Economics and Management of Innovation

• Nicht alle klugen Leute arbeiten für Sie.
• Externe Ideen können helfen, Wert zu schaffen, aber es bedarf interner Forschung und Entwicklung, um einen Teil dieses Wertes für Sie zu beanspruchen.
• Es ist besser, ein besseres Geschäftsmodell aufzubauen, als zuerst auf den Markt zu kommen.
• Wenn Sie interne und externe Ideen bestmöglich nutzen, gewinnen Sie
• Sie sollten nicht nur von der Nutzung Ihres geistigen Eigentums durch andere profitieren, sondern auch geistiges Eigentum kaufen, wenn es Ihr eigenes Geschäftsmodell voranbringt.
• Sie sollten die Rolle der F&E erweitern und nicht nur die Wissensgenerierung, sondern auch die Wissensvermittlung einbeziehen.

2) Der Begriff Open Innovation bezeichnet die Öffnung des Innovationsprozesses von Organisationen und damit die aktive strategische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des Innovationspotenzials. Das Open-Innovation-Konzept beschreibt die zweckmäßige Nutzung von in das Unternehmen ein- und ausdringendem Wissen, unter Anwendung interner und externer Vermarktungswege, um Innovationen zu generieren

Notizen: Open Innovation = Man stellt Kompetenzen anderen zur Verfügung um Innovationen zu erlangen und realisieren. Innovationen, welche über die Unternehmensgrenzen hinaus gehen. Entweder Personal zur Verfügung stellen oder beziehen.

3) Gassmann und Enkel (2006) nennen den steigenden Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen und den damit höheren Innovationsdruck als maßgebliche treibende Faktoren für die Notwendigkeit, den Innovationsprozess zu optimieren und als Folge zu öffnen

4) ökonomische Anreize:  Anerkennung, Gegenseitiges weiterentwickeln einer Idee
etwas rausziehen wenn man auch etwas (geben und nehmen) in einer geschlossenen Gruppe

Grenzkosten bezeichnen die Kosten, die entstehen, wenn eine Einheit eines Produkts mehr hergestellt wird. In der Regel entsprechen die Grenzkosten den variablen Kosten. Bsp: Ein Becher Glühwein kostet 1 Euro im Einkauf; der Becher Glühwein wird für 2 Euro verkauft. Die Grenzkosten, die aus den variablen Kosten (hier: dem Einkaufspreis) in Höhe von 1 Euro bestehen, betragen 1 Euro. D.h., wird ein Becher Glühwein mehr verkauft, fallen Grenzkosten in Höhe von 1 Euro an.

Arbeitsintensiv heißt, dass menschliche Arbeitskraft der bestimmende Produktionsfaktor ist, also am meisten zum Produktionsergebnis beiträgt. Typisch ist das im Bereich des Handwerks und aller Sozialberufe (Medizin, Schule, Pflege, etc.)

Kapitalintensiv heißt, dass im wesentlichen Kapitalgüter, also z.B. Maschinen und großtechnische Anlagen zur Erzielung des Produktionsergebnisses benötigt werden. Das ist in der Industrie, insbesondere in der Serienfertigung, in der Chemie, Erdöltechnik, Stahlerzeugung, Bergbau, etc. der Fall.

Fixkosten fallen unabhängig davon an, ob bzw. wie viel produziert wird. Beispiele für Fixkosten sind Gehälter, Abschreibungen und Mieten.

Economie of scale: Produktionskosten pro Einheit nimmt mit zunehmender Menge ab. Die tieferen Kosten werden durch Effizienzgewinne erzielt, die erst durch grössere Menge rentieren.

Econmie of scope: spricht man wenn es günstiger ist, mehrere Güter in einem Unternehmen zu produzieren, als wenn sich ein Unternehmen auf eines spezialisiert. Der Grund liegt bei positiven Verbundeffekte (Infrastruktur wie Maschine, Ladenlokal kann ohne grosse Veränderung für verschiedene Produkte eingesetzt werden. Bsp. Mcdnald produziert Hamburger und Chicken. Er hat für beide die geringeren Produktionskosten las Hamburgerbude neben an und der Chicken-Stand im Nachbarsdorf da gleiche Mitarbeiter und Gebäude.

Hierbei handelt es sich um ein vereinfachtes Modell (realistisches Model ist komplexer)

1) Mit Glück und harter Arbeit werden Forschung und Kreativität Erfindungen hervorbringen. Kreativität ist der Prozess und Aktivität und Erfindung (Invention) das Resultat.

2&3) Erfindung (Invention) ist nur eine Idee. Bevor es in kommerziell nutzbare Innovation umgewandelt werden kann, ist viel Entwicklungsarbeit und manchmal Designarbeit erforderlich

4) Innovation: kommerzielle Anwendung der Erfindung

1) Es ist eine neue Art der Abrechnung für ein Produkt oder eine Dienstleistung.

2) Mobilfunkbetreibern. Anstatt einen Festpreis pro Minute zu berechnen, kann der Betreiber einen komplizierteren Tarif anbieten, der einen festen Betrag pro Monat, eine Zuteilung von kostenlosen Anrufminuten und freien Texten beinhaltet. Oder anderes Bsp. mit GA --> günstiger als Einzelfahrtbillett

Erstens, weil sie eine subtile Möglichkeit bietet, eine wirksamere Preisdiskriminierung zu erreichen. Zweitens aus den gleichen Wettbewerbsgründen, aus denen Unternehmen andere Innovationen machen: Sie können es dem Innovator ermöglichen, einen Konkurrenten in einem preissensiblen Marktsegment zu unterbieten, ohne die Preise auf breiter Front zu senken.

3) Zwei Bedingungen müssen erfüllt sein, wenn Preisdiskriminierung gewinnbringend eingesetzt werden soll. Erstens muss es in den verschiedenen Märkten unterschiedliche Zahlungsbereitschaften geben. Zweitens müssen die Sortiereinrichtungen, die bei der Preisdiskriminierung eingesetzt werden, erfolgreich sein, um die Verbraucher in die erforderlichen verschiedenen Gruppen einzuteilen.

4) Die Preisdiskriminierung wird aufhören, wenn alle, die einen hohen Preis zahlen wollen, es schaffen, auf dem Niedrigpreismarkt bedient zu werden.

1) 1. Grades = Bei jedem Konsumenten den Preis durchzusetzen, welcher er bereit ist zu bezahlten (Nachfragekurve von Angebot und Nachfrage)
2. Grades = Abstufungen von der Nachfragekurve (Segmentierung von verschiedenen Zahlungsbereitschaften)
3. Grades = Regionale Märkte, in welchem man unterschiedliche Preise durchsetzen kann

Noisy Pricing: Kompliziertes Preiskonstrukt schwieriger zu vergleichen, wie bei Telefonanbieter, dann kann man höhere Preise durchsetzen

2)Hier wird jedem Käufer der max. Preis gestellt, das er bereit ist zu zahlen. Das bedeutet in der Tat, dass kein Käufer einen Gewinn aus dem Kauf macht, sondern der Verkäufer den ganzen Gewinn. Dies ist eine eher idealisierte Form der Preisdiskriminierung. Es liegt sicherlich nicht im Interesse des Käufers, es dem Verkäufer zu verraten.

Einige würden argumentieren, dass das Feilschen zwischen einem erfahrenen Verkäufer und einem naiven Käufer eine Preisdiskriminierung ersten Grades nahelegen kann. Der Verkäufer berechnet, wie viel der Käufer bereit wäre zu zahlen, und bekommt diesen Preis. Denkbar ist auch eine Preisdiskriminierung ersten Grades in niederländischen Auktionen (wo der genannte Preis hoch beginnt und bis zur Abgabe eines Gebots durch den Käufer reduziert wird). Der festgelegte Käufer kann mitbieten, sobald sein Reservierungspreis erreicht ist. Bei allem, was unter Preisdiskriminierung ersten Grades liegt, wird anerkannt, dass der Hersteller nicht erwarten kann, für jeden Käufer einen anderen Preis festzusetzen. Bestenfalls kann der Hersteller eine diskrete Anzahl von Preisen in verschiedenen Einstellungen festlegen oder eine Preisregel definieren, die zu einer Vielzahl von unterschiedlichen Preisen für verschiedene Kunden führt. Aber der Produzent kann nicht darauf hoffen, den ganzen Gewinn zu erwirtschaften. Einige Kunden zahlen am Ende zumindest weniger als das Maximum, das sie bereit wären zu zahlen.

1) Innovationsportfolio: Idee ist eine genaue Analyse Ihres Sortiments zu haben. Wie alt sind Ihre Produkte? Wie viel trägt jedes einzelne zum Gesamtergebnis bei? Diese Analyse kann bereits genau zeigen, welche und wie viele Produkte Sie neu entwickeln müssen, um Ihre Marktposition zu verteidigen oder auszubauen.

2) Anzahl Patente zählen, die angemeldet wurden

3) Buchhaltungsdaten F.+ E.: Bsp. Umsatzanteil Innov. / Gesamtumsatz oder Innovationsquote = Anzahl Innovationen / Anzahl aller Produkte

Die Produktverbreitung ist eine besondere Form der Produktinnovation. Es ist die Praxis der Verbreitung einer Vielzahl von leicht differenzierten Produkten über den gesamten Merkmalsraum hinweg.

Diese starke Verbreitung von Produkten zerlegt den Konsumraum in kleine Territorien oder Segmente. Es gibt zwei Gründe, warum eine Firma das tun möchte. Der erste Grund ist, dass dies eine recht effektive Methode der Marktsegmentierung ist. Die Marketingmethode der Marktsegmentierung zielt darauf ab, die Konsumentenbasis in verschiedene Gruppen zu unterteilen und in jeder Gruppe unterschiedliche Preise festzulegen, um die Rentabilität zu erhöhen. Wirtschaftlich gesehen können wir zeigen, dass diese Art der Produktverbreitung es dem Unternehmen ermöglicht, eine immer effizientere Form der Preisdiskriminierung zweiten Grades zu erreichen.

Der zweite Grund für die Verbreitung von Produkten ist ein anderer. Manchmal lohnt es sich für Unternehmen, eine viel größere Anzahl von Modellen zu vermehren - nicht so sehr, um Märkte zu segmentieren, sondern um den Markteintritt anderer zu verhindern. Die Verbreitung von Produkten kann den Markteintritt in kleinem Maßstab verhindern, da ein einzelner Produktanbieter auf einem überlasteten Markt nur mit einem geringen Marktanteil rechnen kann und die Fixkosten für den Markteintritt nicht decken kann.

Ziele für die Wahl einer Produkt-Proliferation-Strategie:

1) Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber erhöhen (Markteintritt wird für potenzielle Wettb. schwieriger)

2) Preisdiskriminierungsmöglichkeiten durch Produktvielfalt schaffen

3) Strategie, um neue Produkte zu entwickeln und in bestimmten Kundensegmenten zu testen (Versuch und Irrtum Prozess)

1) Kapitalsparende Innovation: Senkung der Fixkosten bei unveränderten Grenzkosten: Innovation zur Einsparung von Grundkapital, dies könnte eine Senkung der Kosten für wesentliche Investitionsgüter sein (Beispiel Computer). Wir werden sehen, dass eine solche Innovation die Skaleneffekte reduziert und dem Kleinunternehmen eine bessere Chance gibt, in den Markt einzutreten und zu überleben.

2) Input-Sparen Innovation: Senkung der Grenzkosten bei unveränderten Fixkosten: ist eine grundlegende, eingabesparende Innovation. Dies kann eine Verringerung des Einsatzes von Rohstoffen (Bsp. weniger Materialverwendung) oder eine Steigerung der Effizienz bei der Umwandlung von Rohstoffen in Endprodukte sein. Metall durch Plastik ersetzen. Ein teures Material durch ein günstiges Material ersetzen. Grosse Unternehmen begünstigt diese Innovation

3) Kapitalintensive Innovation: Senkung der Grenzkosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Fixkosten: ist ein typisches Merkmal vieler Prozessinnovationen, bei denen ein arbeitsintensiver Prozess durch einen kapitalintensiven Prozess ersetzt wird. Kauf einer neuen Maschine, welche wesentlich teuerer ist aber zu geringeren Kosten produzieren kann. Dies bevorteiligt ebenfalls die grossen

4) Flexible Produktion (Verbund-statt Skaleneffekte) Reduzierung der Grenzkosten eines zusätzlichen Modells und Erhöhung der Fixkosten: ist eine Innovation, die eher Economies of scope als Skaleneffekte generiert. Es beschreibt eine Innovation, die die Grenzkosten für die Produktion zusätzlicher Produktionsvielfalt reduziert. Zwei unterschiedliche Produkte produzieren durch verbesserung einer Investition. Dies bevorzugt ebenfalls die grossen

Objektiv - Subjektiv

Produkt - Prozess

Markt - Technologie

Push-Pull

Inkremental-Radikal

Komponente - Systemarchitektur

Kontinuierlich - Diskontinuierlich

Chancen - Risiken

Technisch - Wirtschaftlich - Sozial

Komplex - Geordnet

Beispiel:

Inkrementelle Innovation:Dies sind kleine Änderungen an bestehenden Produkten oder Systemen. Sie enthalten keine neuen Erkentnisse oder Technologien und führen zu kleinen Verbesserungen. Sie sind mit den Verbesserungsinnovationen fast gleichbedeutend.Radikale Innovationen stellen große Fortschritte dar. Basisinnovationen sind sehr oft auch radikal. Das Elektroauto ist eine radikale (und für Tankstellen auch disruptive) Innovation.

Prozessinnovationen sind Verbesserungen an betrieblichen Abläufen oder Geschäftsprozessen. Typischerweise dienen sie dazu, Produktivität zu erhöhen oder Kosten zu senken. Sie werden meistens in den späteren Lebensphasen eines Produktes angewandt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.Die Produktinnovation betrifft Neuerungen bei Sachgütern.  Diese können entweder neue Produkte sein oder Verbesserungen an bereits bestehenden Produkten.

• Market-Pull-Innovationen gehen vom Markt aus und werden durch einen konkreten Kundenwunsch initiiert.
• Technology-Push-Innovationen entstehen durch neue Technologien, für die passende Anwendungsmöglichkeiten gesucht und realisiert werden. Innov. erforder eine Interaktion zwischen Technology Push- und Market-Pull

Meine Notizen zu Typologien:

objektiv ist für alle in einem Markt neu
subjektiv ist nur für jemanden oder für eine Firma neu, wie z. B. ein neuer Prozess in einem Unternehmen

Markt = Markt neu definiert wie zum Beispiel Spotify in der Musikbranche oder einen neuen Markt erschliessen
Technologie sind neue technische Produkte. Eine Marktinnovation kann auch eine Technologische sein, aber nicht umgekehrt

Push die Nachfrage ist noch nicht da und man bringt sie neu in den Markt
Pull es besteht bereits eine Nachfrage und man bedient sie

inkrementel ist eine stufenweise Innovation
eine radikale innovation ist etwas komplett neues

Bauteile oder sonstige Komponente, welche die Leistung verbessern. Systemarchitektur = Komplett neu oder anders gebaut wird

Wenn der Produzent B eine kostensparende Prozessinnovation in der Produktion B umsetzt, dann wäre es möglich, dass dieser Produzent B zu einem reduzierten Preis (B1) verlagert. Wir beschreiben diesen strategischen Schritt als eine kostensenkende Prozessinnovation zur Preissenkung.

Wenn der Hersteller von B eine Produktinnovation ohne zusätzliche Kosten erzielen kann, ist es alternativ möglich, B in eine höhere Qualität (B2) zu verlagern. Intuitiv würden wir erwarten, dass diese Preissenkung bedeuten würde, dass B den Marktanteil von Produkt C signifikant reduziert. Andererseits bringt die Umstellung auf B2 B näher an Produkt C heran. Intuitiv erwarten wir, dass diese Qualitätssteigerung dazu führt, dass B den Marktanteil von Produkt C deutlich reduziert.

• Neuerungen, die erfolgreich am Markt durchgesetzt werden
• Die Einfürung eines neuen oder erheblich verbesserten Produkt (Ware oder DL) oder Prozesses, einer neuen Marketingsmethode oder einer neuen Organisationsmethode in Geschäftspraktiken, Arbeitsorganisation oder Aussenbeziehungen (externe)
• Eine Innovation liegt vor wenn die neue Idee zum ersten Mal im Produktionsprozess eines Untern. zum Einsatz kommt oder in einem Markt zum Verkauf angeboten wird
• Eine Innovation erfordert sowohl eine Idee als auch eine Investition darin (in sich)
• Innovation ist, was einem Unternehmer Gewine (sogennante Innovationsrenten) aus Vorsprüngen bringt.

• Innov.Kultur: Innovative Unternehmen etablieren eine Vertrauenskultur, in der die Mitarbeiter eigenverantwortlich agieren können und kreative Freiräume haben. Innovative Mitarbeiter werden unterstützt und gezielt gefördert. Ein hoher Stellenwert von Innovation und Kreativität ist ein wichtiges Merkmal innovativer Untern.kulturen.Treiber Innov.Kultur: Starker Wettbewerb, Auswirkung: Wohlstand / Wohlfahrt, mehr Freizeit, höhere Lebenserwartung
• Wille vom Mgt.: Treiber: stabile und diversifizierte Volkswirtschaft, Auswirkung: neue Prozesse
• Freiräume: Toleranz zum Scheitern, Transparenz. Treiber: Wissensaustausch, Auswirkung: neue DL
• Finanziell: Treiber: Kapitalverfügbarkeit: Auswirkung: neue Produkte

Weitere Voraussetzungen:

• Wissen und Kompetenzen --> Auswirkungen: Produktivitätssteigerungen
• Humankapital: Geld in Bildung
• Funktionierender Rechtsstaat
• Lernfähige Organisationen
• Ein Problem, welches gelöst werden muss
• Rechtliche Rahmenbedingungen: verlässliches / starkes Patentrecht --> Auswirkung: Umweltauswirkungen
• Kapitalverfügbarkeit

weitere Notizen:

Welche Treiber für Innov. gibt es? Konkurrenz/Kostendruck, Technologischer Fortschritt, Knappheit

Welches sind die Voraussetzungen für Innovationen?

Idee
Kapital
Markt
Freiraum für Mitarbeiter generell und Ressourcen/Budget
Unternehmenskultur
Wettbewerbsitensität
Regulatorische Aspekte (Patentschutz etc.)
Funktionierendes Rechtssystem

Welche Auswirkungen haben Innovationen?

neue Produkte Dienstleistungen und Prozesse
Qualitätsverbesserung oder Preisreduktion
Clusterbildung (Silicon Valley)
Attraktive Arbeitsbedingungen
Steigender Wohlstand

Der Outside-In-Prozess ist die Integration externen Wissens in den Innovationsprozess. Das Know-How der Lieferanten, Kunden und externen Partner (z. B. Universitäten) soll genutzt werden, um die Qualität und Geschwindigkeit des Innovationsprozesses zu erhöhen. Bereits 1986 hat E.Hippel die Leader-User Methodik beschrieben – also die Einbeziehung besonders fortschrittlicher Verbraucher in die Entwicklung neuer Produkte. Mit Hilfe dieses Instruments, welches noch heute Anwendung findet, soll das Risiko von Innovationsflops und die damit verbundenen wirtschaftlichen Gefahren eines Unternehmens eingedämmt werden. Damit hat er eine frühe Methode des Outside-In-Prozesses entwickelt. Der Outside-In-Prozess verdeutlicht, dass der Ort, an dem neues Wissen kreiert wird, nicht notwendig mit dem Ort übereinstimmen muss, an dem Innovationen entstehen. Bsp. Externe Technologiebeschaffung, IP-Lizenzierung von anderen Firmen, Integration von Stakeholdern

Der Inside-Out-Prozess ist die Externalisierung von internem Wissen. Unternehmen nutzen diesen Prozess zum Beispiel, um Lizenzgebühren für Patente bzw. Innovationen einzunehmen, die sie nicht für die operative Geschäftstätigkeit nutzen. Ein Beispiel hierfür ist der ab 1938 durch den Chemiekonzern DuPont für die Raumfahrt entwickelte Kunststoff Polytetrafluorethylen, der heute unter dem Namen Teflon zur Beschichtung von Pfannen eingesetzt wird. Der Inside-Out-Prozess verdeutlicht, dass der Ort, an dem Wissen bzw. die Innovation entsteht, nicht mit dem Ort übereinstimmen muss, an dem die Innovation genutzt und in neue Produkte umgesetzt wird. Bsp. Technologie und IP-Auslizenzierung, Gründung Spin-offs

Der Coupled-Prozess ist eine Mischform aus dem Outside-In-Prozess und dem Inside-Out-Prozess: Die Internalisierung von externem Wissen in Verbindung mit der Externalisierung von internem Wissen. Das Schaffen von Standards und der Aufbau von Märkten stehen beim Coupled-Prozess im Fokus. Die jeweilige Umwelt soll aktiv bei der Entwicklung von Innovationen integriert werden, und durch die gleichzeitige Externalisierung dieser Innovation soll sich ein Markt um die Innovation herum aufbauen (z. B. die Freigabe des Solaris-Quellcodes von Sun Microsystems). Bsp. Allianzen, Joint Venture, Beteiligungen an anderen Firmen, Netzwerknutzung.

1) Der Kunde als Initiator und Beteiligter im Innovationsprozess

Open Innovation erweitert diese Perspektive und sieht Innovationen als das Ergebnis lose koordinierter, offener Netzwerke zwischen einer Vielzahl von Anwendern. Einer der zentralen Akteure dieses Netzwerkes sind die Kunden und Anwender eines Produktes. Dabei werden Innovationsprozesse auch von den Anwendern selbst angestoßen und teilweise bis zur Prototypenreife gebracht.

Bsp: Kite-Surfing ist eine der derzeit aufstrebenden Trendsportarten. Der Sport wurde von Surfern initiiert, die – getrieben von dem Wunsch nach immer höheren und weiteren Sprüngen – mit der Kombination eines Surfboards und eines Segels vom Drachenfliegen experimentierten. Aus diesen anfänglichen Versuchen entwickelte sich in den letzten Jahren eine beachtliche Nischenindustrie, die inzwischen viele Anhänger hat. Diese Industrie ist ein klassisches Beispiel dafür, dass viele neue Produkte (oder wie hier gar neue Märkte) das Ergebnis einer Idee von Anwendern sind (von Hippel hat Fall ausführlich in von Hippel (2005) dokumentiert). sprich: Kunden, als Initiator neuer Produkte und Quelle von Innovationen beschreiben. Manche Experten schätzen den Anteil an Innovationen, die von den Anwendern und nicht von den Herstellern kommen, sogar auf bis zu sechzig Prozent (Lüthje 2003). Doch die Kite-Surfing-Industrie ist darüber hinaus auch ein Beispiel dafür, wie User Innovation die Regeln industrieller Wertschöpfung per se ändern kann. Denn User Innovatoren im Kite-Surfing-Bereich tragen nicht nur entscheidend zur Entwicklung des Equipments bei, sondern übernehmen inzwischen auch viele andere Aufgaben, die früher in der Verantwortung professioneller Hersteller gesehen wurden, allen voran die Koordination des Produktionsprozesses.

2) Ein wesentliches extrinsisches Motiv liegt in der Erwartung der Kunden, eine Produkt- oder Dienstleistungsinnovation selbst nutzen zu können. Ähnlich wie fortschrittliche Industriekunden entwickeln auch manche Konsumenten eher als andere neue Leistungsanforderungen und -erwartungen, die durch das existierende Angebot nicht erfüllt werden. oder intrinsisiche Motiver werdern durch die Tätigkeit selbst befriedigt. Sie ergeben sich aus einer stimulierung der Aufgabe heraus.

1) Produktinnovation: Veränderungen in den Dingen (Produkten/Dienstleistungen), die eine Organisation anbietet

2) Prozessinnovation: Änderungen in der Art und Weise, wie sie erstellt und ausgeliefert werden (Bsp. Änderung der Herstellungsverfahren und -ausrüstung für die Herstellung des Fahrzeugs)

3) Positionsinnovation: Veränderungen im Kontext der Einführung der Produkte/Dienstleistungen.

4) Paradigmeninnovation (Musterinnov.): Veränderungen in den zugrundeliegenden mentalen Methoden, die den Rahmen dessen, was die Organisation tut, bilden.

Bsp. 3)

Innovation kann auch dadurch erfolgen, dass die Wahrnehmung eines etablierten Produkts oder Prozesses in einem bestimmten Benutzerkontext neu positioniert wird. Ein altbekanntes Produkt in Großbritannien ist z.B. Lucozade - ursprünglich entwickelt 1927 als Getränk auf Glukosebasis, um Kindern und Invaliden in der Rekonvaleszenz zu helfen. Diese Assoziationen mit der Krankheit wurden von den Markeninhabern Beechams aufgegeben, als sie die Produkte als Gesundheitsgetränk für den wachsenden Fitnessmarkt wieder auf den Markt brachten, wo sie nun als leistungssteigerndes Hilfsmittel für gesunde Bewegung präsentiert werden. In ähnlicher Weise gelang es Haagen Dazs, einem altbewährten Produkt (Eiscreme), das mit bekannten Verfahren hergestellt wurde, ein neues und gewinnbringendes Leben einzuhauchen. Ihre Strategie war es, ein anderes Marktsegment anzusprechen und ihr Produkt als sinnliches Vergnügen für Erwachsene neu zu positionieren - im Wesentlichen ein Eis für Erwachsene zu erzählen.

1) Strategie aus fünf Perspektiven betrachten (Mintzberg 1998):
n 1. Strategie als Plan, durch den die Richtung bzw. der Kurs für Aktionen in der Zukunft vorgegeben wird.
n 2. Strategie als Muster, d. h. Konsistenz im Verhalten über die Zeit, welches aus einem retrospektiven Blickwinkel identifiziert werden kann.
n 3. Strategie als Position zur Platzierung spezifischer Produkte in speziellen Märkten oder Marktsegmenten zur Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position.
n 4. Strategie als Perspektive auf die fundamentale Art und Weise, wie eine Organisation ihr Geschäft organisiert („theory of the business" Peter Drucker).
n 5. Strategie als Manöver, um einen Wettbewerber zu übertrumpfen.

Eine Strategie ist ein kohärentes Set von Analysen, Konzepten, Politiken, Argumenten und Aktionen, die auf eine Herausforderung mit höheren Einsätzen reagieren....Eine Strategie enthält drei Elemente: eine Diagnose, eine Politik der Orientierung und ein kohärentes Handeln (Quelle Rumelt)

2) Zukunft ist ungewiss und es kann nicht auf einen langen Zeithorizont geplant werden

- Sektor/ Industrie
- Nachfragestruktur
- Firmengrösse
- Nationale und regionale Innovationssysteme
- Lebenszyklusphase (Technologie, Industrie, etc.)
- Neuigkeitsgrad (kontinuierliche vs. diskontinuierliche Innovation)
- Regulatorische Rahmenbedingungen

1. Step: Suche - wie finden wir Innovationschancen? Überprüfung der Umwelt (intern und extern) auf relevante Signale über Bedrohungen Veränderungsmöglichkeiten (Chancen). Dies können neue technologische Möglichkeiten oder veränderte Anforderungen der Märkte sein. Die meisten Innovationen resultieren aus dem Zusammenspiel mehrerer Kräfte, einige aus der Notwendigkeit des Wandels, der durch Innovation hervorgerufen wird, andere aus dem Anstoß, der von neuen Möglichkeiten ausgeht.

2. Step: Wählen Sie (Selecting) - was werden wir tun - und warum? Entscheidung (auf der Grundlage einer strategischen Sichtweise, wie sich das Unternehmen am besten entwickeln kann), auf welche dieser Signale zu reagieren ist. Innovation ist von Natur aus riskant, und selbst gut ausgestattete Unternehmen können keine unbegrenzten Risiken eingehen. Es ist daher unerlässlich, dass eine gewisse Auswahl der verschiedenen Markt- und Technologiemöglichkeiten getroffen wird und dass die getroffenen Entscheidungen mit der allgemeinen Geschäftsstrategie des Unternehmens übereinstimmen und auf etablierten Gebieten der technischen und Marketingkompetenz aufbauen. Ziel dieser Phase ist es, die Inputs in ein Innovationskonzept zu zerlegen, das durch die Entwicklungsorganisation weiterentwickelt werden kann.

3. Step: Implementieren - wie werden wir vorgehen - und warum? das Potenzial der auslösenden Idee in etwas Neues umzusetzen und in einem internen oder externen Markt einzuführen (neues Produkt, Prozessänderung, Änderung Geschäftsmodel etc.). Dies ist kein Einzelfall, sondern erfordert die Aneignung von Wissensressourcen, um die Innovation zu ermöglichen, die Durchführung des Projekts unter unsicheren Bedingungen, die eine umfassende Problemlösung erfordern, und die Einführung der Innovation in relevante interne oder externe Märkte.

4. Step: Erfassung (capture) - wie werden wir den Nutzen daraus ziehen? Nutzen aus der Innovation ziehen - sowohl in Bezug auf die nachhaltige Akzeptanz und Verbreitung als auch in Bezug auf das Lernen von Fortschritten in diesem Zyklus, so dass die Organisation ihre Wissensbasis aufbauen und die Art und Weise, wie der Prozess gemanagt wird, verbessern kann.

Folgende Frage muss man sich immer stellen: Haben wir eine klare Innovationsstrategie und haben wir eine innovative Organisation?

Wir definieren dynamische Fähigkeiten als die Fähigkeit des Unternehmens, zu integrieren, aufzubauen und zu rekonfigurieren.
interne und externe Kompetenzen zur Bewältigung sich schnell verändernder Umfelder. Dynamische Fähigkeiten spiegeln somit die Fähigkeit eines Unternehmens wider, neue und innovative Formen von Wettbewerbsvorteilen zu erzielen, die sich aus Pfadabhängigkeiten und Marktpositionen ergeben.

Wikipedia: Im Einzelnen geht es um die Fähigkeiten zu lernen, externe strategische Ressourcen kompatibel zu machen und sinnvoll in die eigene Organisation einzugliedern sowie die vorhandenen internen strategischen Kompetenzen und Ressourcen zu koordinieren und permanent umzubauen.^[4] Zu diesen Ressourcen gehören Wissen, Prozesse, Human Resources und Technologien. Diese sollen es ermöglichen, Veränderungen im Wettbewerbsumfeld zu antizipieren und immer wieder neue temporäre Wettbewerbsvorteile zu erringen.

Mit diesem Ansatz wird das enge Konzept der Kernkompetenz gesprengt, das im Zeitalter von Fusionen und Akquisitionen, Open Innovation und Netzwerken seine Bedeutung verloren und auch in empirischer Hinsicht nicht die erforderliche Bestätigung gefunden hat.

2) Wahrnehemen was draussen passiert
Kompetenzen so anpassen, dass die Innovationen immer wieder aufgenommen werden können.

Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens entsteht zunehmend durch die Aufnahme von externem Wissen. Die Absorption von externem Wissen und den zugrunde liegenden Lernprozessen wird als Absorptionsfähigkeit eines Unternehmens bezeichnet.

Absorbierende Kapazität wurde ursprünglich definiert als die Fähigkeit eines Unternehmens, den Wert neuer Informationen zu erkennen, sie zu verarbeiten und für kommerzielle Zwecke zu nutzen.

1) Ressourcen sind firmenspezifische assets, welche schwierig aber nicht unmöglich sind zu imitieren

2) Routinen:  Wenn firmenspezifische assets zusammengeschlossen und integriert werden, um gemeinsam Aktivitäten auszuführen und Wissen aufzubauen. Dies führt zu einer Organisation und Prozessen.

3) Kernkompetenz: Wir definieren jene Kompetenzen, die das fundamentale Geschäft eines Unternehmens als Kern definieren.

• Erkennen - Suche nach technischen und wirtschaftlichen Anhaltspunkten, um den Veränderungsprozess in Gang zu setzen.
• Ausrichten - Sicherstellung einer guten Übereinstimmung zwischen der Gesamtstrategie des Unternehmens und der vorgeschlagenen Änderung - nicht Innovation, weil sie modisch ist oder als Reaktion auf einen Konkurrenten.
• Akquirieren - Erkennen der Grenzen der unternehmenseigenen Technologiebasis und der Möglichkeit, sich mit externen Quellen von Wissen, Informationen, Geräten etc. zu verbinden.
  Technologietransfer von verschiedenen externen Quellen und Verbindung zu den relevanten internen Punkten in der Organisation
• Generieren: Die Fähigkeit, einige Aspekte der Technologie im eigenen Haus zu entwickeln - durch F&E, interne Engineering-Gruppen etc.
• Wählen Sie (choosing): Erkundung und Auswahl der geeignetsten Reaktion auf die umweltbedingten Auslöser, die zur Strategie und zum internen Ressourcenstamm/externen Technologie-Netzwerk passen
• Ausführen - Leitung von Entwicklungsprojekten für neue Produkte oder Prozesse von der ersten Idee bis zur Markteinführung. Begleitung und Steuerung solcher Projekte
• Implementierung - Management der Einführung von Veränderungen - technisch und anderweitig - in der Organisation, um die Akzeptanz und den effektiven Einsatz von Innovationen zu gewährleisten.
• Lernen - Fähigkeit, den Innovationsprozess zu evaluieren und zu reflektieren und Lehren für Verbesserungen in den Managementroutinen zu ziehen.
• Entwicklung der Organisation: Einbettung effektiver Routinen - in Strukturen, Prozesse, zugrundeliegende Verhaltensweisen, etc.

1) Vision

2) Wachstumsstossrichtung - Hier wird entschieden ob es sich um Kerninnovation oder Wachstumsinnovation handelt.

7) Herausforderungen: sind die Kunden (3), Wettbewerber(4), Technologien (5), Suchfeldanalyse (6)

9) Technologieportfolio - bestimmt in welchem Bereich man investieren soll : Wissen und Fähigkeiten (8)

Kernkompetenzen (10) und Aktionsplan (11) leitet sich von Technologieportfolio (9) ab. Keine Strategie ohne Aktionsplan

Strategische Bedeutung (extern) und Ressourcenstärke (intern) um Innov:

Wenn strategische Bedeutung niedrig und Ressourcenstärke hoch dann = Abbauen da kein Wett.bewerbsvorteil für die nächsten 5-10 J. Hier heisst es Ressourcen abbauen und neue Felder evaluieren

Wenn strategische Bedeutung niedrig und Ressourcenstärke niedrig dann = Identifizieren - kein Budget, Kooperation mit Universitäten, festlegen des "Kümerers*.

Wenn strategische Bedeutung hoch und Ressourcenstärke niedrig dann = Experimentieren - Pilotprojekte mit niedrigen Budget, Zusammenarbeit mit externen Partner "Open Innovation*, technische Machbarkeit und Marktpotenzial abklären

Wenn strategische Bedeutung hoch und Ressourcenstärke hoch dann = Investieren (Langzeitinvestition in Kernkompetenzen, ROI langfristig) oder Optimieren (Kernkompetenz aber mit abnehmender Bedeutung, ROI kurzfristig)

Vorteile:

• Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung
• informelle Kultur
• qualitativ hochwertige Kommunikation - jeder weiß, was vor sich geht
• geteilte und klare Vision
• Flexibilität, Agilität
• Unternehmergeist und Risikobereitschaft
• Energie, Begeisterung, Leidenschaft für Innovation
• gute Vernetzung nach innen und außen

Nachteile:

• Mangel an formellen Systemen zur Kontrolle des Managements - zum Beispiel von Projektzeiten und Kosten
• Mangel an Zugang zu Schlüsselressourcen, insbesondere Finanzen
• Mangel an langfristiger Strategie und Richtung
• Mangel an Struktur und Nachfolgeplanung
• Schlechtes Risikomanagement
• Mangelnde Detailgenauigkeit, fehlende Systeme
• Mangel an Zugang zu Ressourcen

1) Ein Topmanager muss Verantwortung für Projekt übernehmen

2) Tag 1-30: richtige Innovationsgruppe bestimmen dann Innovation in 2 Gruppen einteilen: 1. Kerninnovation = Innovation von bestehende Geschäft (aktuelles Angebot wird ausgebaut oder betriebliche Abläufe verbessert), 2. Innovation die neues Wachstum schafft (neue Kdsegm. oder Märkte erschliesst, häufig mit neuen Geschäftsmodellen). Setzen sid ein kleines Innov.team, das sich mit nichts anderem beschäftigt und geben sie ihm den nötigen Rückhalt im Topmgt.

3) TAg 20-50: Auf wenige strategische Bereich konzentrieren: Mit mind. 12 Kd sprechen um offene Bedürfnisse auszuloten. DAnn Workshop zur Auswahl von 2-3 Bereichen mit Potenzial

4) TAg 20-70: Ein kleines Team für Innovationsentwicklung zusammenstellen: Es sollte Kapazitäten gestellt werden, dass sicher 2 Ideen gleichzeitig verfolgt werden können. Um Personalressourcen einzusetzen, müssen Zombies (untote Projekte aufspüren) aufgespürt werden und diese können dann hier eingesetzt werden.

5) TAg 45-90: Eine besondere Organisationsstruktur einrichten. Gruppe von Führungskräfte bilden, welche das Entwicklungsteam beaufsichtigen. Für jedes Projekt eine verantwortliche Führungskraft. Finanzierungsart auswählen.

Nach 90 Tage sollten: Innovationsgruppen etabliert sein, strategische Chancen in den Bereichen ermittelt sein.

Vorteil: keine grundlegene Änderung der Organisationsstruktur, keine angelegte Umverteilung von Ressourcen

Nachteil: Die Topmanager müssen sich ad hoc mit solchen Themen befassen

Geheimhaltung: gilt als eine wirksame Form des Schutzes durch Industriemanager (Bspl Coca Cola Geheimniss und kein Patent). Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass sie einen absoluten Schutz bieten, da einige Prozessmerkmale durch eine Analyse des Endprodukts identifiziert werden können.

Kumuliertes unausgesprochenes Wissen: kann langwierig und schwer zu imitieren sein, vor allem, wenn sie eng in bestimmte Unternehmen und Regionen integriert ist.. Es handelt sich um fassbares Wissen wie Google (fast nichts ist patentiert).
Lieferzeit und After-Sales-Service: werden von Praktikern als wichtige Quellen gegen Nachahmung angesehen, insbesondere für Produktinnovationen. Zusammen mit einem starken Engagement in der Produktentwicklung können sie Markenloyalität und Glaubwürdigkeit aufbauen, das Feedback vom Kundennutzen bis zur Produktverbesserung beschleunigen.

Die Lernkurve: in der Produktion erzeugt sowohl niedrigere Kosten als auch eine besondere und kraftvolle Form von angesammeltem und weitgehend stillschweigendem Wissen, das von den Praktikern anerkannt wird. Solche Erfahrungskurven sind jedoch nicht automatisch und erfordern kontinuierliche Investitionen in Ausbildung und Lernen.
Ergänzende Vermögenswerte:

Produktkomplexität
Normen
Wegweisende radikale Produktneuheiten

Die Strategie gibt an welche Kompetenzen es benötigt. Das heisst es benötigt eine Verbindung (fit) zwischen Strategie und Kompetenzen

Welche Kompetenzen passen zu einer Strategie. Welche Kompetenzen nützen wir für eine Innovationsstrategie?

Kernkompetenzen dienen vorerst Untern. und sollte jdeoch auf KUnde ausgerichtet werden

Strategie ist eingebetet in Unternehmensvision --> Was wollen wir und wie wollen wir es erreichen

siehe Bild

• Anwendung neuer Technologien in bestehenden oder relativ reifen Märkten
• Innovation entsteht vor allem durch Entwickler
• Identifizierung vorhandener Anwendungen, bei denen die Technologie einen Kostenvorteil und/oder einen Leistungsvorteil aufweist.
• Unterscheidung: Technologie und Produkt
• Kunden: Bestehende Kunden, Identifizierung einer Reihe von spezifischen Anwendungsmöglichkeiten oder Anwendungen

Grafik: technische und verhaltensorientierte Segmentierung für High-Tech-Produkte und -Dienstleistungen. X-Applikationen und dann wird Kundensegm. definiert. Eine verhaltensorientierte Segmentierung wird durchgeführt, um drei oder vier Gruppen von Kunden mit ähnlichen Situationen und Verhaltensweisen zu finden. Schließlich werden die technischen und verhaltensorientierten Segmente zu spezifischen Zielgruppen und Märkten zusammengefasst, die dann kommerziell ausgewertet werden können.

- Ko-Evolution von Technologie und Märkten
- Starke Einbindung der Lead'-Nutzer in den Innovationsprozess (z.B. Telekommunikation, Pharmazie).
- Modularität komplexer Produkte: Komponenten (Subsysteme) und Möglichkeiten für Schnittstellen bestimmen den Grad der Bündelung, gebündelte komplexe Produkte optimieren an Schnittstellen  
- Komplexe Innovation in der Regel für Einzelpersonen (Organisationen)
- Die Kaufentscheidung hängt von folgendes ab: Politische und rechtliche Rahmenbedingungen, Organisationsstruktur und Aufgaben und persönliche Rollen und Verantwortlichkeiten

Notizen: Bei dieser Innovation ist die Unsicherheit hoch. Neue Technologie wird erstellt um noch nicht existente Marktnachfrage zu bedienen.

• Kostenreduktion in der Produktentwicklung und beim Markteintritt
• Risikoreduktion in der Produktentwicklung und beim Markteintritt
• Skaleneffekte bei der Produktion
• Verringerung von Entwicklungszeiten bzw. Vermarktungszeiten
• Förderung gemeinsamen Lernens
• Zugang und Schutz von Schlüsseltechnologie (Bsp. Tesla stand vor Konkurs und Mercedes hat sich mit 5% beteiligt somit hat sie zughang zu Wissen und Schlüsseltechn.)
• Zugang zu Wissen

2) Kooperationsformen: Innovationen in Joint-Ventures (Joint Venture ist im strengen Sinne ein gemeinsames Vorhaben zwischen rechtlich und wirtschaftlich voneinander unabhängigen Unternehmen, bei dem die Partner die Führungsverantwortung und das finanzielle Risiko gemeinsam tragen) und Allianzen, Supplier Innovationen, User-Led Innovationen und Open Innovationen

- Die meiste Innovationsforschung ist auf die "Herstellung" fokussiert.
- Innovation im Dienstleistungssektor nur schwer verständlich
- Einige wichtige Unterschiede zwischen dem verarbeitenden Gewerbe und dem Dienstleistungssektor:
Greifbarkeit: Serviceprodukte sind immateriell
Wahrnehmungen: Service-Leistung und Qualitätswahrnehmung werden wichtiger
Gleichzeitigkeit: Dienstleistungen produzieren sofort  
Speicherung: Services können nicht gespeichert werden.
Kundenkontakt: Hoher Kontakt mit Servicekunden
Standort: Dienstleistungen oft vor Ort

Grafik 2: Wie Ziele und Art des Beschaffungsmarktes die Lieferantenbeziehungen beeinflussen:

Unterschiedliche Arten von Beziehungen sind unter verschiedenen Umständen angemessen. Ich suche den Zulieferer aus gemäss meinen Zielen.

Objectiv: meint was sind meine Ziele der Kooperation, Tightly coupled -> enge der Interaction, indeterminate = spezialisierte Anbieter, homogeneous = viele Wettbewerber mit gleichen Produkten. Lean supply/partnership relation = schlanke Liefer-/Partnerschaftsbeziehung. market relation/contractual = Marktbeziehung/vertraglich. supply alliances/co-innovation = Lieferallianzen/Ko-Innovationen.

Auf der vertikalen Achse haben wir Ziele, die von Kostensenkung, Qualitätsverbesserung, Verkürzung der Durchlaufzeiten bis hin zu Produkt- und Prozessinnovationen reichen. Auf der horizontalen Achse werden drei Arten von Beschaffungsmärkten unterschieden:
1 )homogen - alle potentiellen Lieferanten haben sehr ähnliche Leistungen
2) Differenziert - Lieferanten unterscheiden sich stark und ein klar überlegener Anbieter
3) Unbestimmt - Lieferanten unterscheiden sich stark unter verschiedenen Bedingungen

Wo der Versorgungsmarkt (Supply Market) differenzierter ist, sind andere Arten von Beziehungen angemessener.