Ressources Humaines

Les origines d'un mauvais recrutement peuvent-être les suivantes :

• Une incompréhension entre le recruteur et le candidat

En entretien, le chargé de ressources humaines peut avoir tendance à vanter l’entreprise et le poste. Un candidat, lui, peut être bon en entretien, mais se révéler être un piêtre collaborateur!

• Un manque de préparation du recruteur

Il peut arriver que le recruteur soit dans l’urgence pour pourvoir un poste. Ce cas serait à l’origine de 38% des erreurs de recrutement. Le recruteur risque alors de ne pas être suffisamment bien préparé (définition des compétences requises pour le poste) ou qu’il n’ait pas reçu suffisamment de candidatures pertinentes.

• Des tests d’aptitudes inappropriés ou inexistants

En fonction des spécificités du poste et de ses responsabilités, des tests d’aptitudes doivent être mis en place pour vérifier les compétences du candidat. Ces tests sont parfois bâclés ou annulés par manque de temps. Le recruteur n’a alors aucunes garanties sur les compétences du candidat.

• Des références non vérifiées

Une autre raison du mauvais recrutement peut résider dans des références non vérifiées. Les expériences et projets passés d’un candidat peuvent en apprendre beaucoup sur ses aptitudes. La vérification des références peut également permettre de déceler de possibles mensonges ou exagérations de la part du candidat.

1. Un impact quotidien sur les salariés.

Cela va plus loin que le service qui a intégré le nouvel arrivant. Si ce service en particulier risque de subir un impact négatif bien plus important, les conséquences d’une seule mauvaise décision recrutement peuvent se faire sentir sur la culture de toute l’entreprise. Si le mauvais comportement de cet élément continue, il ruinera l’expérience de vos salariés au quotidien.

1. Une rétention plus difficile.

Les gens pensent rarement à cet aspect d’un mauvais recrutement, mais vos meilleurs performeurs risquent de quitter l’entreprise s’ils pensent que c’est le type de personnes que vous souhaitez intégrer dans l'équipe. Il ne s’agit pas seulement de quelqu’un qui ne correspond pas au poste, car il pourrait trouver sa place ailleurs dans l’organisme. Il s’agit de quelqu’un qui ne fait pas bien son boulot de manière générale.

1. On devient blasé.

Lorsqu’on prend l’habitude de voir le mauvais côté des salariés, cette façon de voir se ressent dans la façon de travailler et de diriger. On a tendance à se décourager après une mauvaise expérience recrutement, et à penser que tous ceux qui seront embauchés ensuite échoueront eux aussi. Ce n’est pas vrai, mais il est difficile de briser le cycle de négativité pour redevenir positif et confiant.

1. Les managers qui recrutent doutent des capacités des RH.

Les liens entre les RH et les managers qui recrutent reflètent le dernier recrutement en date. Ce n’est peut-être pas juste, mais c’est la vérité. Une vérité qui peut être un facteur dans le développement de votre relation, mais qui peut aussi rendre les choses difficiles avec un mauvais recrutement. C’est un vrai défi.

1. Le coût du recrutement devient un obstacle.

Les RH sont déjà considérées comme coûteuses au sein des entreprises. C’est une partie de ce qu’elles sont et de ce qu’elles font, mais en cas de mauvais recrutement, ces dépenses sont mises en lumière. Les implications vont plus loin que de simples coûts calculables : de mauvais recrutements peuvent avoir un impact sur la réputation des RH et devenir un frein au bon travail habituel.

Les 4 axes essentiels dans le processus de recrutement sont les suivants :

1) La réfléxion post-recrutement

L'analyse de la situation de la situation avec ces compétiteurs, indentification des besoins et des objectifs de la société

2) L'organisation du processus de recrutement

Quel est le budget alloué au recrutement ? Quels sont les deadlines ? La désignation des responsables et des intervenants ainsi que la répartition de des tâches ; Le choix des moyens de supports ? La prise de décisions (qui et quand) ?

3) L'action
La publication de l'annonce, la réception et le tri des candidatures, l'organisation des premiers entretiens téléphoniques, la confirmation des rendez-vous jusqu'à l'engagement final

4) La finalisatoin

L'intégration du candidat lors de sa période d'essai, le suivi de celui-ci, cette phase est essentielle car elle permettra d'éviter que le recrutement se solde négativement.

Publication en interne (affichage, journal, intranet, sollicitation de cadres)
+rapidité +peu couteuse +favorise la promotion
-pas de sang neuf
-pas de nouvelles idées
-peut créer jalousie et déception

Recommandation
+peu couteuse +dossiers ciblés

Annonces (journaux, internet, réseaux sociaux)
+rapidité +ciber +large publique -couteuse -traitement des postulations

Ecoles et université et apprentissage
+compétences élevées +comptéences actualisées et à jour
-manque d'expérience pro -intégration parfois difficile

Association professionnelle de spécialiste
+accès à des spécialistes -peut être long -pas accessible à tous le monde

Bureau de placement publique (ORP)
+gratuit +réseau informatisé -démarches administratives lourdes -peu accessible au professionnelle

Agence de placement (consultants)
+rapidité +gain de temps +professionnalisme -peut-être couteuse selon les choix

Sourcing / démarchages
+rapidité +peu couteuse +favorise la promotion -pas de sang neuf -pas de nouvelles idées -peu créer jalousie et déception

• expériences
• stratégie
• marché (situation économique)
• marché de l'emploi (loi de l'offre et de la demande)
• public cible visé
• notoriété de l'entreprise
• concurrence
• budget
• degré d'urgence et d'importance
• moyens
• compétences
• objectifs

Les candidats et les employeur se suivent et ne se ressemblent pas. Voilà une séléction des erreurs à éviter lors d'un entretien d'embauche.

La projection
C'est un travers psychologique bien connu que de rechercher le double de soi-même (ou de la personne à remplacer pour le poste), en prêtant à l'autre ses manières de penser et d'agir.
 

La première impression
Si elle est souvent la bonne, elle ne doit être qu'une hypothèse. Celle-ci sera confirmée ou invalidée durant l'entretien. Exclure la subjectivité. Prendre du recul.

Le temps de parole
Il est judicieusement réparti. En principe le candidat s'exprime 70-80% du temps sans mobiliser la parole ! Trop parler nuit ! Choisir les mots justes pour s'exprimer. Ménager
des pauses, prendre des respirations dans notre élocution, ne pas avoir peur du silence. Structurer ce que nous exprimons en suivant un plan, nous n'en serons que plus
convaincants.

L'anxiété
Elle se voit et se perçoit. Attitude crispée, ton de voix, transpiration, comportement agité, rougeurs sur le visage, etc. Notre corps en dit plus long que notre discours et peut
même exprimer le contraire ! Apprenons à maîtriser nos émotions. Les montrer, oui, les subir, non. Une émotivité mal maîtrisée met les interlocuteurs mal à l'aise risquant de nous
faire perdre nos moyens. Respirer, se relâcher !

L'attitude, la gestuelle
Les bras croisés, les jambes repliées, la mâchoire crispée, le regard baissé, froid, distant ou absent, sont des signes particulièrement visibles et significatifs.

Un entretien structurée permet de :

• Recueillir les informations attendues de manière objectif
• D'éliminer les équivoques du CV du candidat
• De placer tous les candidats sur un pied d'égalité
• D'ensuite pouvoir évalulés ceux-ci avec un processus rigoureusement identique
• D'economiser du temps en suivant une ligne directrice d'entretien
• De donner une image d'entreprise positive et professionnelle

Voilà un exemple de trâme qui pourrait être utilisé en entretien :

Accueil

• Respect de l'heure, remerciements, bienvenue

Introduction

• Présentation des interlocuteurs, identité, fonction
• Instauration d'un climat positif de respect et d'écoute
• Exposé des objectifs de la rencontre et accord de principe

Sollicitation du candidat

• Connaissance de l'entreprise
• Raisons de sa démarche

Brève présentation de l'entreprise

• Sa situation aujourd'hui
• Ses objectifs en termes de développement
• Le poste offert (existant, nouveau, évolution)

Questions relatives aux documents

• Formation de base, diplômes obtenus
• Évolution
• Formation postscolaire (perfectionnement)
• Lacunes éventuelles à la lecture du CV

Antécédents professionnels

• Postes occupés (description, responsabilités, raisons du changement, etc.)
• Choix de la profession, satisfactions, déceptions, situations appréciées ou mal ressenties
• Évolution de carrière, ambition
• Relations avec les collègues, la hiérarchie ou les clients

Compétences particulières

• Professionnelles ou non

Appréciations personnelles

• Réussites
• Échecs
• Situation de famille
• Attitude du conjoint en rapport avec la démarche actuelle

Personnalité

• Pôle d'intérêts, loisirs
• Participation à la vie communautaire

Projets

• À court, moyen ou long termes

Conclusion

• Sollicitation du candidat quant au maintien de sa candidature
• Forme et date du prochain contact

Voici certains exemples qui peuvent-être donnés lors de la présentation de l'entreprise :

• Stratégie de l'entreprise
• Situation actuelle et évolution
• Statut du poste, nouveau ou remplacement
• Description et caractéristiques des tâches
• Spécificités techniques et compétences requises
• Titre ou dénomination
• Rôle essentiel du titulaire
• Responsabilités exercées
• Aspects relationnels
• Encadrement et management
• Relations avec la hiérarchie
• Processus d'évaluation
• Lieu de travail, environnement
• Culture d'entreprise
• Résultats attendus (qualifiés et chiffrés)
• Stratégie, politique, formation
• Horaires, congés
• Processus d'accueil, temps d'essai.

Plusieurs études nous permettent de confirmer ou d'infirmer nos appréciations effectuées. L'évaluateur cherchera à mettre ses observations en relation avec les faits avancés par le candidat.

La première méthode se base sur la gestuelle car elle fait partie de ces critères d'appréciation.

L'étude graphologique, qui renseigne sur le caractère global et certains aspects particuliers de la personne par l'analyse de l'écriture, fait aussi parties de ces critères d'appréciation.

La morphopsychologie, qui est une technique qui étudie la personnalité à travers les traits du visage, peut être considérer comme une méthode alternative d'appréciation. Cependant, nous pouvons émettre certaines réservent sur le fait qu'elle ne repose sur aucune base scientifique de validation.

Les tests ou analyses de comportement sont une référence sure car ils reposent sur des éléments existants et mesurables. Ils suivent l'évolution de notre société et sont sans cesse réadaptés à de nouvelles normes. Ils peuvent être considérés comme fiables pour l'utilisateur.

Les centres d'évaluations (assessment center) sont utilisés pour des postes de cadres. Ils consistent à mettre en situation (souvent délicates) les candidats afin d'observer le comportement des personnes concernées dans des situations données.

Les références la prise de référence auprès des anciens employeurs permets de recueillir des informations importantes concernant le mode de fonctionnement du candidat en entreprise. Cependant, il est important de noter que ces prises de références sont soumises à la loi sur la protection des données personnelles et ne peuvent être prises qu'avec l'accord préalable du candidat.

Car les premiers moments passés en entreprise conditionnent le conscient et le subconscient du nouveau candidat en entreprise. La fierté d'appartenir, la motivation, l'identification, la volonté de bien faire, de s'impliquer pleinement, autant de paramètres, de référentiels qui vont être intensifiés ou progressivement annihilés.

Un programme d'accueil structuré en entreprise est la première référence sur laquelle se basera le candidat. Ce programme permets globalement de :

• réduire le roulement de personnel (turnover)
• supprimer l'anxiété et l'improvisation chez l'employé
• diminuer les coûts de démarrage ou d'apprentissage
• créer des attitudes de travail plutôt positives
• transmettre rapidement la culture de l'entreprise.

Son utilité première nous permettra de mettre en relation la pondérance entre les critères du candidat et notre poste idéal.

En totalisant la différence entre nos attentes et les compétences du candidat nous aurons un nombre de référence pour infirmer notre choix.

Nous pouvons aussi utiliser la deuxième méthode de représentation pour opérer notre choix.

• Participer à la stratégie d'entreprise
• Augmenter la compétitvité et la productivité de l'entreprise
• Permets de répondre à des nouvelles exigences techniques et juridiques
• Augmenter l'employabilité des salariés
• Assurer un service de qualité auprès des clients avec collaborateur qualifié
• Permets à certains employés d'accéder à des postes à plus haute responsabilité
• Favorise l'engagement des employés
• Permets de conserver les talents au sein de l'entreprise
• Favorise l'image de l'employeur à l'externe
• Véhiculer la culture d'entreprise
•  

• Formation concernée
• Organisme de formation
• Objectif de la formation (diplôme, brevet, ...)
• Contexte professionnel de laf ormation (évolution, prise de fonction, ...)
• Début et fin de la formation
• Conséquences sur le temps de travail (libération, compensation, ...)
• Investissement financier des deux parties
• Conditions en cas d'échec (2ème tentative, remboursement)
• Remboursement des frais de déplacement et/ou de logement
• Personnes de référence (RH, Management)

• Nom du cours (objectif et descriptif en option)
• Date du cours
• Horaires du cours
• lieu du cours
• Modalités pratiques pour se rendre au cours (itinéraire, moyens de transport, remboursement éventuel de frais)
• Présentation du formateur
• Nombre et profils des participants
• Tenue souhaitée
• Travail préparatoire éventuel avec un délai en cas de retour

• Doit inciter le collaborateur à y participer
• Le motiver
• Insuffler un esprit positif
• Répondre aux besoins réels
• Améliorer la performance (succès de l'entreprise)
• Activer un potentiel existant
• Encourager le développement de la personnalité
• Comporter des mesures de suivi et de progrès

• La compétence est un élément indispensable à la réalisation de la performance
• La compétence repose sur une combinaison de différents savoirs
  • Les connaissances
  • Le savoir-faire
  • L'attitude
• La compétence s'observe uniquement dans l'action
• La compétence est évaluée exclusivement lors de sa mise en oeuvre

Exemple conduire une voiture :

Les connaissances : connaître les panneaux,lesensde circulation, ...
Le savoir-faire : embrayer, passer unevitesse, serrer le frein à main, ...
L'attitude : courtoisie, respect, responsabilité, civisme,..

• Les moyens attribués
• Les conditions de réalisation
• L'environnement managerial

Il est important d'instaurer une politique de rémunération au sein d'une entreprise pour les deux parties prenantes de celle-ci (employeur et employé).

Pour l'employeur, la masse salariale est une somme financière conséquente et en instaurant une politique de rémunération elle pourra mieux gérer celle-ci.

Pour l'employé, la rémunération est dans un premier temps une nécessite vitale (besoins alimentaires) et dans un deuxième temps, une valorisation de son travail accompli. L'employé pourra se référer à une grille salariale et se sentira moins démuni face à une politique de rémunération "au pif".

La méthode Hay est un méthode analytique d'évaluation des emplois qui consiste à définir chaque emploi selon différents facteurs d'exigences.

Les facteurs sont chiffrés en points, la cotation obtenue sera adaptée ensuite aux autres postes de travail en fonction des exigences (compétences, diplômes, responsabilités, âge, expérience, etc.)

Un revenu de référence est alors associé aux nombres de points.

C'est une méthode simple d'accès et d'usage qui peut être mise en place dans des entreprises de petites ou grandes tailles.

Plusieurs intervenants sont à notre disposition dans le calcul du salaire de référence :

• Notre connaissance du marché, du secteur d’activité, de la concurrence, de son
  expérience, de ses relations personnelles,
• Des entreprises spécialisées dans la recherche de personnel
• Des organisations professionnelles et des associations de personnel
• Des syndicats, des chambres de commerces
• De l’office fédéral des statistiques
• Des offices régionales de placement
• Des conventions collectives de travail

Les facteurs internes (employé)

• La nature du poste
• L'âge, l'ancienneté et l'expérience
• Les compétences de l'employé
• Le pouvoir de décision

Les facteurs internes (employé)

• Le développement de l'organisation
• Les contigences budgétaires
• La productivité de la main d'oeuvre
• Les conditions de travail en général

Les facteurs externes (employé)

• Le marché du travail
• La législation
• Le coût de la vie
• La situation géographique
• Les normes professionnelles

Les objectifs de la rémunération sont :

• Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l'organisation
• De conserver les talents en entreprise
• Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste
• Respecter l'équité interne
• Etre conforme et compétitif par rapport au marché (équité externe)
• De garantir et valoriser l'image de marque de la société
• De contribuer à motiver les employés pour les aider à atteindre les objectifs organisationnels
• Finacièrement, de contrôler les coûts liés à la masse salariale

Finacière directe :

• Salaire
• Commission
• Bonus
• Prime
• Etc.

Finacière indirecte :

• Plans d'assurances (vie, maladie, accident, etc)
• Plans de retraite
• Securité sociale
• Transport
• Vacances
• Congés maladie

Non-finacière (travail)

• Tâches intéressantes
• Challenge
• Responsabilités
• Réalisation de soi
• Progression de carrière

Non-finacière (environnement de travai)

• Politique RH
• Collègues
• Conditions de travail
• Flexibilité
• Partage du travail
• Recrutement du personnel

• Les critères impératifs 
• Les critères souhaitables