Kapitel 1 + 2

• Exploitatives Lernen („exploitation“)
  • Nutzung, effiziente Umsetzung und Verfeinerung des bestehenden, bereits erlangten Wissens
• Exploratives Lernen („exploration“)
  • Neugierige Erkundung von Neuem; Experimentieren mit dem Ungewohnten; Erprobung risikoreicher Alternativen; kreative Entwicklung ungewöhnlicher Lösungen
• Keine schlichte Addition wie beim Ein- und Zweikreislernen
• Zielkonflikt (z. B. wegen Konkurrenz um knappe Ressourcen oder aufgrund abweichender organisatorischer Implikationen) [Abb]

• Die absorptive Kapazität bemisst, inwieweit Unternehmen den Wert neuen Wissens erkennen sowie dieses Wissen assimilieren und kommerzialisieren können.
• Aufbau von Wissen erfolgt durch Assimilation neuer Aspekte an bereits vorhandenes Wissen sowie Akkomodation vorhandenen Wissens an neue Aspekte, die aufgrund mangelnder Passung nicht assimilierbarsind
  • Absorption von Wissen also nur möglich, wenn es mit dem vorhandenen Wissen ausreichend kompatibel ist
  • Umgekehrt kann vorhandenes Wissen die Absorption neuen Wissens verhindern, soweit Akkomodation zu schwierig (--> Pfadabhängigkeit)
  • In turbulenten Umwelten kann Wissen sich daher von einer Kernkompetenz zu einer Rigidität des Unternehmens wandeln
  • Ausweg: Dynamische Fähigkeiten zur Anpassung des Ressourcen- und zur Redefinition des Wissensbestands

• Koordinationsmechanismen für Transaktionen:
  • Unternehmung (Koordination durch hierarchische Regelungen)
  • Kooperation (Mischformen zwischen Markt und Hierarchie)
  • Markt (Koordination durch den Preismechanismus)
• [Abb]
• Anzeichen einer Infragestellung bestehender Unternehmensgrenzen
  • Outsourcing --> 2
  •  Business Process Reengineering
  • Prozessorganisation
  • Netzwerkorganisation --> 1
  • Wertschöpfungspartnerschaft
  • Virtualisierung --> 3

1         Netzwerkorganisation

2         Outsourcing

3         Virtuelle Organisation

• Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine intermediäre Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet
• Merkmale interorganisationale N
  •  Vertikale Arbeitsteilung zwischen den beteiligten Unternehmen
  • Zentrale Bedeutung von Brokern
  • Koordination der einzelnen Aktivitäten über Marktmechanismen und Pläne
  • Netzwerkweites Informationssystem
• Archetypen interorganisationaler Netzwerke: 
  • Strategische Netzwerke
    • sind strategisch motiviert und werden von einem fokalen Unternehmen strategisch geführt.
    • Strategisch meint die proaktive, auf die Erschließung wettbewerbsrelevanter Potentiale gerichtete Organisation des Netzwerks. 
  • Regionale Netzwerke
    • zeichnen sich durch eine räumliche Agglomeration der beteiligten Unternehmen aus; 
    • weisen weniger stabile Interorganisationsbeziehungen auf;
    • besitzen keine strategische Führerschaft.
• Schwerpunktverschiebung interorganisationaler Beziehungen [Abb]
• Klassifikationsschema für Unternehmensstrategien nach Mintzberg [Abb]
• Strategische und regionale Netzwerke
• Gründe für das Eingehen von Netzwerkbeziehungen: 
  • Kombination unterschiedlicher Wettbewerbsvorteile
  • Realisation von Synergieeffekten
  • Reduktion von Fixkosten
  • Reduktion von Transaktionskosten durch Eingehen langfristiger Beziehungen (zentrale Bedingung der Netzwerkidee)

• Unter Transaktionskosten versteht man die bei arbeitsteiliger Leistungserstellung anfallenden Kosten der Information und Kommunikation für
  • Anbahnung
  • Vereinbarung
  • Abwicklung
  • Kontrolle
  • Anpassung
• Einflussfaktoren der Transaktionskosten:
  • Spezifizität der zu erfüllenden Aufgaben
  • Unsicherheit der Aufgabenerfüllung
  • Häufigkeit der Aufgabenerfüllung
• Transaktionskostenvorteile strategischer Netzwerke
  • gegenüber dem Markt:
    • Geringere Kosten bei der Suche nach Abnehmern und Lieferanten
    • Einsparung von Kosten bei Vertragsanbahnung, -aushandlung und -kontrolle
    • Besserer Informationsfluss infolge engerer Kopplung
    • Übertragung auch wettbewerbsrelevanter Informationen bei besserer Kontrolle der Wissensverwendung
    • Stabilität der Interorganisationsbeziehungen bei hohen transaktionskostenspezifischen Investitionen
    • Möglicher Verzicht auf (doppelte) Qualitätskontrolle
    • Raschere Durchsetzung von Innovationen
  • gegenüber der Hierarchie:
    • Kombination hierarchischer Koordinationsinstrumente mit dem durch Markttest reduzierten opportunistischen Verhalten
    • Gezielte, funktionsspezifische Zusammenarbeit
    • Größere Reversibilität der Kooperationsentscheidung
    • Größere Umweltsensibilität des dezentral organisierten Gesamtsystems
    • Leichtere Überwindbarkeit organisatorischen Konservatismus bei Anpassung an verändertes Umweltverhalten
• Transaktionskosten unterschiedlicher Koordinationsformen [Abb]

• Outsourcing
  • Die Entscheidung über Outsourcing wird auch unter der Bezeichnung „Eigenfertigung oder Fremdbezug“ bzw. „Make or Buy“ behandelt.
  • Der Terminus Outsourcing setzt sich aus den Begriffen „Outside Resource Using“ zusammen.
  • Unter Outsourcing ist die Auslagerung bzw. Externalisierung bestimmter Funktionen eines Unternehmens sowie deren Übernahme durch externe Anbieter zu verstehen.
  • Mit der Fremdvergabe der Leistungen wird die interne (hierarchische) Koordination durch den Preismechanismus des Marktes ersetzt.
• Formen des Outsourcing: Unterschiedliche Formen des Outsourcing lassen sich unterscheiden:
  • nach der inhaltlichen Abgrenzung der auszulagernden Aufgaben 
  • nach dem Umfang der auszulagernden Aufgaben
  • nach der Zeitdauer bzw. Befristung der Auslagerung
• Einflussfaktoren der MakeorBuy-Entscheidung [Abb]
• Motive
  • Geringere Kosten (Wirtschaftlichkeitsaspekt)
  • Bedarfsgerechter Leistungsbezug, keine Vorhaltung interner Kapazitäten (geringere Kapitalbindung)
  • Erhöhung oder Schaffung von Kostentransparenz
  • Geringere Bindung von Managementkapazitäten
  • Vereinfachung der internen Struktur des Unternehmens
  • Befreiung von Problemen der Personalbeschaffung
  • Nutzung des aktuellen Technologiestands sowie unternehmens- und branchenübergreifender Kenntnisse bei der Funktionserfüllung
  • Stärkung der Unabhängigkeit und Objektivität bei der Funktionserfüllung
•  Probleme
  • Verlust von Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten
  • Gefahr der Abhängigkeit von Lieferanten 
  • Keine interne Einflussnahme auf die Leistung
  • Gefahr der Offenbarung unternehmensinterner Informationen 
  • Informationsbeschaffungs- und Koordinationsprobleme
• Eigenschaften wettbewerbsrelevanter Ressourcen: Wertbeitrag („Valuable“), Seltenheit („Rare“), Beschränkte Imitierbarkeit („Imperfectly Imitable“), Unzureichende Substituierbarkeit („Non-Substitutable“)
• Bestimmung der auszulagernden Aufgaben
  • Kostenorientierte Bewertung
  • Pragmatische unternehmenspolitische Bewertung
  • Transaktionskostenorientierte Bewertung 
  • Kennzahlenorientierte Bewertung

• Unter Transaktionskosten versteht man die bei arbeitsteiliger Leistungserstellung anfallenden Kosten der Information und Kommunikation für
  • Anbahnung
  • Vereinbarung
  • Abwicklung
  • Kontrolle
  • Anpassung
• Einflussfaktoren der Transaktionskosten
  • Spezifizität der zu erfüllenden Aufgaben
  • Unsicherheit der Aufgabenerfüllung
  • Häufigkeit der Aufgabenerfüllung
• Abstufungen der MakeorBuy-Entscheidung [Abb]
• Strategieempfehlungen für
  • fremdbezogene Leistungen unter Berücksichtigung von Know-how-Barrieren
  • eigenerstellte Leistungen unter Berücksichtigung von Auslagerungsbarrieren
• Zusammenfassende Einschätzung der Einflussfaktoren der Transaktionskosten
• Unterteilung von Transaktionskosten
  • Planungskosten: Kosten, die von der Suche geeigneter Vertragspartner bis hin zum Vertragsabschluss anfallen §
  • Anpassungskosten: Kosten, die bei nachträglichen Änderungen von Qualitätsanforderungen, Mengen, Preisen, Terminen usw. anfallen 
  • Kontrollkosten: Kosten, die für die Überwachung einer ordnungsmäßigen Vertragsausführung anfallen
• Indikatoren zur Bewertung der Planungskosten
  • Kosten der Informationsbeschaffung
  • Anzahl möglicher Outsourcing-Partner pro auszulagerndem Bereich
  • Kosten für späteres Insourcing
  • Höhe der Vertragsgebühren der Outsourcing-Partner
• Indikatoren zur Bewertung der Anpassungskosten
  • Wahrscheinlichkeit der Aufgabenänderung 
  • Kosten für Rahmenverträge in Bezug auf Mengen, Termine, Lieferzeiten usw. 
  • Kosten für Ersatzlieferungen von Dritten
• Indikatoren zur Bewertung der Kontrollkosten
  • Anzahl benötigter Outsourcing-Partner pro auszulagerndem Bereich
  • Anzahl der Schnittstellen
  • Anzahl der Outsourcing-Partner, die Qualitätsausgangskontrollen bzw. Selbstaudits durchführen
  • Kontrollzeit
  • Art der Schnittstellengestaltung