NPM

1. Präferenzmodell

2. Trial Repeat Model

--> aus beiden den Durchschnitt nehmen

Schritt 1: Ermittlung der Präferenzen

• Datengrundlage: Käuferbefragung zur Ermittlung des „Relevant Sets“ der etablierten Marken am Markt

• Paarvergleiche auf Basis von Konstantsummenskalen gemäß der Präferenzen

  • Ablauf:

  1. Ermittlung der Kaufwahrscheinlichkeiten für jeden Konsumenten k der etablierten Produkte m: pk (m) 
  2. Ermittlung der Kaufwahrscheinlichkeiten der etablierten Produkte m unter Berücksichtigung des neuen Produktes: pk (m) k=1, N, und m=1, L

Schritt 2: Ermitttung der Marktanteile

• Typisches Nutzenmodell: additiv

  • Produkte stellen Bündel von Eigenschaften dar

  • Gesamtnutzen = Summe Nutzenwerte der Eigenschaftsausprägungen

  • Annahme einer kompensatorischen Beziehung zwischen Eigenschaftsausprägungen

• Problem bei direkter Frage nach Wichtigkeit von Produkteigenschaften: meist werden alle Eigenschaften als wichtig bezeichnet

• Lösung: Probanden werden zu Trade-Offs gezwungen
  Beispiel: Was ist wichtiger – geringerer Preis oder bevorzugte Marke?

• Prinzipien:

  • Ganzheitliche Nutzenmessung – Dekomposition in Teilnutzen

  • Präferenzmessung auf individuellem Niveau

• Vorteil der CBC gegenüber anderen Formen der Conjoint-Analyse:

  • Realitätsnähe durch "echte" Auswahlentscheidungen

  • Abbildung von Nicht-Kauf-Entscheidungen

Spezifikation der Nutzenfunktion

• Nutzenfunktion enthält deterministische und stochastische Komponente

          u_h,i =v_h,i +δ_h,i
wobei:
u_h,i: Nutzenwert des i-ten Produkts für den h-ten Konsumenten,
v_h,i: deterministischer Teil des Nutzenwertes des i-ten Produkts für den h- ten Konsumenten,
δ_h,i: stochastische Nutzenkomponente des i-ten Produkts für den h-ten Konsumenten.

• Deterministische Komponente enthält Wert der Produkteigenschaften und deren Ausprägungen

• Stochastische Nutzenkomponente ist nicht beobachtbar: Wahlverhalten kann nur mit gewisser Wahrscheinlichkeit ermittelt werden

1. Auswahl der Eigenschaften und deren Ausprägungen

2. Gestaltung des experimentellen Designs

3. Erhebung der Präferenzen bzw. Auswahlentscheidungen der Konsumenten

4. Schätzung der Parameter des Choice-Modells

5. Beurteilung der Güte der Schätzung

6. Interpretation der Ergebnisse

7. Simulationsrechnungen (ChoiceSimulator)

• Eigenschaften sind für Konsumenten relevant
  • z.B. für Internetnutzer die Geschwindigkeit der Verbindung
• Eigenschaften stehen in kompensatorischer Beziehung zueinander
  • d.h. weniger attraktive Ausprägungen einer Eigenschaft können durch attraktive Ausprägungen einer anderen Eigenschaft kompensiert werden; d.h. keine K.O.-Kriterien
• Eigenschaftsausprägungen sind vom Unternehmen beeinflussbar und realisierbar
  • z.B. Lufthansa kann Essen auch auf Kurzstrecken anbieten vs. Lufthansa bietet Flüge zum Mond an
• Eigenschaften sind unabhängig voneinander
  • z.B. Größe und Gewicht eines Mobiltelefons sind nicht unabhängig

F&E Buget:

• Viele Firmen sehen sich einem knappen Budget an Kapital und Ressourcen gegenüber, welche sie in F&E Projekte investieren können.

• Daher nutzen Firmen oft “capital rationing”, d.h. sie setzen ein fixes F&E Budget fest (bspw. F&E Budget = x% von Umsatzt-1) und priorisieren dann ihre Projekte.

• Strategische Fragen:

  • Können wir uns das leisten? - Finanzielle Machbarkeit

  • Können wir das? - Technische Machbarkeit

  • Welche Projekte sind es Wert, durchgeführt zu werden

  • ...bzw. weiter finanziert zu werden?

• --> Methoden zur Projektauswahl/ -bewertung

Herausforderungen bei der Anwendung der Return Map

• Diffusionsmodell zur Abschätzung des Verlaufs

• Conjoint Analyse zur Abschätzung des Potentials bzw. Marktanteils

• Daten: kompliziert, projektorientierte Daten von der Kostenrechnung zu erhalten, die meist rein periodenbezogen arbeitet.

• Im Projektablauf werden anfängliche Schätzungen der Graphen in der Return-Map durch tatsächliche Werte ersetzt

• starke Abweichungen: Planungsprozess ist schlecht durchgeführt worden oder der eigentliche Entwicklungsprozess weist Fehler auf korrigierende Maßnahmen einleiten.

• Während der Laufzeit des Projektes können sich Bedingungen ändern, die als Grundlage für die Schätzungen der Kurvenverläufe dienen neue Schätzungen

• Um die integrierende Funktion der Return-Map zu verstärken und die Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen zu verbessern, sollten nie einzelne Personen oder Abteilungen für Abweichungen verantwortlich gemacht werden, sondern immer das gesamte mit dem Projekt befasste Team

1. Forschungsphase

• Produkt und seine Eigenschaften werden festgelegt,

• die Kosten und Preise geschätzt,

• die technologische Machbarkeit ermittelt und

• die Pläne für die Entwicklung und Einführung des Produktes erstellt.

• Marketing- und Entwicklungs- und Forschungsabteilung sollten zusammenarbeiten.

2. Entwicklungsphase

• verstärkte Zusammenarbeit d. F&E Abteilung und Produktion

• Wie kann das Produkt zum erwünschten Preis produziert werden?

• eventuell notwendige Veränderung von Produkteigenschaften

• Implementierung eines Concurrent Engineering Ansatzes

3. Produktions- und Verkaufsphase

• durch den Beginn der Produktion eingeleitet

Break-Even-Time:

• Zeit vom Anfang der Forschungen bis zu dem Zeitpunkt, an dem die Gewinne durch das Produkt den Entwicklungsinvestitionen entsprechen

• Break-Even-Time: die Gesamtzeit bis zum Break-Even Point (hier 26 Monate)

• Indikator für Gesamterfolg. Betont Notwendigkeit, in kurzer Zeit profitabel zu sein

Time-to-Market

• ist die Entwicklungszeit, gemessen vom Start der Entwicklungsphase bis zum Produktionsbeginn. In der Abbildung beträgt diese Zeit 14 Monate.

• Time-to-Market und die in dieser Zeit anfallenden Kosten werden hauptsächlich durch F&E bestimmt wichtigster Indikator für diese Abteilung

Break-Even-After-Release

• Zeit vom Produktionsbeginn bis zum Break-Even Point (8 Monate im Beispiel)
• Diese Kennzahl spiegelt die Effizienz der Produktion und des Marketing wieder
• daher für die entsprechenden Abteilungen wichtig

Return Factor

• Verhältnis von Gewinnen zu Investitionen zu einer bestimmten Zeit
• Maßstab für die Gesamtrentabilität des Projektes

1. Nicht die Time-to-Market alleine wesentlich für Erfolg(sh.SamsungGalaxy7)

2. Auch auf die Leistung des aus dem Entwicklungsprozess hervorgehenden Produktes und seinen Wert für den Kunden soll Rücksicht genommen werden

3. Da jedoch längere Entwicklungszeiten oft Voraussetzung für wesentliche Verbesserungen eines Produktes sein werden (vgl. Lilien, Yoon 90), ergibt sich daraus ein zu optimierender Zielkonflikt.

4. Break-Even-Time ist durch den Schnittpunkt zwischen der Gewinnkurve und den Investitionen gegeben.

5. Bei einer Verkürzung der Time-to-Market wird die Leistung des Produktes geringer und daher die Gewinnkurve weniger steil

6. Bei einer Verlängerung der Time-to-Market aufgrund einer höheren Leistung des Produktes bedingt durch die längere Entwicklungszeit einen Anstieg der Gewinnkurve.

7. Die Break-Even-Time kann also in beiden Fällen verkürzt oder verlängert werden, je nachdem ob die Änderung der Kurvensteigung oder die unterschiedliche Time- to-Market stärker ins Gewicht fällt.

8. WICHTIG WENN:kurzes und fixes window of opportunity: (Softwareindustrie,die Hardwareindustrie oder die Konsumelektronik (Cohen, Eliashberg, Ho 96, S.174))

Qualitative Methoden

• Screening Questions
• Q - Sort
• Scoring Models

Quantitative Methoden

• AHP – Analytic Hierachy Process (Qualitativ & Quantitativ)
• DEA – Data Enveloment Analysis (Qualitativ & Quantitativ)
• Economic Index
• Discounted Cash Flow Methoden (DCF)
  • NPV – Net Present Value
  • IRR – Internal Rate of Return
  • Real Options Approach

• Screening Questions dienen dazu, einen Eindruck über die verschiedenen relevanten Dimensionen eines F&E Projektes zu erhalten, um diese später bewerten zu können.

Dimensionen und mögliche Fragen:

Kunden

• Markt (Wie groß ist der relevante Markt?)
• Nutzung (Welche nützlichen Neuerungen enthält das Produkt aus Kundensicht?)
• Kompatibilität/Einfachheit der Nutzung (Muss der Kunde lernen mit dem Produkt umzugehen?)
• Distribution und Pricing (Wo kauft der Kunde das Produkt?/ Was ist er bereit zu zahlen?)

Fähigkeiten/Kompetenzen

• Bestehende Fähigkeiten (Müssen neue Mitarbeiter mit besonderem Know-How eingestellt werden?)
• Zukünftige Fähigkeiten (Aufbau von neuen & nützlichen Kompetenzen?)
• Fähigkeiten des Wettbewerbs (Soll mit dem Wettbewerb kooperiert werden?)

Projektkosten und -dauer (Werden wir die ersten am Markt sein?)

• Einfache Methode, verschiedene Ideen (Projekte) anhand verschiedener Kriterien zu ranken

• Ideen werden auf Karten geschrieben

• Festlegung relevanter Kriterien zur Projektauswahl:

  • Technische Machbarkeit,
  • Markteinfluss,
  • etc.

• Für jedes relevante Kriterium werden die Karten bspw. anhand ihrer Performance in dem betreffenden Kriterium gestapelt

--> Teammitglieder vergleichen ihre Stapel/Rankings und nutzen diese Ergebnisse zur Diskussion über die verschiedenen Projekte.

--> Vorgang wird in der Regel über mehrere Runden wiederholt bis man einen Konsens bzgl. der/des relevanten Projekte(s) erreicht.

Ablaufschritte des AHP: 

1. Aufstellung der Hierarchie
2. Befragung der Experten (Bestimmung der Prioritäten/ Durchführen der Paarvergleiche)
3. Berechnung entsprechender Gewichtungsfaktoren
4. Überprüfung der Konsistenz der Prioritätenschätzungen
5. Berechnung von Ziel-/ Massnahmegewichtungen für die gesamte Hierarchie

keine Antwort

• Eigenschaften durch die sich Produkte unterscheiden sind in Kreisen um den Produktkernnutzen gruppiert:

• Der "core benefit" befriedigt das fundamentale Kategoriebedürfnis (Schlafen für Hotels, saubere Kleidung für Waschmaschinen)

• Das erweiterte Produkt sind Zusatznutzen, die das Produkt besser als Wettbewerbsprodukte machen können, wie z.B. das Prestige eines Hotels, die Umweltfreundlichkeit der Waschmaschine, etc.

• Produkte können nach objektiver Qualität sortiert werden. Eines ist “besser” als das andere.

• Vertikale Diff. kann erreicht werden

  1. entlang einer entscheidenden Eigenschaft;

  2. entlang einiger Eigenschaften mit breitem möglichem Wertebereich (kontinuierlich oder diskret);

  3. entlang vieler Eigenschaften, die entweder vorhanden sind oder nicht

• Wenn Produkte sich nach Eigenschaften unterscheiden, die nicht objektiv besser sind als andere.

• Horizontale Diff. kann Diff. in Farben (für das sonst gleiche Produkt), in Stilen (modern / klassisch), in Formen, Düften, Geschmack, in wohl-bekannten Kategorie-Eigenschaftsdimensionen oder Marketingkategorien erfolgen.

• Ein typisches Beispiel ist Schokolade in verschiedenen Geschmacksrichtungen (Schokoladegeschmack ist nicht objektiv “besser” als Vanillegeschmack).