Approvisionnements et partenariats stratégiques

• Traitement des commades
• Contrôle du calendrier des livraisons
• Contrôle des commandes
• Contrôle des paiements

• Traditionaliste
  • Achats englobe Approvisionnements
• Unioniste
  • Approvisionnement englobe Achats
• Réétiquetage
  • Pas d'achat, que Approvisionnements
• Intersectionniste
  • Achats et Approvisionnements

Gestion du cheminement et de l'entreposage des matières premières, des produits semi-finis et finis, à partir des sources d'approvisionnement jusqu'au client final en passant par les différents points de transformation et de transfert.

Elle concerne tous les intervenants (fournisseurs, transporteurs, transformateurs, distributeurs, prestataires de services, détaillants, etc.) qui contribuent à acheminer les bons produits au bon endroit, bon moment, bon état et bon prix.

Dans la chaîne d'approvisionnement linéaire, la valeur est fondée sur la production de marchandises et de services.

Dans la chaîne d'approvisionnement sur une toiles de valeurs complexes, dynamiques et connectées, la valeur est fondée sur l'échange de connaissances qui génère une production proactive de marchandises et de services. (co-création et collaboration)

Chaque organisation dans la chaîne d'approvisionnement se concentre sur son champ de spécialisation (core business) et participe de manière volontaire à créer des relations basées sur la collaboration et la confiance avec d'autres organisations, fournisseurs et clients.

• Réduction des coûts
  • Réduction de l'effet boule de neige grâce à une planification commune et au partage de l'information
• Meilleure coordination des ressources
  • Collaborative planning, forecasting & replenishment (CPFR) améliore le service à la clientèle, diminue les coûts des inventaires et permet une production plus efficiente.

• Efficience -> Contribution
  • Assurance de l'approvisionnement, réduction des coûts, soutien à la stratégie global, création d'un avantage concurrentiel.
• Contribution en amon et en aval
  • Fournisseurs et clients
• Gestion intégrée des risques et assurance qualité
  • Amont : appel d'offres
    • Planification et budgétisation
    • Recherche de l'information disponible
    • Evaluation des besoin
    • Spécification techniques
    • Choix de la procédure
  • Cours : procédure d'adjudication
    • Appels d'offres
    • Relations avec les fournisseurs potentiels
    • Evaluation des offres
    • Attribution du marché
  • Aval : attribution du marché
    • Gestion des contrats
    • Mesure de contrôle en fonction des risques
    • Bilan pour déterminer les points à améliorer

• Assurer la qualité des matières et des services achetés
• Gestion stratégique des coûts totaux
• Réduction du cycle d'approvisionnement
• Fournir les technologies avec un avantage concurrentiel
• Protéger l'avance technologique de la compagnie en ne divulgant que le nécessaire aux fournisseurs
• Continuité d'approvisionnement : Conclusion de partenariats adéquats avec les fournisseurs

Acquérir :

• La bonne quantité,
• la bonne qualité
• au bon moment,
• du bon fournisseur,
• au bon prix

= super acheteur !

• Assurer un apport continu des matières, des fournitures et des services
• Acheter de façon intelligente (prix) et efficace (selon les besoins)
• Maintenir les sommes investies dans les stocks au plus bas possible
• Assurer le respect des normes de qualité
• Trouver des fournisseurs compétents et fiables
• Etablir des relations avec de nouveaux fournisseurs et garder ceux déjà actifs
• Etablir des relations de travail harmonieuses
• Réaliser les objectifs avec un minimum de frais de gestion

• Intégration : La stratégie de l'approvisionnement doit soutenir les stratégies des autres fonctions
• Environnement d'affaires : Identification des opportunités et menaces des sources d'approvisionnement
• Technologie : Vigile pour éviter des créer des concurrents potentiels par une sous-traitance hâtive
• Statégies pour la gesiton des produits critiques
• Maintien à jour d'un système d'informations
• Développement et gestion de la chaîne d'approvisionnement

1. Passivité - exécution
   • Pas de stratégie, routine administrative, pas de communication interfonctionnelle, fournisseurs selon disponibilité/prix
2. Autonomie - optimisation
   • Technique et pratique : Performance (coût / efficience), informatisation, coordination achats / techniques
3. Soutien - proactif
   • Soutien à la stratégie générale : liaison achat/marketing, analyse produit/marché fournisseurs, système d'informations intégré, performance = efficacité
4. Contribution - contributif
   • Contribution à la stratégie générale : Liens systèmes d'info inter-fonctions, partenariats, performance = contribution stratégique, choix structurels

Proposé par le supply-chain council (SCC), le modèle SCOR offre une vision de la chaîne d'approvisionnement intégrée axée sur la technologie (business process reengineering), les métriques (benchmarking), les meilleures pratiques (Best practices analysis) et les processus d'affaires (Process reference model) afin de soutenir la communication entre les partenaires de la chaîne d'approvisionnement et améliore l'efficacité de la gestion de la chaîne logistique.

• Plan (offre/demande, besoin/ressource)
• Source (assurance les ressources pour répondre à la demande)
• Make (production, transformation)
• Deliver (fournir)
• Return (Retours)

• Talent
• Customer
• Agility
• Technology
• Cost
• Regulation and infrastructure
• Risk
• Sustainability

Five rights, Acquérir :

• La bonne quantité,
• Avec le niveau de qualité requis,
• Au bon moment,
• Du bon fournisseur,
• Au bon prix.

Quelle est la structure organisationnelle du service ?

Quel est le rôle et les responsabilités de la fonction ?

Quel est le positionnement hiérarchique de la fonction ?

1. Business units
   • Chaque unité est responsable de ses achats supportées par un service corporatif
2. Regional decentralization
   • Les besoins d'une même région géographique sont regroupés dans la même unité d'achats
3. By categories of purchase
   • Regroupement de tous les besoins par catégories
4. Centralized

Centralisation

• Standardisation des articles requis
• Economies d'échelles
• Accroissement de l'efficacité de gestion
• Spécialisation et expertise en gestion des achats

Décentralisation

• Plus rapide, moins d'administration
• La personne qui commande connaît ses besoins
• Proximité du requérant
• Proximité du fournisseur

• VP Approvisionnements : le responsable des achats se rattache à la haute direction
• VP Opérations - Directeur approvisionnement : Responsable des achats sous VP Opérations
• VP Finances - Directeur approvisionnement : Responsable des achats sous VP Finances
• VP Production - Directeur approvisionnement : Responsable des achats sous VP Production

• Qui doit acheter ?
  • Centralisation ou décentralisation, qualité du personnel, participation de la direction générale
• Quoi choisir ?
  • Fabriquer ou acheter, article standard ou produit sur commande
• Quel niveau de qualité ?
  • Qualité en fonction du coût, participation du fournisseur
• Quelle quantité et quand acheter ?
  • Faibles/grandes quantités (stock), Maintenant ou plus tard, achat à terme
• A quel prix acheter ?
  • Considération du coût total de possession !
• Ou /de qui acheter ?
  • Marché local, regional / intérieur ou extérieur
  • Petit ou grand fournisseur / un seul ou plusieurs
  • Taux de rotation des fournisseurs
  • Acquisition des fournisseurs
• Comment acheter ?
  • Négociations, appel d'offres, contrat global, commande ouverte, achats en groupe, contrat à long terme
  • Ethique ? Dynamique ou passive ? Recherche ? Valeur ?

• Réduire les coûts et effectifs
• Concentrer les efforts sur les compétences de base
• Donner du temps pour acquérir et déployer des connaissances périphériques
• Réduire au minimum les stocks, la manutention et d'autres coûts qui n'ajoutent pas de valeur
• Améliorer l'efficacité

• Perte de contrôle
• Exposition aux risques des fournisseurs
• Redevance ou frais d'utilisation supplémentaires imprévus
• Restriction d'approvisionnement
• Risque d'être lié à une technologie désuète
• Préoccupations à l'égard de la souplesse à long terme

Reconnaissance d'un besoin -> Spécifications et quantités -> Recherche fournisseurs -> Analyse et évaluation -> Entente contractuelle -> Paiement & Lancement/Réception de commande -> Evaluation de performance -> ...

• Valider les prévisions et les commandes déjà envoyées
• Valider le stock et les réapprovisionnement prévus (cycles)
• Valider avec R&D les changements et modifications possibles au produit

Request for quotation

Request for information

Faîtes lorsque la réquisition inclut un produit pour lequel il n'y pas encore de fournisseurs ou si le prix dans les fichiers est plus élevé que le prix cible.

Pour les commandes répétitives d'un groupe de produit à partir d'un même fournisseur.

• Material packing slip : Liste de biens livrés par le fournisseur
• Bill of ladding : Info pour le transporteur

Le type d'achats influence directement le mode d'approvisionnement et l'établissement des prix :

• Matières premières (prix sensibles aux fluctuations)
• Articles de productions standards
• Articles spéciaux (sur demandes) (Sous-traitance)
• Articles de faible valeur (souvent locaux)

Consiste à lister et classer les différents types d'achats en famille homogène afin de mettre en évidence les priorités

Chaque famille est évaluée selon les critères :

• Degré de répétitivité de l'achat
• Degré de fluctuation (coût, disponibilité)
• Valeur ajoutée
• Incidence sur le client final (conformité, coût, délai)
• Incidence sur la productivité

Modèle d'analyse de portefeuille d'achats reliant le risque (criticité) et l'engagement financier par famille de produits.

X : Valeur pour l'entreprise

Y : Risque / Difficulté

Max X et max Y : Achats stratégiques

Max X et min Y : Achats leviers (leverage)

Min X et min Y : Achats simples (routine)

Min X et max Y : Achats critiques (bottleneck)

1. Collecter le montant dépenser en achats par famille de produits
2. Evaluer le niveau de risque d'achat et la criticité (valeur) de chaque famille
3. Positionner chaque famille dans la matrice

Achats stratégiques, achats leviers, achats simples, achats critiques