, Handelswaren aber auch Investitionen (Projektbeschaffung) sein.

Objektanforderungen: (was? - wieviel?)
– Mengen z. B. grosse und geringe Mengen, hohe Flexibilität (aufgrund geänderter Kundenwünsche im Absatzmarkt) und hoher Konstanz (keine Unter- oder Überlieferungen).
– Spezifikation an die Produktgestaltung (F+E), High Tech oder Standard, Langlebigkeit, Konstanz (gleichbleibende Leistung), Einsatzvariabilität (Standardisierung, Modularisierung)

Leistungsanforderungen (wann? - wo? - wie?)
– Zeit: Entwicklungszeit (kurzes Time-to-Market), Produktionszeit (Durchlaufzeit), Lieferzeit (Pufferlager), Lieferzeitpunkt (Just-in-Time), Terminflexibilität
– Ort Zugänglichkeit zum Lieferantenlager (Konsignationslager), Lieferung an den Bestimmungsort, flexible Lieferortänderungen bei unterschiedlichen Standorten.
– Kosten / Preis: fester oder gleitender Preis, Kostenstrukturanalysen, Target Pricing / Target Costing, Wertanalyseprojekte, Währungsschwankungen managen, Beschaffung in Ländern mit temporären Währungs-schwankungen, Zahlungsziele, Rabatte, Verzicht auf Mindermengenzuschläge
– Lieferung: Lieferzuverlässigkeit (Termin, Menge, Ort), verarbeitungsgerechte Anlieferung (ohne Aus- und Umpacken, Mehrweggebinde), Vorrang- oder Exklusiv-belieferung, wirtschaftliche Lieferantensicherheit
– Service: Bereitschaft zum Kundendienst, Recyclingbereitschaft und -fähigkeit, Garantieleistungen, Nachkaufgarantie,

– Information hinsichtlich Informationskompetenz (Wissensvorsprung weitergeben) und Informationsbereitschaft (Know-How-Transfer), Problemlösungsbereitschaft, Informationsfähigkeit (IT-Voraussetzung)

ABC-Analyse

ABC-XYZ-Analyse

Versorgungsrisiko Analyse

Bescvhaffungsportfolio für Beschaffungsgüter (Risiko-ABC-ANalyse)

1.) Berechnung des gesamten Bestellwertes pro Artikel (Multiplikation der Bezugsmenge pro Jahr mit dem Einstandspreis pro Mengeneinheit).
2.) Ordnen der Artikel nach Wert in absteigender Reihenfolge.
3.) Berechnung des prozentualen Anteils pro Artikel am gesamten Einkaufsvolumen.
4.) Kumulieren (addieren) der Prozentanteile am gesamten Einkaufsvolumen absteigend.
5.) Einteilen der Einkaufsteile nach A-, B- und C-Artikel (80-15-5)

XYZ-Artikel
• X-Artikel: Artikel die ständig im Sortiment vorhanden sind (Bsp. Butter oder Kaffee)
• Y-Artikel: saisonale Ware (wie bestimmte Obstsorten, die es nur einige Monate im Jahr gibt oder Weihnachtsartikel)
• Z-Artikel: Artikel, die nur hin und wieder und dann sehr kurzfristig im Angebot sind (Aldi-PC, oder Fahrräder im Baumarkt)

• AX- und BX-Artikel haben einen hohen Wertanteil und sind gut zu prognostizieren, da sie einem gleichmäßigen Verbrauch unterliegen. Sie sind daher verhältnismäßig einfach zu steuern.

• AZ- bzw. BZ-Artikel sind als problematisch anzusehen. Sie haben einen hohen Anteil am Umsatz, sind aber aufgrund ihres unregelmäßigen Bedarfs schwer steuerbar. Werden zu viel Artikel dieser Kategorie gelagert, dann steigen die Lagerhaltungskosten. Bei einer zu geringen Lagerung kann es zu Engpässen innerhalb der Produktion kommen.

Anforderungen an die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten
−Sehr hoch/ hoch / mittel / niedrig (wenig Kommunikationsbedarf)
Technologische Entwicklung des Marktes / Branche
−Dynamisch/ mittel / statisch (keine grosseBewegungen)
Nachfrageentwicklung in der Zukunft
−Rückläufig/ gleichbleibend / steigend (es gibt künftig mehr Anbieter)
Beschaffungsmarktstruktur
−Monopol / mehrere Anbieter / viele Anbieter
Kapazitätsauslastung (in den nächsten 12 –15 Monaten)
−Hoch/ durchschnittlich / eher niedrig (keine langen Lieferzeiten)
Unser Image als Kunde / Abnehmer
−Negativ(unfair) / positiv(fair, wertschätzend, jedoch bestimmt in der Sache)

I = Strategische Kaufteile / Strategie Kooperative Beschaffung

2 = Kern Kaufteile / Strategie Opportunische Beschaffung

3 = Standard Kaufteile / Strategiue Routine Beschaffung

4 = Engpass Kaufteile / Strategie Sicherheits Beschaffung

Nach der Positionierung der Beschaffungsgüter wird anschliessend durch eine detaillierte Betrachtung der Quadranten auch der Handlungsbedarf sichtbar.
Ist es z.B. für ein Unternehmen wichtig, im Rahmen seiner Unternehmensziele Kostensenkungsmöglichkeiten rasch und nachhaltig zu nutzen, so wäre z. B. der Quadrant II mit Priorität zu beachten. Denn hier sind rasche Preissenkungen bei geringem Risiko möglich.Steht das Risikomanagement im Vordergrund, so ist auf die Beschaffungsgüter der Quadranten I und III ein Augenmerk zu richten.

Hierzu zählen qualitativ anspruchsvolle Produkte mit grossem Beschaffungsrisiko und hohem Einkaufsvolumen, deren Beschaffung nur in enger technischer Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferanten erfolgen kann.
Hier genügt eine lose Kunden-Lieferanten-Beziehung nicht mehr, es sind stabile und langfristige Partnerschaften anzustreben. Als Beispiele für strategische Produktfamilien lassen sich Modul- und System-Partnerschaften nennen, z. b. in der Maschinen- und Automobilindustrie Getriebe, Armaturenbretter, Autositzmodule oder Bremssysteme nennen.

Normstrategie: Langfristige enge Zusammenarbeit (Kooperative Beschaffung)

• Aufbau von Entwicklungskooperation und Kostensenkungsprojekten
• Aufbau von Logistik- und Qualitätspartnerschaften mit leistungsfähigen Lieferanten
• Ein-Quellen-Beschaffung (Single-Sourcing) bei verstärkten Aktivitäten zu Modul- und/oder Systemlieferanten, wenn A-Kunden-Status beim Lieferanten vorhanden.
• Bei fehlendem Interesse des Lieferanten: Aktives Risikomanagement!! (z. B. Aufbau von Wettbewerb, Standardisierungsbemühungen)

Artikel mit hohem Einkaufsvolumen, jedoch mittlerem bis geringem Versorgungsrisiko. Diese Artikel sind technisch weniger komplex und überwiegend standardisiert, welche relativ leicht auf dem Markt zu beschaffen sind. Es besteht Wettbewerb, Lieferanten könnten hier kurzfristig gewechselt werden.
Produktebeispiele aus der Sicht der Automobilindustrie könnten z. B. Reifen, Batterien, Felgen oder Kugellager sein. Beispiele im Consumer-Elektronikbereich wären elektronische Standard-Bauteile für Personal Computer (z. B. HP, Dell) oder Mobiltelefone (Samsung).
Im Detailhandel sind die austauschbaren Produkte, die von einer grossen Anzahl von Lieferanten angeboten werden. Z. B. Waren aus dem Do-it-Yourself-Bereich (Werkzeuge), Spielwaren oder Lebensmittel (Konserven). Diese Produkte werden auch über Auktionsplattformen von den Unternehmen ausgeschrieben (z. B. Migros, Aldi).

Opporttunische Beschaffung: Spotbeschaffung durch Nutzen des Marktpotenzials und Aktivieren des Anbieterwettbewerbs im Rahmen von

• Aufbau von Nachfragemacht (Logistikpotenziale ausschöpfen)
• Kurzfristige Ein-Quellen-Beschaffung (temporäres Single Sourcing für einen Halbjahres-Bedarf) z. B. im Detailhandel
• Aktivieren des Anbieterwettbewerbs (verstärktes Global Sourcing, Beschaffungsmarktforschung)
• Abschöpfungsstrategie„ als Lieferantenpolitik
• Nutzen von Internetplattformen, um den Bedarf potenziellen Lieferanten anzubieten (oft Vorgabe von Zielpreisen / E-Actions

Beschaffungsgüter mit einem hohen Versorgungsrisiko und relativ geringem Einkaufsvolumen. Gekennzeichnet sind diese Produkte durch eine geringe Bezugsmenge und enge Spezifikationstoleranzen. Sie sind oft werkzeugabhängig und kundenspezifisch und/oder der Verbrauch ist schwer planbar (z. B. Ersatzteile).

Normstrategie: Sicherheitsbeschaffung durch

• Standardisierungs- bzw. Optimierungsmassnahmen mit dem Lieferanten (z. B. Wertanalyse)
• Aktiver Informationsaustausch mit Lieferanten ( z. B. Kapazitätsreservierung zur Reduktion von Lieferzeiten oder Vermeiden von Lieferausfall, „Last-Call“ vor definitivem Produktionsstopp)
• Langfristige Lieferverträge (mehrjährige Rahmenverträge) zur Versorgungssicherung, Preisabsicherung, Q-Sicherung.
• Aufbau von Sicherheitslagerbeständen (Pufferlager)

Diese beschaffungstechnisch eher unkritischen Artikel sind durch ein kleines Einkaufsvolumen mit geringem Versorgungsrisiko gekennzeichnet. Meist sind es standardisierte Katalog-Produkte (Schrauben, Muttern, Büromaterial) in marktgängigen Ausführungen (überwiegend C-Teile) mit kurzen Lieferzeiten und vielen Anbietern.

Routinebeschaffung bei gleichzeitiger Prozesskostensenkung

• Möglichst effiziente Auftrags-/Bestellabwicklung mit E-Purchasing (automatische Bestellung via Lieferanten-Einkaufshomepage)
• Lieferantenkonzentration, auf so genannte „Mehr-Produkt-Lieferanten“
• Verstärkt er Zukauf von Logistikservices (z. B. komplette Verlagerung von Dispo-Beschaffung-Lager-Bereitstellung und Entsorgung) bei speziellen Partnern.
• Leistungsorientierter Lieferanten-Wettbewerb d. h. obwohl langjährige Lieferanten-Abnehmer-Beziehung erwünscht, Benchmarking (z. B. jährliche Ausschreibung) sehr gut möglich.

Bezugsstrategien

• Global Sourcing / LocalSourcing
• Single oder Dual-/ Multiple Sourcing
• Just in Time, Kanban, Vendor ManagedInventory(VMI)

Produktstrategien

• Modular-/ System Sourcing
• Forward Sourcing (Simultaneous Engineering)

Global Sourcing bedeutet somit nicht, dass die bisherigen Einkaufsgüter künftig grundsätzlich im fernen Ausland beschafft werden sollen. Global-Sourcing-Aktivitäten ermöglichen primär, wichtige Informationen über Produkte, Kosten, Preise und Entwicklungen der internationalen Beschaffungsmärkte einzuholen.
Diese schaffen die Rahmenbedingungen für entsprechende Beschaffungs-strategien. Der Slogan „think global, act local“ - „denke weltweit (weltoffen), handle lokal“, ist somit zu einem Schlüsselwort geworden.

Know-how-Transfer durch Beobachtungen der Technologien auf den Märkten bringen Vorteile für die eigene Produktentwicklung.
Beschaffung in Ländern mit Konjunkturproblemen und daraus resultierenden Überkapazitäten (sinkende Preise).
Verbesserte Produkt- und Marktkenntnisse für die Beschaffungsabteilung
Unterstützung der eigene Vertriebsabteilung durch Entdecken möglicher Bedarfe für eigene Endprodukte im Ausland bzw. Aufbau von Kontakten.
Nutzung von Währungsvorteilen /-paritätsunterschieden
Verminderung von Abhängigkeiten bestehender Lieferantenbeziehungen
Nutzen durch Spezialisierungen von einzelnen Regionen oder Anbietern.
Kosten und Leistungsdruck auf bisherige, inländische. Lieferanten aufbauen

Hoher Informations- und Kommunikationsbedarf, hoher Koordinationsaufwand.
Günstige Einkaufspreise können durch Transportkosten, Wechselkurs-schwankungen und Zölle reduziert werden.
Logistik-Konzepte wie z. B. Just-in-Time sind schwerer oder gar nicht zu realisieren.
Risiken durch politische Instabilität im Bezugsland und Auftreten kultureller Probleme.
Oftmals lange Lieferzeiten besonders bei Containerbezug.
Währungsrisiken besonders für KMU.
Verlust von Know-how und Gefahr des Know-How-Missbrauchs.
Ethische Prinzipen des Abnehmers könnten u. U. gefährdet werden (z. B. Kinderarbeit, unsoziale Arbeitsbedingungen, Nachhaltigkeitsüberlegungen)

− niedrige Bedarfsschwankungen
− hoher Lohnkostenanteil und grosse Bezugsmenge
− hohe Bedeutung des Preises
− niedrige Qualitätsanforderungen bzw. stabile Qualität
− hohe technische Reife und lange Produktlebensdauer
− niedrige technologische Anforderungen (Low-Tech-Produkte)

− niedriges Einkaufspotenzial (fehlendes Einkaufsvolumen)
− Fehlende eigene Infrastruktur (Personal, Budget)
− Mangelnde Erfahrung und fehlendes Beziehungsnetz
− Sprach- und Verständigungsprobleme, ungenügende Motivation des Personals
− Fehlende Unterstützung der Geschäftsleitung (Zeit, Geld, «Rückendeckung»)

Local Sourcing bedeutet den bewussten Bezug von Beschaffungsquellen in geographischer Nähe des Unternehmens. In der Literatur wird der Begriff Domestic Sourcing gleichbedeutend verwendet.
Die Strategie kann sich einerseits auf den Heimatmarkt des Unternehmens beziehen. Andererseits kann es sich um Beschaffung im jeweiligen nationalen / regionalen Absatzmarkt eines multinationalen Unternehmens handeln. (Beispiel: ein Fast-Food-Konzern, der Fleisch aus Österreich kauft und damit Burger für den österreichischen Markt herstellt.)

Risikoreduktion von Transportausfällen und -mängeln durch verkürzte Transportwege und -zeiten sowie hohe Mengen- und Terminflexibilität.
Niedrige Transportkosten.
Logistik-Konzepte wie Just-in-Time oder Just-in-Sequence sind gut anwendbar.
Geringe Gefahr von Verständigungsschwierigkeiten der Beschaffenheit und Eigenschaften des Produkts (Qualitätsverständnis).
Positives Image durch Bevorzugung lokaler Anbieter und Sicherung von Arbeitsplätzen (Wahrung von „Swissness“).
In manchen Fällen ökologisch vorteilhafte Herstellung (im Vergleich mit auf dem Weltmarkt erhältlichen Alternativen).

Höhere Preise als auf internationalen Märkten.
Oft limitierte Ressourcen und beschränkte Produktionskapazitäten.
Keine Ausnutzung von Währungsparitätsvorteilen.

Single Sourcing ist die bewusste Konzentration auf einen einzigen Lieferanten für ein zu beschaffendes Produkt, obwohl es auf dem Beschaffungsmarkt noch weitere Anbieter geben würde. Hier wird eine langfristige, intensive Zusammenarbeit angestrebt.
Man verzichtet somit auf kurzfristige Preisvorteile mit häufigen Lieferantenwechseln, sondern konzentriert sich auf der Basis langfristiger, partnerschaftlicher Zusammenarbeit auf die Senkung der Gesamtkosten.
Grundsätzlich zielt das Single Sourcing auf eine Vielzahl von Verbesserungs-potenzialen. Im Rahmen einer langfristigen Partnerschaft wird angestrebt, z. B.:

Ziel eines Single-Sourcing ist der gegenseitige, langfristige Nutzen der oben genannten Möglichkeiten im Rahmen einer Win-Win-Strategie. Der Entscheidung für eine Single-Sourcing-Beziehung mit einem Lieferanten muss eine intensive Lieferantenanalyse vorangehen, wo vorhandene Stärken und Schwächen sowie die künftige Strategie des Lieferanten mit der eigenen analysiert, verglichen und beurteilt werden muss.

die Komplexität in der Lieferantenbeziehung zu reduzieren, indem in die Beschaffungsprozesse miteinander vereinfacht werden, z. b. geringer Verhandlungs-, Kommunikations- und Logistikaufwand, besonders wenn Rahmenverträge geschlossen werden.
dass Lager- und Lieferkonzepte wie Konsignationslager, JIT oder Kanban eingeführt werden, welche die Bestände und die Durchlaufzeit reduzieren.
eine Qualitätssicherung gemeinsam zu vereinbaren, um Komplexität, Kosten und Durchlaufzeiten zu senken
beim System- und Modular-Sourcing die Lieferantenkompetenz so zu nutzen, dass ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil hinsichtlich Qualität, Kosten, Zeit, Innovation und Flexibilität für beide Partner im Markt entsteht.
günstigerer Einkaufspreis aufgrund der Abnahme großer Mengen bei einem einzelnen Anbieter möglich werden.
die Bildung langfristiger Geschäftsbeziehungen möglich ist. Durch wachsendes Vertrauen werden Sicherungsgeschäfte überflüssig und Bestellungen können als Routinevorgänge (E-Procurement) abgewickelt werden.
eine bevorzugte Behandlung seitens des Anbieters bei Lieferengpässen, Sonderwünschen, bei der Bearbeitung von Eilaufträgen sowie bei Mängeln oder Störungen nötig wird.

Starke Abhängigkeit von einem einzelnen Lieferanten hinsichtlich Qualität, benötigte Mengen- und Terminflexibilität, Kapazitäten und Risiko von Produktionsausfällen bei Lieferschwierigkeiten.
Fixierung auf die Single-Sourcing Strategie kann dazu führen, dass nicht das günstigste Produkt am Markt gekauft wird (Lieferantentreue; Kosten des Lieferantenwechsels; Produkte, die außerhalb der Kernkompetenz des Anbieters liegen).
Geringe Flexibilität bei Bedarfsschwankungen.
Gefahr, dass die Beschaffungsmarktnähe verloren geht (zu einseitige Beziehung, ohne den Lieferantenwettbewerb von Zeit zu Zeit zu aktivieren)

Einbindung des Lieferanten in Projekte bereits in der Entwicklungsphase.
Die Betrachtung der Gesamtkosten muss für beide Seiten im Mittelpunkt stehen und nicht nur ausschließlich der Einkaufspreise/Gewinnmarge.
Gegenseitige Kostentransparenz, Kenntnis der Kostentreiber im Unternehmen.
Aufbau eines mehrschichtigen, persönlichen Beziehungsnetzes der beiden Partner (Einkauf - Entwicklung - Verkauf - Logistik).

Bei dieser Sourcingstrategie wird das Versorgungsrisiko dadurch vermindert, indem das gleiche Gut bzw. Dienstleistung bei zwei Lieferanten (dual) oder mehreren (multiple) Lieferanten beschafft wird.
Auf diese Art ist der administrative Aufwand (Lieferantenmanagement) umfangreicher und das Beschaffungsvolumen wird auf mehrere Lieferanten verteilt (geringere Bezugsmengen verhindern dadurch mögliche Preisvorteile). Andererseits kann der technische Wettbewerb, aber auch die preisliche Konkurrenz untereinander angeregt werden. Dual- / Multiple Sourcing lässt sich daher sinnvoll bei den Hebel- bzw. Kernprodukten anwenden.

Absicherung der Versorgung gegen Ausfall eines Lieferanten
geringere Gefahr, die Kapazität der Anbieter zu überschreiten
Ausnutzen des jeweils günstigsten Marktpreises (durch den Wettbewerb unter den Lieferanten).
Aufrechterhaltung einer Wettbewerbssituation und Sicherheit gegen Lieferschwierigkeiten einzelner Anbieter.
Größere Flexibilität bei Bedarfsschwankungen.

auch bei zwei Anbietern noch Abhängigkeit von deren wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit
Gefahr des gegenseitigen Überbietens der Lieferanten unter Konkurrenz (Für jeden Anbieter kann es gewinnbringend sein, das geringere Auftragsvolumen zum höheren Preis zu bekommen.)
möglicherweise mangelnde Beachtung der Marktentwicklung und sich ergebender günstiger Angebote
Hoher Aufwand im Lieferantenmanagement (höhere Komplexität)
Nur für austauschbare Güter sinnvoll, da anderenfalls Anpassungen des Fertigungsprozesses bzw. des Produktes als solchem nötig sind.
Hoher Kommunikations- und Logistikaufwand, dadurch bedingt hohe Beschaffungsprozesskosten.
Verhandlung günstiger Konditionen ist aufgrund geringerer Abnahmemengen und wechselnder Auftragsvergaben schwierig

Sole Sourcing ist keine Strategie! Unter Sole Sourcing versteht man, dass es für ein zu beschaffendes Gut aus bestimmten Gründen (Qualität, Technologie, geographische Lage) ausschliesslich nur einen einzigen Lieferanten im Beschaffungsmarkt gibt. Es handelt sich dann um eine Art Monopolsituation.
In diesem Fall handelt es sich oft um Engpass- aber auch Strategische Güter.

Langfristige Rahmenverträge und Suche nach Substitutionsprodukten
Veränderung der Marktstrukturen auf Anbieterseite durch Beschaffungsmarktforschung