Arbeitsplanung und -organisation

Berufliche  Förderung •Erleichterte  Zusammenarbeit,  gerechte  Beurteilung,   instanzielle  Einordnung •Zuständigkeit,  AKV •ev.  Zuordnung  in  einem  Funktionsdiagramm  (insb.  bei   Reorganisation)

Aufgabenbeschreibung Kompetenz- Verantwortung

Primärorganisation  (Linienorganisation,  Organigramme  – Leitungsspanne  /   Leitungstiefe)
Sekundärorganisation  (nebenamtlich:  hierarchiefrei  wie  Kollegium,  Ausschuss,   Workshop,  Projektorganisation  etc.)

Die  Rolle ist  nun  die  Summe  aller  Erwartungen  der   verschiedenen  Gruppen  und  Personen,  die  Menschen  in   einer  bestimmten  sozialen  Position  beeinflussen.  Nichts   anderes.   Dabei  sind  die  Erwartungen  nicht  frei  erfunden,  sondern   beruhen  auf  gesellschaftlichem  Konsens,  d.h.,  es  besteht   weitgehend  Einigkeit  darüber,  was  wer  von  wem  zu  fordern   hat  und  erwarteten  darf.  Rollen  enthalten  Forderungen   (Normen)  darüber,  was  der  Positionsinhaber  mit  wem  wann   tun  soll,  wessen  Weisungen  er  folgen  soll,  über  wen  er  in   welchen  Belangen  bestimmen  darf  und  wen  er  mit  Achtung   behandeln  muss

Spaß  an  der  Arbeit  sichern
Risiken  managen
Enge  Kundenkontakte  pflegen
Aus  Fehlern  lernen
Visionen  kommunizieren
Vertrauen  schaffen
Kreativität  stimulieren
Initiativen  belohnen
Positives  Denken  fördern
Coachen
Delegieren
Herausforderungen  annehmen
Wandel  menschlich  bewältigen
Teamgeist  fördern
Menschen  begeistern,  inspirieren
Freiräume  nutzen
Neue  Wege  gehen
Alternative  Lösungen  tolerieren
Widersprüche  im  Gleichgewicht  haltenVernetztes  Denken  entwickeln
MA-Potenziale  erkennen  und  fördern
Mit  knappen  Ressourcen  umgehen
Quelle:  in  Anlehnung  an  Wunderer  (2007,  S.24)
 

Intrinsische  Motivation  u. Extrinsische  Motivation

ein  bestehendes   (Arbeits)Verhalten  bzw.  dessen   Ergebnis  selbst  ist  befriedigend  und   wird  um  seiner  selbst  Willen  getan

besteht  aus  verinnerlichten  gesell- schaftlichen  Normen  (Pflichtgefühl  bei   Aufgabe,  Ehrlichkeit  auf  Versprechen  etc.)
 

aus  Lust,  Freude,  Interesse  an  der  Arbeit   und/oder  am  Arbeitsergebnis  selbst.
 

ein  solch  motiviertes  Handeln   dient  nicht  unmittelbar  der   Bedürfnisbefriedigung
sie  zielt  darauf  ab,  ein  anderes   Bedürfnis  zu  befriedigen (z.B.  schwere  Arbeit  am  Fliessband,  um   sich  einen  Urlaub  leisten  zu  können

Gemäss  dem  amerikanischen  Psychologen  Kurt  Lewin  (1890- 1947)  unterscheidet  man  oftmals  bis  heute  zwischen  drei   unterschiedlichen  Führungsstilen….
•Autoritärer  Führungsstil  (kommandieren,  kontrollieren,  korrigieren) •Kooperativer/partizipativer  Führungsstil  (fordern,  fördern,  Feedback  geben) •Laissez-Faire  Führungsstil
Neben  diesen  "klassischen"  Führungsstilen  gibt  es  noch  einige,   die  zum  Teil  Abwandlungen  der  klassischen  Führungsstile  sind   (patriarchalischer,  charismatischer,  bürokratischer,  situativer  etc.).

Kontext    Nicht  nur  1  Person  oder  1  Problem  anschauen,   sondern  das  System  als  Ganzes  sehen;;  die  Zusammenhänge,   Beziehungen  zwischen  Menschen  und  Dingen  erkennen;;  eine   ökologische  Betrachtung  durch  das  Verstehen  von  Vorgängen   aus  ihren  vernetzten  Bezügen.

Kultur   Es  gibt  keine  absolute  Objektivität,  die  frei  von  Werten,  Gefühlen   und  Interpretationen  ist.  Darum  muss  das  Vorhandene  im   Gesamten  betrachtet  werden  (Organisationsentwicklung).
 Kräfte Eine  Organisation,  ein  Unternehmen  ist  keine  Maschine,  die   einfach  technologisch  geführt  werden  kann.  Sie  funktioniert  eher   wie  ein  Ameisenhaufen:   Die  vielen  Kräfte  zur  Selbstorganisation  müssen  gestützt,   gefördert  und  entwickelt  werden.   Die  Menschen  in  einer  Organisation  organisieren  sich  selbst.   Nur  dort  „drücken“,  wo  es  nötig  ist  - die  Kräfte  spüren  und  nutzen!

Wer  ist  verantwortlich  für  Planung,   Entscheidung,  Anordnung  und  Kontrolle

Tätigkeiten?  Wie  läuft  der  Prozess  ab,  z.B.   wo  werden  welche  Probleme  aufgegriffen  und  gelöst?  Wie  sind   die  Entscheidungsprozesse  geregelt?
 

  Resultate,  Konsequenzen  und  Ziele? Welche  Instrumente  sollen  es  sein?  Wie  werden  die  Ergebnisse   festgehalten?  Wie  werden  die  Beschlüsse  dokumentiert?

Ziele  setzen  – Planen  – Entscheiden  – Anordnen  Kontrollieren   (Struktur,  Prozesse  und  Instrumente)
 

Wer  bin  ich?  Wie  verhalte  ich  mich?  Wie  wirke  ich  auf  andere?
 

Vorgesetzte(r)-Mitarbeitende(r)  Beziehungen  gestalten,  Resultate   erreichen

1.    Grundsatz:   Resultatorientierung 2.  Grundsatz:   Beitrag  zum  Ganzen 3.  Grundsatz:   Konzentration  auf  Weniges, jedoch  auf  das  Wesentliche 4.  Grundsatz:   Stärken  nutzen  –Orientierung  an Stärken  statt  an  Schwächen 5.  Grundsatz:   Vertrauen 6.  Grundsatz:   Positiv  denken
Ressourcenerkennung  und  Aktivierung!

die  Orientierung  nach  dem  Ziel  ist  verloren  gegangen • es  gibt  viele  Leerläufe • Qualität  und  auch  die  Quantität  der  Arbeit  nehmen  ab

• die  Beziehungen  unter  den  Mitarbeitenden  analysieren  und   klären • vom  Führungsverhalten  her  die  gesamte  Lage  analysieren • klären  und  festhalten  der  Aufgaben der Verantwortung  und   der  Kompetenzen

Prinzip  der  Einheit  von  Aufgaben,  Kompetenzen  und  Verantwortung: •Zusammenfassen  von  Aufgaben,  die  quantitativ  und  qualitativ  von  einer  Person   bewältigt  werden  können •AKV  (Aufgaben,  Kompetenzen,  Verantwortung),  Ziele •Anforderungen •Informationen:  welche  Informationen  werden  benötigt  für  die  Erfüllung  der  Aufgaben •Weisungsbezogene,  kommunikative  Einordnung
 

Ziele: Berufliche  Förderung - Erleichterte  Zusammenarbeit,  gerechte  Beurteilung, - instanzielle  Einordnung - Zuständigkeit,  AKV - ev.  Zuordnung  in  einem  Funktionsdiagramm  (insb.  bei  Reorganisation)

Die  Aufgabe wird  für  eine  längere  Zeit  festgelegt  und  folgt  dem   Grundsatz  der  Personenunabhängigkeit.
• Als  Kompetenz bezeichnet  man  die  Rechte,  die  dem   Stelleninhaber  zur  Ausführung  der  Aufgabe  übertragen  werden.
• Als  Verantwortung wird  die  Pflicht  einer  Person  verstanden,  für   ihre  Entscheidungen  und  Handlungen  Rechenschaft  abzulegen.

PRAXISRELEVANTER  GRUNDSATZ:     Aufgabe,  Verantwortung,  Kompetenzen  und  Entscheidungsbefugnis  müssen   übereinstimmen  (gemäss  Stellendefinition)  – die  Voraussetzung  zur  Delegation