Organisation

Zerlegung der Aufgaben und Verteilung der Teilaufgaben. Darüber hinaus werden den Organisationsmitgliedern die zur Erfüllung der Teilaufgaben notwendigen Sachmittel zugeteilt.

Abstimmung der Aufgabenerfüllung zwischen den verschiedenen Aufgabenträgern

Auf der einen Seite erhöht sich durch eine starke Differenzierung die Integrationsproblematik, auf der anderen Seite führen intensive Integrationsbemühungen aber auch zu einer höheren Homogenität von Organisationsstrukturen und verringern dadurch tendenziell wieder die Differenzierung

Als horizontale Differenzierung bezeichnet man die Aufteilung von Aufgaben im Rahmen der Leistungserstellung. Diese kann nach Verrichtungen (Funktionen) oder Objekten (Produkte, Regionen, Projekte, Prozesse) erfolgen.

Ein Industriebetrieb, zum Beispiel, wird auf organisatorischer Ebene häufig in Einkauf, Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing differenziert

Vorteile

1. Spezialisierungsvorteile
2. Grössenersparnisse
3. Berücksichtigung von verrichtungsorientierten Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen, z. B. im Bereich von Forschung und Entwicklung oder Marketing

Nachteile

1. Abstimmungsschwierigkeiten
2. Verringerte Flexibilität durch erhöhten Kommunikationsbedarf aufgrund der hohen Zahl an Schnittstellen

orientiert sich bei der Stellen- und Abteilungsbildung an Objekten (Organisation nach Objekten). Objekte können beispielsweise Produkte (Dienstleistungen), Regionen, Kunden oder auch Märkte sein.

Einzelne Divisionen weitgehend autonom

Divisionen werden als rechtlich selbstständige Einheiten geführt

Nimmt die Muttergesellschaft eines Konzerns ausschliesslich Steuerungsaktivitäten bzw. Verwaltungsaufgaben wahr und verfügt somit über kein eigenes operatives Geschäft, so spricht man von einer Holding

Vorteile:

1. Spezifische Produkt- bzw. Marktorientierung sowie Ausrichtung auf damit verbundene Wettbewerbsstrategien
2. Höhere Flexibilität und Schnelligkeit aufgrund der geringeren Anzahl an (funktionsbezogenen) Schnittstellen
3. Einfachere und vor allem exaktere Leistungsbeurteilung des Managements aufgrund verbesserter Zurechenbarkeit
4. Nachwuchsmanager können in den Divisionen ausgebildet werden und sich für spätere Spitzenpositionen beweisen („War for Talents“)
5. Zukäufe und Desinvestitionen sind leichter zu bewerkstelligen

Nachteile:

1. Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen oder suboptimale Betriebsgrössen
2. Potenzielle Konkurrenz von Divisions- und Gesamt-Unternehmenszielen
3. Gegentendenz zu Gesamtunternehmens-Strategien (einheitlicher Marktauftritt, Dachstrategien)
4. Potenzieller Kannibalismus: Divisionen kämpfen um die gleiche Kundschaft (Substitutionskonkurrenz)
5. Möglichkeit zur Bildung von Kernkompetenzen ist beschränkt

Als vertikale Differenzierung bezeichnet man die hierarchische Detaillierung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse beziehungsweise die Aufgabenteilung im Rahmen des Entscheidungsprozesses.

Als Gliederungstiefe bezeichnet man die Anzahl an hierarchischen Ebenen (Hierarchieebenen) im Unternehmen

Hierarchieebenen, die eine Weisungsbefugnis gegenüber niedrigeren Hierarchieebenen haben

Die Stab-Linie-Organisation ergänzt das Einliniensystem mit Leitungshilfsstellen (Stabstellen).

Die Aufgabe der Stäbe ist es, bestimmte Instanzen fachlich zu beraten und bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen. Sie besitzen in der Regel keinerlei Entscheidungsund Weisungskompetenzen.

Die Abstimmung der verschiedenen Teilaufgaben zu einer geschlossenen Leistungseinheit ist Inhalt der organisatorischen Integration.

Die Teilaufgaben der Organisation werden auf vertikaler Ebene klassisch mithilfe der Hierarchie aufeinander abgestimmt.

Eine Stelle mit Weisungsbefugnis wird allgemein als Instanz bezeichnet.

Im Gegensatz zur Einlinienorganisation wird bei der Mehrlinienorganisation die Koordinierungsaufgabe bzw. Abstimmungsaufgabe auf mehrere spezialisierte Instanzen verteilt. Jede Stelle untersteht daher nicht mehr nur einer Instanz, sondern gleich mehreren Instanzen, so dass jeder Mitarbeiter mehreren Vorgesetzten berichtet.

Unter Leitungsspanne versteht man die Anzahl der Mitarbeiter, die einer Instanz direkt unterstellt sind.

Programme sind verbindlich festgelegte und autorisierte Verfahrensrichtlinien (generelle Regeln), die das reibungslose Verknüpfen unterschiedlicher spezialisierter Teilaufgaben und Tätigkeiten sicherstellen sollen.

Regel: Immer wenn Ereignis von Typ A eintrifft, dann tue B.

Regel: Handle so, dass der vorgegebene Zweck erfüllt wird.

Ausschüsse sind Arbeitsgruppen, die problembezogen und zeitlich begrenzt mit dem Ziel eingesetzt werden, eine Lösung für ein spezifisches Abstimmungsproblem zu finden

Die Matrixorganisation stellt zwei Autoritätslinien mit unterschiedlichen Ausrichtungen, aber (mehr oder weniger) gleichen Kompetenzen gegenüber.

Als Projekt bezeichnet man ein einmaliges Vorhaben mit einem definierten Beginn und einem festgelegten Abschluss.

Die Grundidee der multiplen, überlappenden Teamorganisation ist es, die klassische Hierarchie in ein System von verschiedenen Teams einzubetten, sodass Integrationsdefizite hierarchischer Koordination ausgeglichen werden können. Die einzelnen Teams werden hierbei so gebildet, dass sie jeweils durch einzelne Teammitglieder verbunden sind. Solche Personen sind entsprechend Mitglied von zwei oder gar mehreren Teams und werden als „Linking Pin“ bezeichnet