Kapitel 1 + 2

• Erfasst wird die Tatsache, dass mit der Verteilung von Aufgaben auf einzele Funktkonen oder Personen höhere Kosten durch autonome und deshalb nicht unbedingt abgestimmte Entscheidungen entstehen
  • ->prozessbedinge Interdependenzen zw organisatorischen teileinheiten
  • =kosten der abnahme der entscheidungsqulität
  • beeinflusst effizienz autonomer entscheidungsfindung organisatorischer teileinheitn
• gegenteilige Begriff ist Koordinatios- oder Abstimmungskosten
  • beschreibt, dass bei einer Bündelung der Aufgaben und Entscheidungen, Aufwand für eine abgestimmte Entscheidung anfällt
• Ausdruck von nicht abgestimmten Koordinationsproblemen: Interdependenzen und Potentiale
• nicht operationalisierbar
• Abweichung vom theoretischen Ideal

1. je höher die Abk desto geringer die Autk
2. man versucht möglichst minimale Gesamtkosten zu erzeugen
3. Abwägung beider Komponenten führt zur Koordinationseffizienz

Erste Anschlussfragen -->  Organisatorischer Wandelbezeichnet die Veränderung von Strukturen und/oder Prozessen der Organisation.

1.       Auslöser des Wandels?

2.       Ziele des Wandels?

3.       Gegenstand und Ausmaß des Wandels?

4.       Planung des Wandels?

5.        Prozess des Wandels?

6.       Erfolgsträchtigkeit des Wandels?

Unterscheidung der Auslöser oWs nach ihrem (internen oder -externen) Ursprung im Detail schwierig:

• Interne Probleme werden in der Regel erst erkennbar, wenn sich die Marktposition des U.verschlechtert.
• Stärkere Gewichtung interner Auslöser (Beispiel: Reorganisation zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit) korrespondiert mit Änderungen in der Umwelt des U. (Beispiel: Emanzipation und Wertewandel sowie Qualifikation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter).
• Anpassungen der grundlegenden Ziele und Strategien (Beispiel: Kundenorientierung) des U können in Reaktion auf Umweltänderungen vorgenommen worden sein

dominante Erklärung: Umweltänderungen veranlassen U, ihre Organisationsstrukturen zu hinterfragen und zu verändern; Jedoch: Kein Umwelt-Determinismus

• Umwelt erzwingt nicht unmittelbar eine bestimmte Orgasänderung.
• Orgagestalter legen fest, mit welchen orga Maßnahmen auf Umweltänderungen zu reagieren ist, um die Wettbewerbsfähigkeit des U. zu sichern und zu stärken.
• Selbst regulatorische Vorgaben belassen den Unternehmen (mehr oder weniger große) Spielräume, wie den betreffenden Auflagen entsprochen werden kann.

Ursachen organisatorischen Wandels in der Praxis  [Abb]

Externe Triebkräfte organisatorischen Wandels: 

• Wandel Arbeitskräfte
  • Zunahme kultureller Diversität • Alternde Bevölkerung • Zunahme gering qualifizierter Berufsanfänger
• Wandel Arbeitsmärkte [abb]
• Technologie [abb]
  •  Schnellere und mobilere Computer • Online-Tauschbörsen • Entschlüsselung des menschlichen Genoms
• Ökonomische Krisen
  •  Internet-Blase (2000) • Welt-Finanzkrise (2008/2009)
• Wettbewerb [abb]
  •  Zunahme globaler Wettbewerb • Übernahmen und Konsolidierungen • Zunahme E-commerce
• soziale Trends
  •  Internet Chat-rooms • Aufstieg Discounter und Mega-Märkte
•  Weltpolitik
  •  Irak-Krieg • Marktöffnung China • „Krieg gegen den Terrorismus“ nach dem 11.9.2001

Externe Triebkräfte organisatorischen Wandels: Wandel Arbeitskräfte --> ursachen der steigenden Veränderung:

• veränderte Rahmendbedingungen u. Handelns der taylorschen Industrieorganisation 
  • Absatzmärkte mit langfristig klar vorhersehbarer Dynamik 
  • Begrenzte Zahl von Wettbewerbern mit bekannten Stärken und Schwächen
  • Niedrige Kosten natürlicher Ressourcen und geringe Umweltlasten für die Unternehmen 
  • Reichliche Verfügbarkeit von hochmotivierten, qualifizierten Arbeitskräften
  • --> Rahmenbedingungen + Prinzipien der tayloristischen Industrieorganisation
    • Maximale Durchplanung und Effektivierung aller betrieblichen Abläufe, vor allem in der Produktion
    • klare arbeitsteilige Abgrenzung von Ressorts, fachlichen Zuständigkeiten und hierarchischen Verantwortlichkeiten 
    • eindeutige Präferenz für unternehmensinterne Lösungen
    • maximale Nutzung des Serieneffekts (economies of scale)
    • Marktbehauptung vor allem durch inkrementelle Produktinnovationen (schrittweise Verbesserung existierender Produkte)
    • Primat von arbeitssparenden Investitionen und Innovationen
• Heutige Rahmenbedingungen 
  • Ausgeprägte Individualisierung im Industriegüterbereich (als Folge der Verwendung der nachgefragten Güter in der Wertkette der Abnehmer) 
  • Individualisierung im privaten Verbrauch aufgrund Änderungen im beruflichen Umfeld 
  • Soziodemographische Entwicklungen 
  • Wertewandel hin zu Hedonismus 
  • Empowerment der Abnehmer

• Auslöser des Wandels werden verbreitet auch mit bestimmten Stufen in der Entwicklung eines Unternehmens verbunden. Damit korrespondieren bestimmte (Entwicklungs- oder Lebenszyklus-) --> Modelle organisatorischen Wandels.
• Modellannahmen:  [Abb]
  • Über längeren Zeitraum stabiles Gleichgewicht: die Organisation wächst harmonisch (evolutionäre Phase)
  • Evolutionäre Höherentwicklung in Form von Entwicklungsetappen bzw. -stadien (Wachstumsphasen)
  • Jeder Entwicklungsstufe folgt eine spezifische Krise (abhängig von Alter und Größe der Organisation)
  • Krisenbewältigung erfordert revolutionären Wandel (revolutionäre Übergangsperioden)
  • Verschiedene Lebens- und Wachstumsphasen sind jeweils durch ihr eigenes Führungskonzept gekennzeichnet.
• Beispiele: [Abb]

Die Ziele organisatorischen Wandels können unter anderem danach differenziert werden, ob sie sich (primär) auf die Institution der Unternehmung oder die Individuen ihrer Mitglieder beziehen.

• Beispiele mitarbeiterbezogener Zielsetzungen:
  • Humanisierung der Arbeit
  • Persönlichkeitsentfaltung
  • Selbstverwirklichung
•  Beispiele unternehmensbezogener Zielsetzungen:
  • Steigerung der Produktivität
  • Steigerung der Reaktionsfähigkeit
  • Steigerung der Innovationsfähigkeit

Kernziele organisatorischer Umstrukturierungen: Kosten senken, Kundennähe stärken,  Schneller werden

• --> Angestrebter Idealfall: Simultane Erreichung der (streng genommen) konkurrierenden Gestaltungsziele -->  P: Zielkonflikte =Zielgewichtung als Maßnahme zur Entscheidung im Verhältnis zum übergeordneten Ziel bzw. Wettbewerbsstrategie
• Konstellation der Zielerreichung [Abb]: Trade off , fall klassische rationalisierung, neue zielharmonie
• Fall der neuen Zielharmonie: Geänderte Ressourcenbedingungen durch …Höhere Qualifikation der Mitarbeiter, Gestiegene Offenheit der Mitarbeiter (und ihrer Interessenvertretungen) gegenüber Änderungen , Abkehr vom Misstrauensgrundsatz , Technologieschub
• --> Strukturänderungen und Aufgabenanforderungen [Abb]= "clean man", idee der ausdünnung des mittleren man zweck mehr delegation und stärkere zentralisation im topman, problem zielkonflik verschiebt sich auf vorhereres level

Organisatorische Elemente der aktuellen Strukturänderungen

• Kleine abgegrenzte Einheiten
• Abflachung von Hierarchien
• Betonte Delegation
• Neue Führungskonzepte
  • --> Förderung der Eigenständigkeit der Mitarbeiter
  • --> Von der Misstrauens- zur Vertrauensorganisation
• Schnittstellen-Management
  • -->Projektorganisation
  • -->Gruppen/Teams
  • --> Horizontale Kommunikation
• Prozess- bzw. objektorientierte Bereichsbildung
• Prozessorientierte Motivation
• Entfaltung von internem Marktdruck

Formen organisatorischen Wandels: Anhand von Gegenstand (Objekten) und Ausmaß lassen sich unterschiedliche Formen (oder Typen) organisatorischen Wandels unterscheiden. --> Beispiele entsprechender Unterscheidungen: 

• Schichtmodell von Krüger
• Wandel 1. und 2. Ordnung nach Levy/Merry

[Abb]

Restrukturierung

• = Veränderungen von Prozessen, Systemen (z. B. Informationssysteme), Strukturen und den zugehörigen materiellen Realisationspotentialen (z. B. maschinelle Anlagen)
• Beispiele: Abflachung von Hierarchien, Kontinuierliche Verbesserungsprozesse
• Restrukturierungen sind einerseits notwendige Folge bzw. Begleiterscheinung tiefgreifenden Wandels.
• Restrukturierungen sind allerdings häufig auch – zumindest in eingeschränktem Umfang – als isolierte Veränderungen anzutreffen.
  • Problemkreis: Inwiefern greift diese isolierte Sichtweise von Restrukturierungen unter Umständen zu kurz?

Reorientierung

• = Veränderungen der strategischen Ausrichtung der Unternehmung
• Beispiele:
  • Konzentration auf Kerngeschäfte
  • Eingehen strategischer Partnerschaften
  • Innovierung des Produktionsprogramms
  • Entwicklung neuer Wettbewerbsvorteile
• Reorientierung kann unterschiedlich weit reichende Konsequenzen entfalten
  • Umbau von Strukturen (in der äußeren Schicht)
  • Erwerb neuer Fähigkeiten  (nach innen wirkt)
• Wichtige Form: Transfer vorhandener Kernfähigkeiten in neue Geschäftsfelder

Revitalisierung

• =Veränderungen in den personellen Fähigkeiten und im Führungs- und Kooperationsverhalten
• Beispiele:
• Änderung des Führungsstils
• Stärkere Partizipation der Mitarbeiter
• Entfaltung von Eigenverantwortung und Initiative im Rahmen hierarchischer Umgestaltung
• Stimulierung von Kreativität und Pioniergeist
• Wichtige Form: Aufbau kritischer Fähigkeiten
• Sofern sich Fähigkeiten auf Eigenschaften der Unternehmung als Ganzes (z. B. Schnelligkeit, Innovations- oder Lernfähigkeit) beziehen, sind weitere Schichten des Wandels betroffen.

Remodellierung

• = Veränderungen in den geteilten Werten und Überzeugungen (im „belief system“) der Unternehmung
• Beispiele: Wandlung des Selbstverständnisses einer Unternehmung (vom Uhrenhersteller zum Lifestyle-Anbieter, vom Bierproduzenten zum Teil der Unterhaltungs- und Freizeitindustrie)

--> Über die objekte und formen des wandels zu Dimensionen des Wandlungsmanagements: grunds. Unabhngige Betrachtung! Aber wechselwirkung vorhanden! [Abb]

• Anordnung (und Unterscheidung) der vier Typen des organisatorischen Wandels erfolgt nach der Wandlungstiefe.
• Wandlungsprozesse können im Einzelnen unterschiedlich verlaufen und auch parallel organisiert werden.
• Management des Wandels muss typabhängig unterschiedliche Wandlungsbarrieren überwinden und sich unterschiedlicher Aktivitätsdimensionen bedienen.
• Sachrationale Dimension: Wandlungsmanagement als Management von Sachfragen
• Politisch-verhaltensorientierte Dimension: Wandlungsmanagement als Einflussmanagement
• Wertmäßig-kulturelle Dimension: Wandlungsmanagement als Management von Bewusstseinslagen
• Orgabegriff der dem Schichtmodell zugrunde liegt: Institutionaler Orgabegriff (vg. F.8-11): OrgaWandel dehnt sich auf Orga insgesamt aus anstatt nur auf Orgastruktur (Instrumenteller orgabegriff)

[Abb]

Kritik:

• Überschneidungen der Bewerutngskriterien
• Gruppierung von einer bestimmten Wandelmaßnahme auf beiden seiten möglich --> fehlende Trennschärfe
• Systematische herleitung dieser kriterien ? (Wo kommen diese Kriterien her?)

Geplanter Wandel

• Enthält Moment der Entscheidung (von einzelnen oder Gruppen)  
• Ziel: Effizienzsteigerung
• Bewusst, mit Intentionen verknüpft, oft umstritten
• Beispiel: klassisches Change Management

Ungeplanter Wandel

• Unabhängig vom Willen der Betroffenen
• Ziel: unklar
• Erscheint oft zufällig, unbemerkt und den Betroffenen nicht bewusst
• Beispiel: Evolution im Sinne Darwins

6 Erfolg: Problem der Def. des Erfolg wg gr. Abstand Ziele und ?? --> organisationsziele notwendig

1. Motivations- und fähigkeitsbasierte Sperren, die Organisationsmitglieder gegen Änderungen aufbauen Ø Befürchtung, dass sich durch die Änderung ihre Situation verschlechtert
   • Unzureichende Fähigkeiten für verändertes Aufgaben- und Anforderungsprofil
   • Aktive oder passive Ablehnung der Organisationsänderung
2. Individuelle Gründe
   • Verlieren erworbener Sicherheit
   • Ungewissheit und Undurchschaubarkeit der vorgesehenen Änderungen
   • Verschlechterung der eigenen Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung (z. B. Kompetenz- und Prestigeverluste, anderer sozialer Status bei neuen Gruppenzusammensetzungen)
3. Organisatorische Gründe
   • Bestehendes Lohn- und Anreizsystem
   • Bestehende Führungs- und Gruppenstrukturen

1. Beharrungstendenzen durch kollektive Orientierungsmuster (--> Unternehmenskultur)
2. Tiefe Verankerung von Strukturen und Routinen
3. Structural Inertia (--> Alter und Größe der Organisation)
4. Pfadabhängigkeit

zu 1) Unternehmenskultur

 = Die Unternehmenskulturbeschreibt das System der gemeinsam geteilten Grundauffassungen und Grundüberzeugungen der Mitglieder eines Unternehmens, die nicht ohne besonderen Anlass in Frage gestellt, sondern als gegeben unterstellt werden.  Diese Annahmen und Überzeugungen werden von den Unternehmensmitgliedern im Zuge von Lernprozessen ‚internalisiert‘ und beeinflussen ihr gedankliches und emotionales Verhalten bei der Aufgabenerfüllung.

Unternehmendkultur: Begirff

• Der Kulturbegriff ist der Ethnologie entliehen. Er bezeichnet dort die besonderen, historisch gewachsenen und zu einer komplexen Gestalt geronnenen Merkmale von Volksgruppen.
• Kultur umfasst damit insbesondere die Wert- und Denkmuster einschließlich der sie vermittelnden Symbolsysteme, wie sie im Zuge menschlicher Interaktion entstanden sind.
• Die Organisationsforschung überträgt diesen Kulturbegriff auf Organisationen mit der Idee, dass jede Organisation für sich eine eigenständige Kulturgemeinschaft darstellt.

Kernelemente des Begriffs der Unternehmenskultur: Unternehmenskultur…

• ist ein im wesentlichen implizites Phänomen;
• wird gelebt, als selbstverständlich hingenommen;
• bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, Werte usw.;
• ist das Ergebnis eines Lernprozesses;
• repräsentiert die „konzeptionelle Welt“ der Organisationsmitglieder;  
• wird in einem Sozialisationsprozess vermittelt.

Ebenen der Unternehmenskultur und ihr Zusammenhang: (Beispiele für Normen und Standards: Keine Behauptung ohne Fakten! Löse keine Unruhe aus!  Jedes Organisationsmitglied hat eine Domäne, die ihm niemand streitig machen darf! Keine Privatkontakte mit dem Chef! Gib keine Informationen nach draußen!) [Abb]

Wirksamkeitsvoraussetzungen der Uklutur

• Kulturkonforme Auswahl und Betonung der Vorgänge, denen die Führungskraft ihre besondere Aufmerksamkeit widmet
• Kulturkonforme Art der Reaktion bei kritischen Ereignissen und in Krisensituationen
• Kulturkonforme Gestaltung des Anreiz-, Beförderungs- und Statussystems
• Kulturkonforme Prinzipien für die Auswahl neuer Mitarbeiter

Dimensionen zur Bewertung der Stärke einer Kultur: Prägnanz, Verbreitungsgrad, Verankerungstiefe

+ Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion

+ Reibungslose Kommunikation

+ Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung

+ Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten

+ Geringer formaler Kontrollaufwand

+ Hohe Motivation und Loyalität

+ Stabilität und Zuverlässigkeit

- Tendenz zur Abschließung

- Abwertung und Blockierung neuer Orientierungen

- Wandelbarrieren

- Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive

- Kollektive Vermeidungshaltung

- „Kulturdenken“

 - Mangel an Flexibilität

Anknüpfungspunkte der Bildung von Subkulturen:

• Hierarchischer Rang (Arbeiterkulturen, Meisterkulturen usw.)
• Profession (Ingenieurs-, Kaufleute-, IT-Kulturen usw.)
• Abteilung (Marketing-, Fertigungs-, Forschungskulturen usw.)
• Geschlecht (Verkäuferinnen/Verkäufer, Krankenschwestern/Krankenpfleger usw.)
• Alter, Nationalität, Religion 
• ...

Drei Grundtypen der Beziehung zwischen Sub-und Hauptkultur

• Verstärkende Subkulturen
  • Von Hauptkultur durchdrungen; achten auf deren Einhaltung; zeigen modellhaft kulturkonformes Verhalten
• Neutrale Subkulturen
  • Eigenes Orientierungssystem, das mit der Hauptkultur jedoch nicht kollidiert („Parallel- oder Ergänzungskultur“)
• Gegenkulturen
  • Eigenes Orientierungsmuster, das sich dezidiert gegen die Hauptkultur (als Bezugspunkt und Referenzsystem) richtet

Typischer Verlauf eines Kulturwandels nach Dyer (1985) [Abb]

1. herkömmliche interpretations- + handlungsmustere führen in eine Krise
2. es tritt verunsicherung ein; Symbole und riten verlieren ihre glaubwürdigkeit, sie werden kritisiert
3. "schattenkulturen" treten herevor oder neues Führungsmanschaft etabliert neue Orientierungsmuster
4. Alte und neue Kultur geraten in Konflikt
5. wenn neue orientierungsmuster krise erfolgreich überwunden wird die neue klutur akzeptier
6. neue kultur enfaltet symbole und rituale

Idealtypische Phasen einer Kurskorrektur zum Wandel von Organisationskulturen

• Diagnose
  • Systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen 
  • Erschließung der zugrundeliegenden Basis-Orientierung
• Beurteilung
  • Abschätzung der Wirkung der Ist-Kultur 
  • Ermittlung der Veränderungsbedürftigkeit
• Maßnahmen
  • Entwurf einer Kurskorrektur im Dialog mit den Betroffenen 
  • Einleitung von Interventionen
  • Bestärkung der Neuorientierung

• Rechtzeitige und offene Information
• Aktive Beteiligung der vom Wandel betroffenen Personen
• Aufbau eines vertrauensvollen Kommunikations- und Arbeitsklimas
• Qualifizierung der Betroffenen
• Berücksichtigung langjähriger Arbeits- und Sozialbeziehungen
• Schutz von Personen, die vom Wandel negativ betroffen werden
• Sichtbare Belohnung von Promotoren des Wandels
• Vermeiden von revolutionären Ansätzen
• Early winssichtbar machen
• Zulassen von Fehlern
• Einsatz fachlich und sozial kompetenter externer und interner Berater
• Rasche Stabilisierung der erzielten Veränderunge

-->  Integration von Mirko- und Makroebene der mentalen Veränderung [Abb]

•  Förderung der Wandlungsfähigkeit
  • Kennen 
    • Informationsmaßnahmen
    • Mitarbeiterzeitschrift, Informationsveranstaltung, Aushänge etc.
  • Können
    • Qualifikationsmaßnahmen
    • Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz
• Förderung der Wandlungsbereitschaft
  • Wollen
    • Motivationsmaßnahmen
    • Extrinsische und intrinsische Anreize
  • Sollen
    • Organisationsmaßnahmen
    • Projektorganisation, Promotoren, Partizipation etc.

Unter Promotoren sind Akteure zu verstehen, die organisationale Wandlungsprozesse aktiv fördern und durch ihr besonderes Engagement dazu beitragen, dass Willens- und Fähigkeitsbarrieren der Organisationsmitglieder abgebaut und überwunden werden.

Wesentliche Arten von Promotoren

• Machtpromotoren
  • Formale Autorität ( --> hierarchische Positionierung)
  • Überwindung von Bereitschaftsbarrieren
• Fachpromotoren
  • Fachliche Autorität
  • Überwindung von Fähigkeitsbarriere
• Prozesspromotoren
  • Vermittlung und Verbindung zwischen Promotoren
  • Steuerung des Veränderungsprozesses
• Beziehungspromotoren
  • Finden und Zusammenführen externer Kooperationspartnern
  • Schaffung von persönlichen Beziehungen und Koalitionen

Unterschiedliche Arten intra-organisationaler Promotoren [Abb]

1. verfügt über notw FW
2. ist begeistert vom Projekt
3. Verfügt über hierarchisches potential zur freibage von ressourcen
4. hierarschisch hoschgestelleter Projektförderer mit weisungsbefugnis
5. transferbarrienen: überwindung zwischenbetrieblicher innovationsbarrieren
6. Informationsmitller
7. bringen menschen zusammen
8. schafft soziale kontaktbereiche
9. per. Charakter
10. Führungsquali
11. einflusstaktig
12. hohe orgakenntnis
13. Verbindung FP + MP
14. kommnunizieren den infoprozess in der Orga 

Tendenzielle Kombinationswirkung von Promotoren [Abb]

• Organisationsmanagement bezeichnet sämtliche Maßnahmen der zielgerichteten Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufenden Weiterentwicklung des Systems der Unternehmensorganisation.
• Grundlegende Vorgehensweise des Organisationsmanagements [ABB]
  • Anstoß-> planung -> Realisation -> Implementierung -> Kontrolle und Weiterentw.
• Planung
  • Planungsstufen im Orgamanagement [Abb]
    • Vorstudie
    • Hauptstudie
    • Teilstudien
  • Phasenzyklus im Orgamangement [Abb]
    • Situationsanalyse 
    • Organisationsanalyse
    • Organisationsdiagnose
    • Zielformulierung
    • Lösungssuche
    • Bewertung
• Implementierung
  • Checkliste wesentlicher Implementierungsaufgaben
    • (1) Sensibilisierung
    • (2) Beeinflussung
    • (3) Motivation
    • (4) Information und Schulung
    • (5) Betreuung und Beratung
    • (6) Dokumentation
  • Realisation
    • Grobplanung der Einführung
    • Feinplanung der Einführung
  • Thesen zu Implementierung
• Kontrolle und Weiterentwicklung
  • Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen
  • Komponenten und Einflussgrößen der Orgamethodik (Controlling)

zu 1 (Sensibilisierung)

•  Vision entwerfen 
• Leitbild entwickeln
• Problembewusstsein erzeugen
• Klare Ziele und Aufgaben formulieren
• Interne und externe Vorbilder einsetzen
• Musterprojekte und -lösungen zeigen
• Symbolisches Management praktizieren
• -> Regel: Klare Visionen stiften Sinn und vermitteln Orientierung!

zu 2 (Beeinflussung)

•  Interessen und Einstellungen der Beteiligten/Betroffenen analysieren 
• Akzeptanzbarrieren identifizieren
• Promotoren finden und stärken
• Entschlossenheit erzeugen
• Nachhaltige Unterstützung sicherstellen
• Opponenten einbinden/überwinden
• Informale Netzwerke nutzen/aufbauen
• -> Regel: Promotoren treiben Prozesse voran!

zu 3 (Motivation)

•  Überzeugungsarbeit leisten
• Änderungsmotivation erzeugen
• Anreize für Projektunterstützung/-erfolg schaffen
• Interessenvertretung der Fachabteilungen
• Mitarbeit der Betroffenen im Prozess der Lösungsentwicklung/ -beurteilung
• Übertragung von (Teil-)Kompetenzen und (Teil-)Projekten auf die Betroffenen
• -> Regel: Betroffene zu Beteiligten machen!

zu 4 (Information und Schulung)

•  Information der Betroffenen sowie ggf. des Betriebsrats 
• Information oberer Führungsebenen, ggf. des Aufsichtsrats/Beirats
• Ggf. Information externer Stellen (Marktpartner, Anteilseigner, Kreditgeber, Öffentlichkeit)
• Ursachen und Notwendigkeit der Änderung
• Art des Vorgehens 
• Art des Wandels / der Umstellung 
• Angestrebte Ergebnisse und Auswirkungen
• Maßnahmen der Einführung und ggf. der Kompensation von Nachteilen der Änderung
• Ggf. Schulungs- und Trainingsmaßnahmen
• -> Regel: Rechtzeitige Information vermeidet unnötige Gerüchte!
   

zu 5 (betreuung und Beratung)

• Hotline
• Fachspezialisten vor Ort
• Benutzer-Service-Zentrum
• Erfahrungsaustausch
• -> Regel: Guter Service sichert zufriedene Kunden!

zu 6 (Dokumentation)

•  Systemdokumentation
• Einführungsdokumentation
• Dokumentation der Betreuung und Beratung
• --> Regel: Saubere Dokumentation sichert Systemtransparenz!
   

Grobplanung der Einführung

• Durchführung im Rahmen der Vorstudie §
• Ermittlung grober Einführungsziele, insbesondere Termine und Zeitbedarf §
• Einführungsstrategie grob festlegen (z. B. Piloteinführung, Gesamteinführung) §
• Abstimmen mit bisherigen Einführungserfahrungen §
• Zuschneiden auf die Art des zu entwickelnden Systems §
• Art und Zeitpunkt der Information und Mitwirkung von Anwendern und Nutzern bestimmen

Feinplanung der Einführung

• Vor der Phase „Einführung“ durchführen §
• Genauere Einführungsziele festlegen §
• Strategien differenziert bestimmen §
• Bedarf an Information, Schulung und Motivation bestimmen §
• Teilnehmerkreis und Träger der Einführung festlegen §
• Einführungsaufgaben bestimmen §
• Aufgaben- und Kompetenzverteilung klären §
• Einführungsablauf regeln

(1) Implementierung als Teil des Wandlungsprozesses begreifen

(2) Problemangepasstes Implementierungskonzept entwickeln

(3) Akzeptanz und Lernen als Hauptstoßrichtungen der Implementierung verfolgen

(4) Planung, Entscheidung und Implementierung eng verzahnen

(5) Kurze Planungsphasen, frühzeitige Realisierung anstreben

(6) Promotoren gezielt und kombiniert einsetzen

(7) Vorbildfunktion von Lösungen, Personen und Unternehmen nutzen

(8) Sekundärorganisation einrichten und stärken

(9) Symbolisches Management nutzen und einsetzen

(10) Organisierte Evolution anstreben

• Erfolgs-und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen
  • + klare Vision
  • +konkrete Zielvorgaben
  • +Partizipation und Kommunikation
  • +Intregativer Ansatz
  • +Einleitung eines Kulturwandels
  • +Top-Management-commitment
  • -unscharfe vision
  • -fehlendes problemverständnis
  • -unzureichende Kommunikation
  • -teiloptimierungsversuche
  • -fehlender mut
  • -zu kurzer zeithorizont
• Auswirkung von unterschiedlichen Partizipationsgraden auf die Arbeitsproduktivität
• Präferenzstruktur der Mitarbeiter in der Implementierungsphase (nach Picot/Freudenberg/Gaßner, 1995)
• Eight Errors Common to Organizational Change Efforts and Their Consequences
• Eight Steps for Leading Change
• Komponenten und Einflussgrößen der Organisationsmethodik [Abb]
  • Generelle Anforderungen an eine Organisationsmethode
    • Adäquanz
    • Vollständigkeit
    • Effizienz
    •  Konsistenz
    • Flexibilität
    • Instrumentelle Abstützung
    • Erlernbarkeit
  • Projektphasen und Phasenzyklus [Abb]
  • Organisations-Controlling

Bedeutung und konzeptionelle Grundlagen

• Organisations-Controlling: Vernachlässigter Baustein eines effektiven Organisationsmanagements
• Formen des Organisations-Controllings
• Aufgaben des Organisations-Controllings
• Nutzen des Organisations-Controllings
• Organisatorische Verankerung des Organisations-Controllings

Definition des Organisations-Controllings: Das Organisations-Controlling umfasst sämtliche Aktivitäten, die einer systematischen Überprüfung von Istgrößen der organisatorischen Gestaltung anhand von Sollmaßstäben dienen (auch wenn diese in der Unternehmenspraxis bislang noch nicht als „Organisations-Controlling bezeichnet werden).

Formen des Organisations-Controlling

• Fokus
  • Conformance-Controlling: Compliance-Controlling, Observance-Controlling
  • Performance-Controlling
• Zeitpunkt
  • Follow-up-Controlling
  • Check-up-Controlling

Aufgaben des Organisations-Controllings [Abb]

Gegenstand des Organisations-Controllings [Abb]

Festlegung der Sollmaßstäbe

• Conformance-Controlling
  • Compliance-Controlling (z. B. Gesetze und Kodex)
  • Oberservance-Controlling (z. B. Organisationsanweisungen)
• Performance-Controlling
  • Controlling der Aufbauorganisation (z. B. Koordinationseffizienz)
  • Controlling der Ablauforganisation (z. B. Prozessgeschwindigkeit)
  • Controlling des Reorganisationsprozesses (z. B. Akzeptanz der neu eingeführten Organisation)

Nutzen des Organisations-Controllings

• Kontinuierliche Verbesserung der Organisation
• Beachtung bereichsübergreifender Zusammenhänge
• Fundierung und Objektivierung von Organisationsentscheidungen
• Verbesserung der Strategie-Implementierung
• Ausschluss eines Organisationsverschuldens
• Berücksichtigung von wechselseitigen Bezügen zwischen Performance und Conformance

Organisatorische Verankerung des Organisations-Controllings [Abb]

Organisationsentwicklung bezeichnet primär verhaltensbezogene Ansätze eines gezielten organisatorischen Wandels, der sowohl (humanprozessual) an den Personen als auch (technostrukturell) an den – mehr oder weniger formalisierten – Sozialstrukturen der Organisation ansetzen kann.

• Verhaltensbezug --> Lewin Phasen
• Geplanter Wandel
• Interventionstechniken --> Feedback-Regeln
• Förderung gruppendynamischer Prozesse
• Ausdehnung auf informelle Strukturen möglich

• Studie zum Abbau bestimmter Speisenabscheu (Lewin 1958)
• Aufgrund der Fleischknappheit Ende des Zweiten Weltkriegs sollten Hausfrauen überzeugt werden, auch aus in den USA unüblichen Lebensmitteln (wie insbesondere Innereien) Speisen zuzubereiten 
• Erprobung von zwei Formen des Abbaus des Widerstands 
  • Gruppe 1: Vorträge über den Nährwert und die Zubereitungsarten von Innereien
  • Gruppe 2: Gemeinsame Erarbeitung eines Programms, wie man Hausfrauen in den USA ihren Ekel vor Innereien nehmen könnte
• Ergebnis: Gemeinsamer Lerneinsatz wesentlich erfolgreicher als reiner Lehransatz

Goldene Regel des erfolgreichen oW nach lewin: Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen, Die Gruppe als wichtiges Wandlungsmedium, Kooperation fördert die Wandelbereitschaft, Zyklischer Verlauf: Auftauen alter Gewohnheiten und Stabilisieren von Neuerungen

 3-Phasen-Ansatz des oW nach Lewin (1963) [Abb]

Auftauphase („unfreezing“): Ausbildung einer Bereitschaft zur Veränderung, Organisation muss seinen Gleichgewichtszustand aufgeben, Infragestellen alter Gewohnheiten; Diskutieren neuer Ideen

Veränderungsphase („moving“ bzw. „changing“): Einführung neuer Organisationskonzepte,Nutzung der im System vorhandenen Energie

Stabilisierungsphase („refreezing“): Einfrieren neuer Strukturen, Zweck: Verhindern des Rückfalls in alte Gewohnheiten (gerade bei Rückschlägen andernfalls nicht unwahrscheinlich), Herstellen eines neuen Gleichgewichtszustand

Förderung der Veränderungsbereitschaft:

• Herstellen von Einverständnis über die Notwendigkeit des Wandels
• Beteiligung an der Erarbeitung des Veränderungskonzepts 
• Gemeinsamer Beschluss über die Veränderung
• Begreifbarmachung der Veränderung

Feedback-Regeln

•  Feedback soll:
  • Verhaltensweisen beschreiben, nicht Personen bewerten;
  • konkret auf eine Situation bezogen und nicht verallgemeinernd sein;
  • auf etwas Bezug nehmen, das der Betroffene verändern kann; 
  • Negatives wie auch Positives hervorheben und
  • gegenseitiges Verstehen sicherstellen.
• Johari-Fenster zur Erläuterung der Wirkungsweise gruppendynamischer Trainings
  • Entwickelt von den US-amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham
  • Schematische Differenzierung (i) zwischen der Person und ihren Interaktionspartnern sowie (ii) zwischen bewusster und unbewusster Wahrnehmung --> 4-Felder-Matrix [Abb]
  • These: Bereich der offenen Wahrnehmung ist in der Regel eher klein è Indikator für geringe Kommunikationsqualität
  • Annahme: Widerstand gegen Änderungen ist umso geringer, je größer der Bereich I in der Matrix ist
  • Ziel von Gruppentrainings: Sukzessive Ausdehnung des Bereichs I und Verkleinerung der drei anderen Quadranten

Gruppendynamische Trainingsmethoden („T-group“) 

• Einrichtung eines speziellen Instituts (der National Training Laboratories, NTL)  im Rahmen der National Education Association
• Weltweite Verbreitung der Methoden in den 1970er Jahren
• Förderung organisatorischen Wandels als neues Beratungsaufgabenfeld

Survey-Feedback-Methode

• Entwickelt am Institute for Social Research (ISR), Michigan 
• Keine rein verhaltensbezogene Trainingsmethode, sondern eher kognitiver Ansatz mit systematischer und quantifizierter Organisations- und Führungsdiagnose
• Organisations-Feedback

Psychotherapeutischer Ansatz des Tavistock-Instituts

• Hohe Anforderungen an den Entwicklungsberater (Quasi-Therapeut)
• Wesentlicher Beitrag zur Entwicklung des professionellen Beratungsfelds
• Gruppen-Feedback

1. Phasenverlauf [Abb] --> auch Phasenmodell nach Lewin
2. Art des Einstiegs („top down“, „bottom up“ etc.) [Abb]
3. Rolle des externen Beraters („change agent“)
4. Art der Interventionsmethode: Interventionsmodelle im Rahmen der Organisationsentwicklung 
   1. Survey-Feedback-Ansatz nach Likert(1967)
   2. Prozessbegleitung nach Schein (1988)
   3. ManagerialGrid-Ansatz nach Blake/Mouton (1969, 1985)  [abb]

Grundlagen:

• Partizipativ gestaltete Problemdiagnose im Vordergrund
• Vorgabe eines Idealmodells moderner Organisation als Problemerkennungsfolie (->Abb Beispiel: Die „gesunde“ Organisation)
• Die Gegenüberstellung von Ideal und Wirklichkeit soll motivieren, die ermittelten Diskrepanzen in einem Organisationsentwicklungsprozess zu verringern
• Wiederholung der Sequenzen aus Datenerhebung und Datenrückkopplung bis ein befriedigender Zustand erreicht ist

Vorgehensweise: Entwicklung eines Fragebogens

• Datenerhebung
• Schulung
• Feedback
• Planung der Veränderung 
• Kontinuierliche Datenerhebung zur Fortschrittskontrolle

Beispiel: wie stark treffen aussagen auf orga zu (1 gar nicht,5 voll + ganz)

• "1" starkes Vertrauen+ Wertschätzung- P: unterschiedl Gr in Orga --> in einer herscht v+W in der anderen nicht 
  • extreme Ansatzpunkte bei der AUsformulierung der Items notw.
  • mittelwert anfällig für ausreißer: keine repräsentative abbildung der gesamtheit
  • population vergrößern
• "8" Entlohnungssystem, Leistungs- und auf persönliche entwicklung bezogen- P: mehrere SV werden abgefragt 
  • keine eindeutige aussage: entlohnung nach leistung kann gut sein, während entlohung nach entw. schlecht ist
• Rolle des Beraters: sehr überheblicher einfluss
  • aus dem feedback muss berater veränderung ablesen

• Reine Prozessberatung
• Keine Gestaltungsvorgaben
• Rolle des Beraters: begleitend
• Befähigung der Klienten, nach unvoreingenommener Analyse die zweckmäßigste Lösung selbst zu finden
• Interventionen zielen nicht auf das Ergebnis, sondern den Prozess
• Schwerpunkte der Prozessberatungstätigkeit:
  • Konfrontation mit neuen Perspektiven
  • Öffnung von Kommunikationsblockaden
  • Aufdecken destruktiver Verhaltensweisen in und zwischen Gruppen 

• Angestrebtes Ergebnis steht vorab fest: Entwicklung eines 9.9Führungsstils, der sowohl hohe Personen- als auch hohe Aufgabenorientierung vereint
• Vollständig standardisierter Ansatz, der auch den Entwicklungsprozess weitgehend strukturiert 
• Ausdehnung des Kerngedankens des 9.9-Führungsstils auf die gesamte Organisation
• Sechsstufiges, als Multiplikatorenmodell konzipiertes Trainingsprogramm: 
  • Phase 1: Erkundung des eigenen Führungsstils im Labor
  • Phase 2: Teamentwicklung durch Übertragung in die reale Arbeitssituation
  • Phase 3: Analyse der Intergruppenbeziehungen
  • Phasen 4 bis 6: Entwicklung, Konkretisierung und Realisierung eines Idealmodells für die betreffende Unternehmung (einschl. Evaluation und ggf. Korrektur)

Kritik

• Starke Vereinfachung des zugrundeliegenden Untersuchungsmaterials durch das grobe Verhaltensgitter 
• Betrachtung von lediglich fünf (von 81 möglichen) Führungsstilen 
• Verdeckung möglicher Konflikte 
• (Zweifelhafte) Prämisse, dass Führungskräfte gleichzeitig hoch menschen-und produktionsorientiert führen können (Macht- + fachpromotor zugleich)
• Monokausale Zusammenhänge zwischen Führungsstil und Effizienz ->  Vernachlässigung situativer Einflussfaktoren: von aufg zu aufg könnte etw anderes angestrebt weredn (Ziel primär menschen vs zeil primär unternehmung)
• Zielkonflikt nicht realisierbar
• Frage der operationalisierbarkeit: wann ist das ideal 9x9 führungsstil erreicht?
• Kein Hinterfragen der Existenz von Hierarchien -> 9.9-Führungsstil als Manipulationsinstrument zur Leistungssteigerung?