Approvisionnements et partenariats stratégiques
Ce cours est une introduction aux principes et aux connaissances fondamentales de la gestion stratégique des approvisionnements et de son rôle dans la chaîne logistique (supply chain). Le cours montre la relation qui existe entre la stratégie corporative de l’entreprise et la stratégie des approvisionnements et vise également à expliquer comment une gestion efficace se doit de considérer le positionnement de l’entreprise dans le contexte plus large de sa chaîne (ou ses chaînes) d’approvisionneme
Ce cours est une introduction aux principes et aux connaissances fondamentales de la gestion stratégique des approvisionnements et de son rôle dans la chaîne logistique (supply chain). Le cours montre la relation qui existe entre la stratégie corporative de l’entreprise et la stratégie des approvisionnements et vise également à expliquer comment une gestion efficace se doit de considérer le positionnement de l’entreprise dans le contexte plus large de sa chaîne (ou ses chaînes) d’approvisionneme
Kartei Details
| Karten | 145 |
|---|---|
| Sprache | Français |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 22.02.2018 / 31.05.2023 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/cards/20180222_approvisionnements_et_partenariats_strategiques?max=40&offset=120
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5 - Faire ou faire-faire : tendances
La tendance est de sous-traiter toutes les activités non-critiques et de maximiser le levier économique. Ceci exige d'identifier les activités à valeur ajoutée supportant les compétences distinctive de l'organisation. Tout autre activité est non centrale et contribue à la génération de dépendance (pourrait être sous-traitée).
5 - Types de sous-traitance (3)
- Sous traitance de capacité
- Activités à faible valeur ajoutée, besoin permanent ou occasionnel
- Sous traitance de savoir faire
- Activité secondaire ayant un fort impact sur la principale, besoins permanents, prestation intégrée (R&D, design, fabrication et livraison), partenariat technique.
- Sous traitance de spécialité
- Activité de soutien, besoins permanents et complexes, exigences techniques élevées, coordination étroite.
5 - Aspects tactiques pour reconsidérer la sous-traitance (8)
- Faible performannce du fournisseur
- Ecarts avec les coûts prévus
- Validation de la demande
- Capacité limitée du fournisseur
- Modification sur le produit ou service
- Autres aspects intangibles
- Coût total de possession
- Capacité de production disponible
5 - Autres facteurs pouvant influencer la décision de sous-traiter (8)
- Contrôle de la productio VS contrôle de la qualité
- Protection de secrets industriels
- Maturité technologique (immature donc change rapidement, donc pas viable de fabriquer)
- Performance et savoir-faire des fournisseurs
- Considérations des volumes
- Stabilité de la main d'oeuvre
- Se doter de plusieurs sources
- Impact sur les approvisionnements et les inventaires
5 - Processus de décision et de déploiement d'une stratégie de sous-traitances
- Quoi impartir ?
- Pourquoi impartir ?
- Comment impartir ?
- A qui impartir ?
- Gestion de la relation
- Suivi de la stratégie
5 - Phases jusqu'à la gestion des fournisseurs (5)
Recherche de nouveaux fournisseurs -> Evaluation -> Sélection -> Développement -> Gestion des fournisseurs
5 - Développement des fournisseurs - Rationaliser et Optimiser
Le développement des fournisseurs exige un engagement très fort pour atteindre les retombées espérées. Il est trop difficile et trop couteux de le faire sur une base trop large de fournisseurs. Il faut décider combien et quels fournisseurs garder ainsi que analyse la performance et le potentiel de ceux-ci afin de s'assurer qu'ils sont capables.
5 - Rationalisation / Optimisation de la base des fournisseurs - Phases & Activités (5)
- Développement de système d'évaluation et de mesures de la performance adéquats
- Elimination des fournisseurs marginaux et des petits volumes
- Remplacer les bons par des meilleurs
- Lancement d'activités de développement des fournisseurs pour améliorer les performances
- Recherche de fournisseurs de classe mondiale
5 - Rationalisation / Optimisation de la base des fournisseurs - Méthodes (3)
- Catégorisation / Classification selon leur historique
- Improve or else : Le fournisseur peut rester s'il atteind une performance dans un temps donnés.
- Pareto : 20% des fournisseurs 80% de nos achats (/!\élimination d'excellents fournisseurs)
5 - Rationalisation / Optimisation de la base des fournisseurs - Bénéfices (4)
- Diminution de la variabilité de la qualité et de la livraison
- Incitation à l'amélioration des processus et la réduction des coûts
- Consolidation du volume = économies d'échelle
- Standardisation des gammes
5 - Rationalisation / Optimisation de la base des fournisseurs - Risques (4)
- Dépendance envers le client
- Diminution de la concurrence
- Risque de rupture dans l'approvisionnement
- Réduction de l'offre trop agressive
5 - Où trouver des fournisseurs ? (7)
- Internet
- Fichiers de fournisseurs de l'entreprise
- Catalogues
- Organismes de commerces : Ministère des affaires et du commerce extérieur, chambres de commerce, ambassade
- Réseau de contact : Acheteurs, fournisseurs, contacts
- Importateurs et courtiers en commerce international
- Organisation professionnelles : ISM, AGCA, CAQ
5 - Evaluation des fournisseurs - Questions à se poser (2)
Est-ce que le fournisseur peut répondre aux besoins de l'acheteur de manière satisfaisante et à court/long terme ?
Est-ce que le fournisseur veut satisfaire les besoins de l'acheteur ?
5 - Evaluation des fournisseurs - Critières (4)
- Performance
- Coût
- Adaptation
- Alignement
5 - Evaluation des fournisseurs potentiels - Etapes (8)
- Identifier les critères d'évaluation importants
- S'entendre sur les critères à retenir
- Spécifier les critères de façon très précise
- Consensus quand à l'importance des critères
- Déterminer l'étendue de l'échelle d'évaluation
- Définir l'équivalent en mots des chiffres retenus pour l'échelle
- Faire l'évaluation de façon individuelle
- Discuter et consensus
5 - Impact du type d'achat (3) sur les critères de sélection
- Achats simples et leviers
- Risque : faible-moyen
- Plusieurs fournisseurs
- Force du marché gardent les prix concurrentiels
- Articles critiques
- Risque : moyen-élevé
- Spécification unique
- Achats stratégiques
- Risque : le plus grand
- Potentiel : le plus grand
5 - Types de produits selon une perspective d'approvisionnement (WILSON) (4)
- Routine order products : pas de questions
- Procedural problem products : questions sur l'apprentissage d'utilisation
- Performance problem products : questions sur la capacité à remplir la fonction
- Political problem products : plusieurs personnes, plusieurs fonctions
5 - Modèle GEWD (Smytka et Clemens) - Etapes (3)
- Evaluation du niveau de risque
- Déterminer les facteurs de risque pertinents
- Evaluer le fournisseur selon chacun des risques
- Décider en fonction de l'ensemble des résultats obtenus
- Pass / Fail
- Facteurs souhaitables pour l'entreprise
- Déterminer les facteurs pertinents
- Coefficient de pondération pour chaque facteur
- Attribuer un résultat pour chacun des facteurs
- Calculer le résultat
- Pass / Fail
- Evaluation du coût total et décision
- Enumérer tous les coûts - Analyse quantitative
- Coût total global de possession
- Choisir le fournisseur à retenir
5 - Modèle GEWD (Smytka et Clemens) - Etape 1 Evaluation du niveau de risques - Facteurs possibles (10)
- Stabilité financière
- Conception brevetée
- Problématiques environnementales
- Visite chez le fournisseur
- Qualité
- Familiarité avec les conditions du marché
- Adéquation avec la gamme de produits
- Contraintes de capacités
- Garanties
- Impact sur la recherche chez le fournisseur
5 - Modèle GEWD (Smytka et Clemens) - Etape 2 Facteurs souhaitables pour l'entreprise - Categories (4)
- Delivery capabilities
- Productivity
- Quality
- Miscellaneous capabilities
5 - Fournisseur exclusif ou plusieurs fournisseur ?
- Exclusif permet une relation étroite
- 70-30 Japon : 1 fournisseur 70% du volume et 1 autre 30% (le deuxieme garantie la compétition), si 1er pas bon, inversion.
5 - Développement du fournisseur - Exemple d'activités (9)
Développement de fournisseurs est l'ensemble d'activité accomplies par une entreprise cliente afin d'aider son fournisseur à améliorer sa performance et sa capacité à répondre aux besoins.
- Rétroaction additionnelle sur évaluation
- Promesse d'avantages
- Reconnaissance (prix du meilleur fournisseur)
- Visite des fournisseurs
- Evaluation (in)formelle
- Formation des fournisseurs
- Demandes d'amélioration verbales ou écrites
- Certification des fournisseurs
- Investissement chez les fournisseurs
5 - Approche Toyota envers les fournisseurs (4)
- Traitement équitable de tous
- Partenariat long terme
- Implication dans le développement et la croissance
- Maintien en interne du développement des produits critiques et des connaissances de conception
5 - Développement du fournisseur - Bonnes pratiques (9)
- Créer des équipes pour le DF
- Appui dans l'appropriation d'outils et du savoir technique
- Focaliser dans les causes fondamentales
- Offrir au fournisseur un centre de support
- Système de mesure de l'amélioration et feedback
- Implication du fournisseur dans la conception
- Prêter au fournisseur le personnel clé
- Partager les retombées issues des améliorations
- Offrir de la formation au fournisseur
5 - Développement du fournisseur - Processus guide (8)
- Identifier achats critiques à développer
- Identifier fournisseurs à développer
- Former une équipe multifonctionnelle
- Rencontre avec la direction du fournisseur
- Identifier opportunités et possibilités d'améliorations
- Mesures de performance et mécanismes de partage
- Identifier les projets clés et fournir les ressources
- Monitoring advancements and adjustments
