Führungspsychologie in der praktischen Anwendung

Negatives Erlebnis + Vermutete Fahrlässigkeit oder Absicht = Ärger, Wut, Verletzung

• Intrapersoneller Konflikt: innerhalb einer Person - Träger des Konflikts
• Interpersoneller (sozialer) Konflikt: Zwischen Personen oder Gruppen

Für Führungsthemen und Teamwork steht der interindividuelle Konflikt im Fokus (zwischen einzelnen Personen und nicht zwischen interessengruppen- kollektive Konflikt)

• Gruppendruck, Organisationsstruktur
• Klima, Regeln und Normen
• Mangelde oder schlechte Kommunikation
• Stress
• Veränderungen
• Menschliche Emotionen (Neid, Konkurrenz etc.)

• hohe Emotionalität
• negative Gefühle
• Wahrnehmungsverzerrungen
• feindseliges Verhalten
• Störungen im Arbeitsablauf (Kostenfaktor)

• Fördert Persönlichkeitsentwicklung
• Zeigt Veränderungspotenzial auf
• Vertieft zwischenmenschliche Beziehungen
• Insperation zur Kompetenzförderung
• Können zu positiven Veränderung der Arbeitssituation führen

• Sachkonflikte
• Struktur- und Rollenkonflikte
• Verteilungs- oder Interessenkonflikte
• Beziehungskonflikte
• Wertekonflikte

Liegen in der Arbeit resp. in der Sache selbst. konfliktparteien besitzen unvereinbare Ziele oder Meinungen zu einem Sachgegenstand.

Können ausgetragen werden über:

• Zielfindung: mehrere Lösungen möglich- man kann sich nicht einigen
• die richtige Arbeits- und Vorgehensweise: habe gemeinsames Ziel sind sich aber nicht über den Weg einig

Bedingt durch unterschiedliche Ziele von Abteilungen oder Funktionen (Rollen) in einer Organisation.

Beispiel: Verkaufsabteilung- sofortige Lieferung / Produktionsabteilung- schlanke Lager-haltung

Wettbewerb um knappe Güter- Parteien können sich nicht über die Verteilung von Personal, Finanz- oder technischen Ressourcen einigen. - Entgegengesetzte Interessen

->ungerecht empfundene Verteilung von Aufgaben und Ressourcen sowie von Vergünstigungen

Wenn von Personen oder Gruppen unvereinbare Ziele, Prinzipien oder Grundsätze vertreten werden, die durch individuelle Werte und Normen sowie die subjektive Informationsverarbeitung geprägt sind.

Beispiel:

Ein Mitarbeiter im Team legt Wert darauf, den Auftrag mög-lichstgut auszuführen («Swiss finish»), einem anderen ist die rasche Abwicklung mit geringerer Qualität wichtig.

Kränkungen im Sinne vonGesichtsverlust, Nieder-lageoderBlamage entstehen meist dort, wo Mit-arbeiterSachkonflikte im Betrieb zu Beziehungs-konfliktenmachen,indem sie sie persönlich nehmen, gegen sich gerichtet erleben und sich entwertet fühlen.Betrifft häufig Themen in der Zusammenarbeit wie Konkurrenz, Kritik, Dis-kriminierung, Ungerechtigkeiten oder Machtunterschiede.

• Heiss (emotional, leich zu erkennen) - Kalt (äussere Beherrschung, Zynismus, Verachtung)
• Manifest (offene Konfliktaustragung- Konflikt sichtbar ausgebrochen)- Latent (Konflikt vorhanden aber nicht ausgebrochen
• Echt (Echttatsächliche Interessen-gegensätze die real ausgetragen werden)- Unecht (Unechtkeine echten Streitpunkte, es dreht sich um Einstellungen bzw. Verhalten der Parteien)
• Institutionalisiert (Ursache liegt in der Organisation selbst) - Nicht institutionalisiert (Konflikte sind nicht Vorgesehen und werden mit allen möglichen Mitteln ausgetragen)

1. Verhärtung
2. Polarisierung und Debatte
3. Taten statt Worte
4. Sorge um Image
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategie
7. Begrenzte Vernichtungsschläge
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund

1. Der Streitpunkt (worum geht es- Eisbergmodell)
2. Der Konfliktverlauf (Entwicklung des Konflikts- 9 Stufen Konflikteskalation)
3. Die Parteien (Wer steht sich gegenüber- Konfliktparteien)
4. Die Beziehung (Konfliktkonstellation)
5. Die Grundeinstellung (Was wollen sie mit dem Konflikt erreichen?)

• Thomas- Klimann Modell
• Effektivität
• Vermeidung
• Anpassung
• Konnkurrierung/ Durchsetzungsstrategie
• Kompromiss
• Gemeinsame Problemlösung
• Verhandlung- Lösung mit neuer Qualität- win- win

1. Konflikt indentifizieren
2. Lösungen entwickeln
3. Lösungen bewerten
4. Enscheiden
5. Ausführen
6. Ausführungen bewerten

1. Aufarbeiten/vorbereiten (Konfliktanalyse)
2. Gespräch eröffnen
3. Vertrauen aufbauen
4. Im Dialog argumentieren
5. Vereinbarungen entwickeln
6. Nachhaltigkeit sichern
7. Innerliche und äusserliche Verarbeitung

-> Nicht jedes Konfliktgespräch muss alle Phasen durchlaufen

Führungsinstrumente sind Hilfsmittel, um das Verhalten und die Motivation der Mitarbeitenden auf das Erreichen der Unternehmensziele hin auszurichten. auszurichten. Somit dienen sie letztlich der Effizienzsteigerung des Unternehmens.

• Zielsetzung
• Feedback
• Mitarbeitergespräch
• Personalbeurteilung
• Sitzungen
• Delegation

Motivierend wirkende Ziele sind SMART

Spezifisch- Messbar-Aktionsorientiert-Realistisch-Terminiert!

• Positiv- LOB
• Negativ- KRITIK -> konstruktiv oder destruktiv

Konstruktiv: günstigen Moment suchen, konkretes Verhalten, beeinflussbares Verhalten oder Ereignis wird kritisiert, beschreibend, nicht generalisieren

Wird zum Erfahrungsaustausch gebraucht- gemeinsam Lessons Learned bearbeiten- Methodik besteht aus 4 Schritten:

1. Ziele ermitteln
2. Prozess chronologisch aufgearbeitet (Reflektion Handlungen, Stimmungen, Erwartungen und Gefühle)
3. SOLL- IST Vergleich (Ursachen für Erfolge oder Misserfolge)
4. Zusammenfassung der Lessons Learned

Mitarbeitendengespräche sind institutionalisierte, regelmässigdurchgeführte Gesprächezwischen dem Vorgesetztenund einem (manchmal mehreren) Mitarbeitenden.

•Bilaterale Gespräche/one-to-one

•Zielvereinbarungsgespräch (unter Pkt.1 behandelt)

•Beurteilungsgespräch (wird separat unter Personalbeurteilung behandelt)

•Entwicklungsgespräch

•Konfliktgespräch

•Problemlösungsgespräch

Formalisierte Einschätzungder Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer Leistungund ihres Verhaltens, in Bezug auf Kriterien, die für den Erfolg der Unternehmung als wichtig erachtet werden. Erfolgt durch die/den Vorgesetzte/n

Gemeinsamer Prozess zwischen direktem Vorgesetzten, den MA (und –je nach dem der Gruppe) :

•Gemeinsame Definitionder zu erreichenden Ziele(Verhaltens-und Leistungsziele)

•Und der dazu benötigten Kompetenzen/Qualifikationen

•Beurteilung der Zielerreichung und der Kompetenzen und Qualifikationen durch den/die Vorgesetzte/n (aufgrund der Beobachtungen über die gesamte Beurteilungsperiode hinweg)

•Stellungnahmeder/des MA

•Einigung(kann teilweise problematisch sein)

•Auswirkungder Beurteilung aufden Lohn/Bonus(Bonus/Malus

• Können
• Verhalten
• Ergebnisse

Niemals die Person "an sich"!

• Beurteilungskriterien sollen beobachtbar, eindeutig sein und bedeutsam sein

• Messen des Verhaltens und der Leistung des MA über die gesamte Beurteilungsperiode hinweg!
• Keine Urteile aufgrund von Einzelbeobachtungen!!

Personalbeurteilung ist Führungsaufgabe!!

• Arbeitsbelastung (Zeitintensiv)
• Konflikte (Differierende Ansichten)
• Fehleranfälligkeit (Immer subjektiv!)

An Sitzungen werden Entscheidungengetroffen, Lösungen gesucht, Informationenausgetauscht, Problemegelöst oder Aufgaben koordiniert.

Sitzungen sind ein Kostenfaktor! Deshalb müssen sie effizient durchgeführt und mit Mass eingesetzt werden.

• Abgabe von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung durch FK und Übernahme dieser durch MA
• klare Zielvorgabe
• Kalkuliertes Risiko

für FK: Entlastung und Schaffung von Freiräumen, Höhere MA- Zufriedenheit, Förderung MA

für MA: Erhöhung der Freiräume, Entwicklungsmöglichkeiten, Kompetenzentwicklung, Job- enrichment/ Job- enlargement

für FK: Fragen nach eigener Existenzberechtigung, Angst vor möglicher Konkurrenz, Angst vor Macht- und Kontrollverlust, Unsicherheit in der Aufgabenerledigung

für MA: Angst vor Versagen, Bequemlichkeit wird gestört, Leistungseinschätzung wird möglich, Eigeninitiative und verantwortung sind gefordert, Entschuldigungsmöglichkeiten sinken

• Missachten von Einwänden des MA
• Rechtzeitig delegieren und nicht kurzfristig
• Kontrolle: punktuellen Zwischenbericht verlangen
• Wertschätzung zeigen
• Delegieren sie fair
• MA fördern und nich Arbeit abschieben