Kapitel 1 + 2

• Reine Prozessberatung
• Keine Gestaltungsvorgaben
• Rolle des Beraters: begleitend
• Befähigung der Klienten, nach unvoreingenommener Analyse die zweckmäßigste Lösung selbst zu finden
• Interventionen zielen nicht auf das Ergebnis, sondern den Prozess
• Schwerpunkte der Prozessberatungstätigkeit:
  • Konfrontation mit neuen Perspektiven
  • Öffnung von Kommunikationsblockaden
  • Aufdecken destruktiver Verhaltensweisen in und zwischen Gruppen 

• Angestrebtes Ergebnis steht vorab fest: Entwicklung eines 9.9Führungsstils, der sowohl hohe Personen- als auch hohe Aufgabenorientierung vereint
• Vollständig standardisierter Ansatz, der auch den Entwicklungsprozess weitgehend strukturiert 
• Ausdehnung des Kerngedankens des 9.9-Führungsstils auf die gesamte Organisation
• Sechsstufiges, als Multiplikatorenmodell konzipiertes Trainingsprogramm: 
  • Phase 1: Erkundung des eigenen Führungsstils im Labor
  • Phase 2: Teamentwicklung durch Übertragung in die reale Arbeitssituation
  • Phase 3: Analyse der Intergruppenbeziehungen
  • Phasen 4 bis 6: Entwicklung, Konkretisierung und Realisierung eines Idealmodells für die betreffende Unternehmung (einschl. Evaluation und ggf. Korrektur)

Kritik

• Starke Vereinfachung des zugrundeliegenden Untersuchungsmaterials durch das grobe Verhaltensgitter 
• Betrachtung von lediglich fünf (von 81 möglichen) Führungsstilen 
• Verdeckung möglicher Konflikte 
• (Zweifelhafte) Prämisse, dass Führungskräfte gleichzeitig hoch menschen-und produktionsorientiert führen können (Macht- + fachpromotor zugleich)
• Monokausale Zusammenhänge zwischen Führungsstil und Effizienz ->  Vernachlässigung situativer Einflussfaktoren: von aufg zu aufg könnte etw anderes angestrebt weredn (Ziel primär menschen vs zeil primär unternehmung)
• Zielkonflikt nicht realisierbar
• Frage der operationalisierbarkeit: wann ist das ideal 9x9 führungsstil erreicht?
• Kein Hinterfragen der Existenz von Hierarchien -> 9.9-Führungsstil als Manipulationsinstrument zur Leistungssteigerung?

• Wandel ist Angelegenheit für Spezialisten
• Wandel als ex ante planbarer Prozess
• Wandel als fest umschriebenes und abgrenzbares Problem
• Wandel als Sonderfall

Organisationales Lernen bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, Fehler zu entdecken, zu korrigieren und die organisationale Werte- und Wissensbasis so zu verändern, dass neue Problemlösungs- und Handlungskompetenzen entstehen.

• Übertragung des Lernbegriffs vom Individuum auf die Organisation 
  • Lernprozesse führen zu veränderten Reaktionsweisen, Meinungen etc.
  • Lernen und Wandel daher insoweit wesensverwandt
• Lernende Organisation (nach Garvin1993): Unter einer lernenden Organisation ist eine Organisation zu verstehen, die die Fähigkeit besitzt, selbständig Wissen zu generieren, zu sammeln und zu vermitteln, und die ihr Verhalten auf der Basis neu gewonnener Einsichten entsprechend verändern kann. 
  • Konsequente Umsetzung des Konzepts organisationalen Lernens
  • Beziehung zwischen individuellem und organisationalem Lernen 
  • Strukturmaßnahmen zur Förderung organisationalen Lernens

Konventioneller Wandel -> Organisationales Lernen

W als zeitlich befristeter Sonderfall -> Wandel als Normalfall

Spezifisches Problem-> generelles Problem

Zumeist zentrale Steuerung des Wandels -> indirekte, dezentrale Gestaltung des W

W durch interne und/oder externe Berater (Orgamitglieder als Klienten)-> Wandel als Kompetenz aller orga

--> [Abb] Der Ideale organisatorische Lernzyklus nach March/ Olsen (1979)

• Grundlagen
  • Übertragung des Stimulus-Response-Schemas (S-R-Paradigma) auf die Organisation
  • Beobachtung der Umwelt führt zu individuellen Handlungen (1) und in der Folge organisatorischen Handlungen (2)
  • Organisation wirkt damit auf die Umwelt (3), die ihrerseits wiederum in neuer, veränderter Weise reagieren kann --> Auslösung eines neuen Lernzyklus 
  • Organisationsmitglieder versuchen, auf Basis ihrer erfahrenen Umweltreaktionen in immer treffenderer Weise situationsgerechte Handlungsentwürfe zu entwickeln
• --> adaptiv-erfahrungsbasiertes Lernkonzept
• Kritische Beurteilung

1. Verengte Perspektive aufgrund des deterministischen StimulusResponse-Schemas
2. Vernachlässigen kognitiver Prozesse der Informationsgewinnung und -verarbeitung
3. Störungen im Lernzyklus möglich (Mehrdeutigkeit der Umweltsignale; individuelle Handlungsimpulse ohne Niederschlag im organisatorischen Handeln)
4.  Jedoch: Prozess der Wissensgenerierung stark umweltdeterminiert und letztlich als black box
5. Weiterentwicklungen durch Bezugnahme auf den Wissensbegriff (à Organisationen als Wissenssysteme)

• Wissen: Begriffsklärung:
  • Keine allgemein geteilte Definition
  • Drei gebräuchliche Bedeutungen:
    • Gegenständliches Wissen (knowledge by acquaintance: „Ich kenne Peter.“)
    • Propositionales Wissen (knowledge of facts: „Ich weiß, dass Peter groß ist.“)
    • Wissen im Sinne einer Fähigkeit („Ich weiß, wie man Auto fährt.“ bzw. „Ich kann Auto fahren.“)
  • Strittig, ob und inwieweit diese Begriffe interdefinierbar sind, d.h. sich ein Wissensbegriff durch Bezugnahme auf einen anderen ausdrücken lässt
• Implizites vs explizites Wissen [Abb]
  •  Explizites Wissen 
    • Artikuliertes, transferierbares und archivierbares Wissen
    • Nicht an ein Subjekt gebunden (Polanyi, 1966: „disembodied knowledge“)
  • Implizites Wissen
    • Nicht in Worte gefasste oder fassbare Aspekte des Verstehens und Könnens (Polanyi, 1966: „We know more than we can tell.“)
    • Liegt dem Handeln unbewusst zugrunde
    • Ist an den Erfahrungsträger gebunden; körperliches Wissen („embodied knowledge“)
• Die Relevanz von Anwendungswissen [Abb]: technisches Wissen vs Anwendungswissen
  1. Ressource: im überfluss vorhanden - knapp
  2. Wissen: überwiegend expliziertes - ü impliziertes
  3. digitalisierbar - kaum digi
  4. Transaktionskosten: gering- hoch
  5. Zugriff: ort- und zeitunabhängig - ort- und zeitabhängig
  6. ET+ SchuR: eingeschränkte- kaum eingeschränkt
  7. Veraltet: schnell-langsam
  8. kopierbar: leicht- schwer
  9. Schafft Wettbewerbsvorteile: kurzfristige-langfristige

• Lernen aus Erfahrung („Learning by doing“) --> Bsp. F.147
  • Erfahrungsbasierte Anwendung und Anpassung von Problemlösungen, Handlungsmustern und Routinen, die die Wissensbasis der Organisation verändern
• Vermitteltes Lernen („Lernen aus der Erfahrung anderer“)
  • Übernahme der Erfahrungen anderer Organisationen (angestoßen durch Veröffentlichungen, Workshops, Schulungen)
• Inkorporation neuer Wissensbestände
  • Eingliederung organisationsfremden Wissens (durch Einstellung von Experten oder Akquisition anderer Unternehmen) --> absorptive capacity (siehe March ebenen)
• Selbstreferentielle Generierung neuen Wissens
  • Neue Verknüpfung vorhandener Wissenselemente zur Entwicklung innovativer Problemlösungen

[Abb]

• Single-Loop-Learning (Einkreis- oder Einschleifenlernen)

  • Vollzug innerhalb gegebener Werte, Normen und Standards 

  • Reaktionen auf Störungen unter Beibehaltung des Bezugsrahmens 

  • Anpassungslernen

• Double-Loop-Learning (Zweikreis- oder Zweischleifenlernen)

  • Überprüfung und ggf. Modifizierung der bisherigen Grundorientierungen

  • Vollzug verlangt Verlernen alter und Etablieren neuer Standards 

  • Veränderungslernen

• Deutero-Learning („Lernen des Lernens“)

  • Hinterfragen bisheriger Lernvorgänge (Kontext, Verhalten und Erfolg)

  • Meta-Ebene des Lernens, auf der sich lernfördernde und lernhemmende Faktoren ermitteln und die Wandlungsfähigkeit sicherstellen lassen

  • Problemlösungs-, Prozess- oder Entwicklungslernen

• Exploitatives Lernen („exploitation“)
  • Nutzung, effiziente Umsetzung und Verfeinerung des bestehenden, bereits erlangten Wissens
• Exploratives Lernen („exploration“)
  • Neugierige Erkundung von Neuem; Experimentieren mit dem Ungewohnten; Erprobung risikoreicher Alternativen; kreative Entwicklung ungewöhnlicher Lösungen
• Keine schlichte Addition wie beim Ein- und Zweikreislernen
• Zielkonflikt (z. B. wegen Konkurrenz um knappe Ressourcen oder aufgrund abweichender organisatorischer Implikationen) [Abb]

• Die absorptive Kapazität bemisst, inwieweit Unternehmen den Wert neuen Wissens erkennen sowie dieses Wissen assimilieren und kommerzialisieren können.
• Aufbau von Wissen erfolgt durch Assimilation neuer Aspekte an bereits vorhandenes Wissen sowie Akkomodation vorhandenen Wissens an neue Aspekte, die aufgrund mangelnder Passung nicht assimilierbarsind
  • Absorption von Wissen also nur möglich, wenn es mit dem vorhandenen Wissen ausreichend kompatibel ist
  • Umgekehrt kann vorhandenes Wissen die Absorption neuen Wissens verhindern, soweit Akkomodation zu schwierig (--> Pfadabhängigkeit)
  • In turbulenten Umwelten kann Wissen sich daher von einer Kernkompetenz zu einer Rigidität des Unternehmens wandeln
  • Ausweg: Dynamische Fähigkeiten zur Anpassung des Ressourcen- und zur Redefinition des Wissensbestands

• Koordinationsmechanismen für Transaktionen:
  • Unternehmung (Koordination durch hierarchische Regelungen)
  • Kooperation (Mischformen zwischen Markt und Hierarchie)
  • Markt (Koordination durch den Preismechanismus)
• [Abb]
• Anzeichen einer Infragestellung bestehender Unternehmensgrenzen
  • Outsourcing --> 2
  •  Business Process Reengineering
  • Prozessorganisation
  • Netzwerkorganisation --> 1
  • Wertschöpfungspartnerschaft
  • Virtualisierung --> 3

1         Netzwerkorganisation

2         Outsourcing

3         Virtuelle Organisation

• Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine intermediäre Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet
• Merkmale interorganisationale N
  •  Vertikale Arbeitsteilung zwischen den beteiligten Unternehmen
  • Zentrale Bedeutung von Brokern
  • Koordination der einzelnen Aktivitäten über Marktmechanismen und Pläne
  • Netzwerkweites Informationssystem
• Archetypen interorganisationaler Netzwerke: 
  • Strategische Netzwerke
    • sind strategisch motiviert und werden von einem fokalen Unternehmen strategisch geführt.
    • Strategisch meint die proaktive, auf die Erschließung wettbewerbsrelevanter Potentiale gerichtete Organisation des Netzwerks. 
  • Regionale Netzwerke
    • zeichnen sich durch eine räumliche Agglomeration der beteiligten Unternehmen aus; 
    • weisen weniger stabile Interorganisationsbeziehungen auf;
    • besitzen keine strategische Führerschaft.
• Schwerpunktverschiebung interorganisationaler Beziehungen [Abb]
• Klassifikationsschema für Unternehmensstrategien nach Mintzberg [Abb]
• Strategische und regionale Netzwerke
• Gründe für das Eingehen von Netzwerkbeziehungen: 
  • Kombination unterschiedlicher Wettbewerbsvorteile
  • Realisation von Synergieeffekten
  • Reduktion von Fixkosten
  • Reduktion von Transaktionskosten durch Eingehen langfristiger Beziehungen (zentrale Bedingung der Netzwerkidee)

• Unter Transaktionskosten versteht man die bei arbeitsteiliger Leistungserstellung anfallenden Kosten der Information und Kommunikation für
  • Anbahnung
  • Vereinbarung
  • Abwicklung
  • Kontrolle
  • Anpassung
• Einflussfaktoren der Transaktionskosten:
  • Spezifizität der zu erfüllenden Aufgaben
  • Unsicherheit der Aufgabenerfüllung
  • Häufigkeit der Aufgabenerfüllung
• Transaktionskostenvorteile strategischer Netzwerke
  • gegenüber dem Markt:
    • Geringere Kosten bei der Suche nach Abnehmern und Lieferanten
    • Einsparung von Kosten bei Vertragsanbahnung, -aushandlung und -kontrolle
    • Besserer Informationsfluss infolge engerer Kopplung
    • Übertragung auch wettbewerbsrelevanter Informationen bei besserer Kontrolle der Wissensverwendung
    • Stabilität der Interorganisationsbeziehungen bei hohen transaktionskostenspezifischen Investitionen
    • Möglicher Verzicht auf (doppelte) Qualitätskontrolle
    • Raschere Durchsetzung von Innovationen
  • gegenüber der Hierarchie:
    • Kombination hierarchischer Koordinationsinstrumente mit dem durch Markttest reduzierten opportunistischen Verhalten
    • Gezielte, funktionsspezifische Zusammenarbeit
    • Größere Reversibilität der Kooperationsentscheidung
    • Größere Umweltsensibilität des dezentral organisierten Gesamtsystems
    • Leichtere Überwindbarkeit organisatorischen Konservatismus bei Anpassung an verändertes Umweltverhalten
• Transaktionskosten unterschiedlicher Koordinationsformen [Abb]

• Outsourcing
  • Die Entscheidung über Outsourcing wird auch unter der Bezeichnung „Eigenfertigung oder Fremdbezug“ bzw. „Make or Buy“ behandelt.
  • Der Terminus Outsourcing setzt sich aus den Begriffen „Outside Resource Using“ zusammen.
  • Unter Outsourcing ist die Auslagerung bzw. Externalisierung bestimmter Funktionen eines Unternehmens sowie deren Übernahme durch externe Anbieter zu verstehen.
  • Mit der Fremdvergabe der Leistungen wird die interne (hierarchische) Koordination durch den Preismechanismus des Marktes ersetzt.
• Formen des Outsourcing: Unterschiedliche Formen des Outsourcing lassen sich unterscheiden:
  • nach der inhaltlichen Abgrenzung der auszulagernden Aufgaben 
  • nach dem Umfang der auszulagernden Aufgaben
  • nach der Zeitdauer bzw. Befristung der Auslagerung
• Einflussfaktoren der MakeorBuy-Entscheidung [Abb]
• Motive
  • Geringere Kosten (Wirtschaftlichkeitsaspekt)
  • Bedarfsgerechter Leistungsbezug, keine Vorhaltung interner Kapazitäten (geringere Kapitalbindung)
  • Erhöhung oder Schaffung von Kostentransparenz
  • Geringere Bindung von Managementkapazitäten
  • Vereinfachung der internen Struktur des Unternehmens
  • Befreiung von Problemen der Personalbeschaffung
  • Nutzung des aktuellen Technologiestands sowie unternehmens- und branchenübergreifender Kenntnisse bei der Funktionserfüllung
  • Stärkung der Unabhängigkeit und Objektivität bei der Funktionserfüllung
•  Probleme
  • Verlust von Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten
  • Gefahr der Abhängigkeit von Lieferanten 
  • Keine interne Einflussnahme auf die Leistung
  • Gefahr der Offenbarung unternehmensinterner Informationen 
  • Informationsbeschaffungs- und Koordinationsprobleme
• Eigenschaften wettbewerbsrelevanter Ressourcen: Wertbeitrag („Valuable“), Seltenheit („Rare“), Beschränkte Imitierbarkeit („Imperfectly Imitable“), Unzureichende Substituierbarkeit („Non-Substitutable“)
• Bestimmung der auszulagernden Aufgaben
  • Kostenorientierte Bewertung
  • Pragmatische unternehmenspolitische Bewertung
  • Transaktionskostenorientierte Bewertung 
  • Kennzahlenorientierte Bewertung

• Unter Transaktionskosten versteht man die bei arbeitsteiliger Leistungserstellung anfallenden Kosten der Information und Kommunikation für
  • Anbahnung
  • Vereinbarung
  • Abwicklung
  • Kontrolle
  • Anpassung
• Einflussfaktoren der Transaktionskosten
  • Spezifizität der zu erfüllenden Aufgaben
  • Unsicherheit der Aufgabenerfüllung
  • Häufigkeit der Aufgabenerfüllung
• Abstufungen der MakeorBuy-Entscheidung [Abb]
• Strategieempfehlungen für
  • fremdbezogene Leistungen unter Berücksichtigung von Know-how-Barrieren
  • eigenerstellte Leistungen unter Berücksichtigung von Auslagerungsbarrieren
• Zusammenfassende Einschätzung der Einflussfaktoren der Transaktionskosten
• Unterteilung von Transaktionskosten
  • Planungskosten: Kosten, die von der Suche geeigneter Vertragspartner bis hin zum Vertragsabschluss anfallen §
  • Anpassungskosten: Kosten, die bei nachträglichen Änderungen von Qualitätsanforderungen, Mengen, Preisen, Terminen usw. anfallen 
  • Kontrollkosten: Kosten, die für die Überwachung einer ordnungsmäßigen Vertragsausführung anfallen
• Indikatoren zur Bewertung der Planungskosten
  • Kosten der Informationsbeschaffung
  • Anzahl möglicher Outsourcing-Partner pro auszulagerndem Bereich
  • Kosten für späteres Insourcing
  • Höhe der Vertragsgebühren der Outsourcing-Partner
• Indikatoren zur Bewertung der Anpassungskosten
  • Wahrscheinlichkeit der Aufgabenänderung 
  • Kosten für Rahmenverträge in Bezug auf Mengen, Termine, Lieferzeiten usw. 
  • Kosten für Ersatzlieferungen von Dritten
• Indikatoren zur Bewertung der Kontrollkosten
  • Anzahl benötigter Outsourcing-Partner pro auszulagerndem Bereich
  • Anzahl der Schnittstellen
  • Anzahl der Outsourcing-Partner, die Qualitätsausgangskontrollen bzw. Selbstaudits durchführen
  • Kontrollzeit
  • Art der Schnittstellengestaltung

Organisatorischer Wandel bezeichnet die Veränderung (von Strukturen und/oder Prozessen) der Organisation.

Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel (oder mehrere Ziele) verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die (arbeitsteilig erbrachten) Aktivitäten der Organisationsmitglieder auf das verfolgte Organisationsziel ausgerichtet werden sollen.

• §  Funktionaler (Prozess, Tätigkeit, verrichtungsorientierend)-, Institutionale (Institution, Instanz, Objekt bezogen)- und instrumentale Begriffsunterscheidung
• §  Hier Organisation verstanden als Eigenschaft (Instrumental)à Organisationsstruktur (informale), Planungssysteme der UL (Formale)

Unter der (in)formalen Struktur einer Organisation ist ein System von (in)formalen Regelungen zur Steuerung von Leistung und Verhalten der Organisationsmitglieder zu verstehen.

• Die formelle (formale) Organisationbringt das „offizielle“, von der Unternehmungsleitung verbindlich festgelegte System der Aufbau und Ablaufstrukturen einer Unternehmung zum Ausdruck;
• Die informelle (informale) Organisation bezeichnet dagegen das System der faktisch gewachsenen Beziehungen zwischen den Handlungsträgern einer Unternehmung.

Organisationsstrukturen bilden ein System von unbefristeten generellen Regelungen für die Verteilung von Aufgaben auf organisatorische Einheiten (Stellen, Abteilungen etc.) und die Gestaltung der Handlungsbeziehungen zwischen den Organisationseinheiten, die das Verhalten der Unternehmungsmitglieder auf die übergeordneten Ziele der Unternehmung hin ausrichten soll (instrumentales Organisationsverständnis, verfolgt keinen Selbstzweck).

Sie geben einen groben Rahmen der Aufgabenerfüllung vor, der durch zusätzliche Instrumente (namentlich Planung und Führung) weiter detailliert und durch die Aktivitäten der Handlungsträger ausgefüllt wird.

• Die Aufbauorganisationeiner Unternehmung betrifft den statischen Aspekt der Organisation und beschreibt das hierarchische System der organisatorischen Einheiten (Stellen, Abteilungen, Bereiche usw.) mit ihren jeweiligen Aufgaben und (vor allem Weisungs- und Kommunikations-)Beziehungen zu anderen Organisationseinheiten. Sie findet ihren prägnantesten (wenn auch stark vereinfachten) Ausdruck im Organigramm und den einzelnen Stellenbeschreibungen.
• Die Ablauforganisationbetrifft den dynamischen Aspekt der Organisation und regelt insbesondere die raumzeitliche Abfolge der Aufgabenerfüllung. Sie findet ihren prägnantesten (wenn auch stark vereinfachten) Ausdruck in Arbeitsablaufplänen.
  • Bild

• Strukutrgestaltungslehre ->BILD
• Klassischer Ansatz der Aufgabenanalyse nach kosiol
  • dimensionen der Aufgabenanalyse
    • Verrichtungen (zB sägen, schweien, nieten)
    • objekte (zB aufgaben an tischen, stühlen, schränken)
    • rang (nach entscheidungs- und ausführungsaufgaben)
    • phase (nach planungs-, realisierungs- und kontrollaufgaben)
    • zweckbeziehung (nach unmittelbar oder mittelbar auf die erfüllung der hauptaufgabe gerichteten teilaufgaben)
      • dirkete aufgaben: arbeiten am objekt
      • indirekte aufgaben: management und verwaltungsaufgaben
  • Stellen als kleinste orgaeinheit
    • bildet das Grundelement (Basise.) der aufbauorganisation und entsteht durch die dauerhafte Zuordnung von teilaufgaben auf eine oder mehrere gedachte Personen (personale aufgabensynthese) 
    • merkmale von stellen: dauerhafte aufgabenbündelung, versachlichter personenbezug, Zuweisung bestimmter handlungskompetenzen
    • stellen die leitungsaufgaben besitzen werden als Instanz bezeichnet (leitungsstellem im Unterschied zu ausführungsstellen). 
• Moderner Ansatz der Aufgaben- und Entscheidungsanalyse -> führen zu einer stärkeren verzahnung im vgl. zu kosiol
  • Aufgabenvariabilität (Unterschiedlichkeit der bedingungen der aufgabenerfüllung)
  • aufgabeninterdependenz (Abhängigkeit der aufgabenerfüllung von vor- und nachgelagerten stellen)
  • eindeutigkeit der aufgaben (analysierbarkeit der aufgaben und das ausmaß, in dem sich die korrektheit der aufgabenerfüllung nachprüfen lässt)
  • zahl der möglichen lösungswege und/oder zahl der richtigen lösungen

• Merkmale von Orgas: Orgas sind...
  • ... zielgerichtet: Individualziel; Ziele für Orga; Orgaziele (Ziele der orga)
  • ... offene soziale Systeme: Orgas bestehen aus menschen mit eigenständigen zielen, verhaltensweisen und wertvorstellungen
  • ... weisen eine formale Struktur auf: Orgastruktur als instrument zur steuerung des verhaltens und der leistung der orgamitglieder
• Grundphänomene der Organisation ->BILD
• Dualproblem der Gestaltung von orgastrukturen: organisatorische differenzierung vs organisatorische integration
• Grundfragen der orga
  • Orgabegriffe
    • Ergebnis:
      • institutionale orgabegriff versteht unternehmung als spezielle ausprägung einer organisation (die unternhemung ist eine organisation)
      • instrumentale Orgabegriff versteht organisation als eine spezielle eigenschaft von unternehmungen und anderen institutionen (die unternehmung hat eine organisation)
    • Tätigkeit: funktionale Orgabegriff versteht unter orga den prozess der organisatorischen gestaltung (die unternehmung wird organisiert)
  • Formalisierung: formelle und informelle Orga
  • Gegenstand: Orgastrukturen= bilden ein system von unbefristeten generellen regelungen für die verteilung von aufgaben auf organisatorische einheiten und die Gestaltung der Handlungsbeziehungen zwischen den Orgaeinheiten, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder auf die übergeordneten Ziele der Unternehmung hin ausrichten sollen
    • Geben groben Rahmen der Aufgabenerfüllung vor, der durch zusätzliche Instrumente (namentlich Planung und Führung) weiter detailliert und durch die aktivitäten der Handlungsträger ausgefüllt wird.
      • Aufbauorganisation: Stuktur
      • ablauforganisation: Prozess

• Erfasst wird die Tatsache, dass mit der Verteilung von Aufgaben auf einzele Funktkonen oder Personen höhere Kosten durch autonome und deshalb nicht unbedingt abgestimmte Entscheidungen entstehen
  • ->prozessbedinge Interdependenzen zw organisatorischen teileinheiten
  • =kosten der abnahme der entscheidungsqulität
  • beeinflusst effizienz autonomer entscheidungsfindung organisatorischer teileinheitn
• gegenteilige Begriff ist Koordinatios- oder Abstimmungskosten
  • beschreibt, dass bei einer Bündelung der Aufgaben und Entscheidungen, Aufwand für eine abgestimmte Entscheidung anfällt
• Ausdruck von nicht abgestimmten Koordinationsproblemen: Interdependenzen und Potentiale
• nicht operationalisierbar
• Abweichung vom theoretischen Ideal

1. je höher die Abk desto geringer die Autk
2. man versucht möglichst minimale Gesamtkosten zu erzeugen
3. Abwägung beider Komponenten führt zur Koordinationseffizienz

Erste Anschlussfragen -->  Organisatorischer Wandelbezeichnet die Veränderung von Strukturen und/oder Prozessen der Organisation.

1.       Auslöser des Wandels?

2.       Ziele des Wandels?

3.       Gegenstand und Ausmaß des Wandels?

4.       Planung des Wandels?

5.        Prozess des Wandels?

6.       Erfolgsträchtigkeit des Wandels?

Unterscheidung der Auslöser oWs nach ihrem (internen oder -externen) Ursprung im Detail schwierig:

• Interne Probleme werden in der Regel erst erkennbar, wenn sich die Marktposition des U.verschlechtert.
• Stärkere Gewichtung interner Auslöser (Beispiel: Reorganisation zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit) korrespondiert mit Änderungen in der Umwelt des U. (Beispiel: Emanzipation und Wertewandel sowie Qualifikation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter).
• Anpassungen der grundlegenden Ziele und Strategien (Beispiel: Kundenorientierung) des U können in Reaktion auf Umweltänderungen vorgenommen worden sein

dominante Erklärung: Umweltänderungen veranlassen U, ihre Organisationsstrukturen zu hinterfragen und zu verändern; Jedoch: Kein Umwelt-Determinismus

• Umwelt erzwingt nicht unmittelbar eine bestimmte Orgasänderung.
• Orgagestalter legen fest, mit welchen orga Maßnahmen auf Umweltänderungen zu reagieren ist, um die Wettbewerbsfähigkeit des U. zu sichern und zu stärken.
• Selbst regulatorische Vorgaben belassen den Unternehmen (mehr oder weniger große) Spielräume, wie den betreffenden Auflagen entsprochen werden kann.

Ursachen organisatorischen Wandels in der Praxis  [Abb]

Externe Triebkräfte organisatorischen Wandels: 

• Wandel Arbeitskräfte
  • Zunahme kultureller Diversität • Alternde Bevölkerung • Zunahme gering qualifizierter Berufsanfänger
• Wandel Arbeitsmärkte [abb]
• Technologie [abb]
  •  Schnellere und mobilere Computer • Online-Tauschbörsen • Entschlüsselung des menschlichen Genoms
• Ökonomische Krisen
  •  Internet-Blase (2000) • Welt-Finanzkrise (2008/2009)
• Wettbewerb [abb]
  •  Zunahme globaler Wettbewerb • Übernahmen und Konsolidierungen • Zunahme E-commerce
• soziale Trends
  •  Internet Chat-rooms • Aufstieg Discounter und Mega-Märkte
•  Weltpolitik
  •  Irak-Krieg • Marktöffnung China • „Krieg gegen den Terrorismus“ nach dem 11.9.2001

Externe Triebkräfte organisatorischen Wandels: Wandel Arbeitskräfte --> ursachen der steigenden Veränderung:

• veränderte Rahmendbedingungen u. Handelns der taylorschen Industrieorganisation 
  • Absatzmärkte mit langfristig klar vorhersehbarer Dynamik 
  • Begrenzte Zahl von Wettbewerbern mit bekannten Stärken und Schwächen
  • Niedrige Kosten natürlicher Ressourcen und geringe Umweltlasten für die Unternehmen 
  • Reichliche Verfügbarkeit von hochmotivierten, qualifizierten Arbeitskräften
  • --> Rahmenbedingungen + Prinzipien der tayloristischen Industrieorganisation
    • Maximale Durchplanung und Effektivierung aller betrieblichen Abläufe, vor allem in der Produktion
    • klare arbeitsteilige Abgrenzung von Ressorts, fachlichen Zuständigkeiten und hierarchischen Verantwortlichkeiten 
    • eindeutige Präferenz für unternehmensinterne Lösungen
    • maximale Nutzung des Serieneffekts (economies of scale)
    • Marktbehauptung vor allem durch inkrementelle Produktinnovationen (schrittweise Verbesserung existierender Produkte)
    • Primat von arbeitssparenden Investitionen und Innovationen
• Heutige Rahmenbedingungen 
  • Ausgeprägte Individualisierung im Industriegüterbereich (als Folge der Verwendung der nachgefragten Güter in der Wertkette der Abnehmer) 
  • Individualisierung im privaten Verbrauch aufgrund Änderungen im beruflichen Umfeld 
  • Soziodemographische Entwicklungen 
  • Wertewandel hin zu Hedonismus 
  • Empowerment der Abnehmer

• Auslöser des Wandels werden verbreitet auch mit bestimmten Stufen in der Entwicklung eines Unternehmens verbunden. Damit korrespondieren bestimmte (Entwicklungs- oder Lebenszyklus-) --> Modelle organisatorischen Wandels.
• Modellannahmen:  [Abb]
  • Über längeren Zeitraum stabiles Gleichgewicht: die Organisation wächst harmonisch (evolutionäre Phase)
  • Evolutionäre Höherentwicklung in Form von Entwicklungsetappen bzw. -stadien (Wachstumsphasen)
  • Jeder Entwicklungsstufe folgt eine spezifische Krise (abhängig von Alter und Größe der Organisation)
  • Krisenbewältigung erfordert revolutionären Wandel (revolutionäre Übergangsperioden)
  • Verschiedene Lebens- und Wachstumsphasen sind jeweils durch ihr eigenes Führungskonzept gekennzeichnet.
• Beispiele: [Abb]

Die Ziele organisatorischen Wandels können unter anderem danach differenziert werden, ob sie sich (primär) auf die Institution der Unternehmung oder die Individuen ihrer Mitglieder beziehen.

• Beispiele mitarbeiterbezogener Zielsetzungen:
  • Humanisierung der Arbeit
  • Persönlichkeitsentfaltung
  • Selbstverwirklichung
•  Beispiele unternehmensbezogener Zielsetzungen:
  • Steigerung der Produktivität
  • Steigerung der Reaktionsfähigkeit
  • Steigerung der Innovationsfähigkeit

Kernziele organisatorischer Umstrukturierungen: Kosten senken, Kundennähe stärken,  Schneller werden

• --> Angestrebter Idealfall: Simultane Erreichung der (streng genommen) konkurrierenden Gestaltungsziele -->  P: Zielkonflikte =Zielgewichtung als Maßnahme zur Entscheidung im Verhältnis zum übergeordneten Ziel bzw. Wettbewerbsstrategie
• Konstellation der Zielerreichung [Abb]: Trade off , fall klassische rationalisierung, neue zielharmonie
• Fall der neuen Zielharmonie: Geänderte Ressourcenbedingungen durch …Höhere Qualifikation der Mitarbeiter, Gestiegene Offenheit der Mitarbeiter (und ihrer Interessenvertretungen) gegenüber Änderungen , Abkehr vom Misstrauensgrundsatz , Technologieschub
• --> Strukturänderungen und Aufgabenanforderungen [Abb]= "clean man", idee der ausdünnung des mittleren man zweck mehr delegation und stärkere zentralisation im topman, problem zielkonflik verschiebt sich auf vorhereres level

Organisatorische Elemente der aktuellen Strukturänderungen

• Kleine abgegrenzte Einheiten
• Abflachung von Hierarchien
• Betonte Delegation
• Neue Führungskonzepte
  • --> Förderung der Eigenständigkeit der Mitarbeiter
  • --> Von der Misstrauens- zur Vertrauensorganisation
• Schnittstellen-Management
  • -->Projektorganisation
  • -->Gruppen/Teams
  • --> Horizontale Kommunikation
• Prozess- bzw. objektorientierte Bereichsbildung
• Prozessorientierte Motivation
• Entfaltung von internem Marktdruck

Formen organisatorischen Wandels: Anhand von Gegenstand (Objekten) und Ausmaß lassen sich unterschiedliche Formen (oder Typen) organisatorischen Wandels unterscheiden. --> Beispiele entsprechender Unterscheidungen: 

• Schichtmodell von Krüger
• Wandel 1. und 2. Ordnung nach Levy/Merry

[Abb]

Restrukturierung

• = Veränderungen von Prozessen, Systemen (z. B. Informationssysteme), Strukturen und den zugehörigen materiellen Realisationspotentialen (z. B. maschinelle Anlagen)
• Beispiele: Abflachung von Hierarchien, Kontinuierliche Verbesserungsprozesse
• Restrukturierungen sind einerseits notwendige Folge bzw. Begleiterscheinung tiefgreifenden Wandels.
• Restrukturierungen sind allerdings häufig auch – zumindest in eingeschränktem Umfang – als isolierte Veränderungen anzutreffen.
  • Problemkreis: Inwiefern greift diese isolierte Sichtweise von Restrukturierungen unter Umständen zu kurz?

Reorientierung

• = Veränderungen der strategischen Ausrichtung der Unternehmung
• Beispiele:
  • Konzentration auf Kerngeschäfte
  • Eingehen strategischer Partnerschaften
  • Innovierung des Produktionsprogramms
  • Entwicklung neuer Wettbewerbsvorteile
• Reorientierung kann unterschiedlich weit reichende Konsequenzen entfalten
  • Umbau von Strukturen (in der äußeren Schicht)
  • Erwerb neuer Fähigkeiten  (nach innen wirkt)
• Wichtige Form: Transfer vorhandener Kernfähigkeiten in neue Geschäftsfelder