Klausur Projektmanagement

Integrationsmanagement: koordiniert die verschiedenen Projektelemente; Standards erleichtern

Umfangsmanagement: verantwortlich für Erreichen Projektziel; Ergebniskontrolle, Abweichungskontrolle, Neuplanung

Terminmanagement: Einhaltung des Zeitrahmens; alle Beteiligten einbinden; Projektplan = Kommunikationsmedium

Kostenmanagement: Budgeteinhaltung; Kosten kontrollieren; Gegenmaßnahmen einleiten

Qualitätsmanagement: Standardisierung von PM-Prozessen; Dokumentation von Aktivitäten/Ergebnissen

Personalmanagement: weißt Projektaktivitäten Ressourcen zu; Fähigkeiten/Verfügbarkeiten berücksichtigen; Motivation

Kommunikationsmanagement: betrifft alle; sehr aufwändig - bis zu 50% der Projektarbeit

Risikomanagement: analysiert Gefahren; entwickelt präventive Maßnahmen; Notfallplan; komplexere Projekte = schwerer

Beschaffungsmanagement: Integration und Kooperation Lieferanten/Partner

Auswahl der richtigen Projekte durch Filtern

Kriterien für Projektauswahl:

• Strategische Bedeutung (Wettbewerbsvorteile, Kundenorientierung)
• Dringlichkeit
• Wirtschaftlichkeit, Kosten, Gewinnaussichten
• Ressourceneinsatz
• Risiko

Die Möglichkeit, dass eine Aktivität einen materiellen Verlust oder Schaden (z.B. Unfall, Terminverzug, Kostenüberschreitung, verärgerte Kunden) zur Folge hat.

1. technische Risiken
2. betriebswirtschaftliche Risiken
3. personelle Risiken
4. Umwelt-Risiken
5. Zulieferungs-Risiken
6. Zeitrisiken

1. Kunden
2. Mitarbeiter (Projektleiter, Controller, Teammitglieder)
3. Geschäftsführer oder Eigentümer des Unternehmens, das das Projekt realisiert
4. Subauftragnehmer (Lieferanten, Berater)
5. Gesellschaft (Medien, Bürgerinitiativen, Behörden)

1. Projektidee
2. Zieldefinition
3. Freigabe
4. Ernennung der Projektleitung
5. Projektauftrag
6. Projektorganisation
7. Kickoff-Meeting

...aus der Notwendigkeit von Veränderungen bzw. Optimierungen

Je genauer die Ziele definiert werden, desto erfolgreicher wird das Projekt.

Zielerreichungsgrade während des Projektverlaufes kontinuierlich überprüfen - Abweichungen -> Gegenmaßnahmen

quantitative (mengenmäßige) und qualitative Ziele

Muss-Ziele zwingend zu erreichen, während bei Kann-Ziele Abweichungen zulässig sind

• die Zielformulierung sollte lösungsneutral sein, das bedeutet,dass mögliche Lösungen nicht von vorneherein ausgeschlossen werden
• Ziele sollten realistisch sein. Sie sollten herausfordern, aber nicht demotivieren
• Zielkonflikte müssen vermieden werden - bei vorhandenen Zielkonflikten müssen Prioritäten gesetzt werden

• S (Spezifisch): Eindeutig definiert

• M (Messbar): Messbar (= operational), beobachtbar

• A (Angemessen): Erreichbar und herausfordernd

• R (Realistisch): Realistisch und relevant

• T (Terminiert): Mit klarer Terminvorgabe versehen

Das Lastenheft beschreibt, was zu erarbeiten ist und wofür dies geschieht. Es ist die „Gesamtheit der Anforderungen des Aufraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“ (DIN 69 905).

Das Pflichtenheft beschreibt, wie und womit die Aufgaben erledigt werden sollen. Es enthält die „vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des Lastenheftes“ (DIN 69 905).

Lasten- und Pflichtenheft bilden für alle Projektbeteiligten die verbindliche Arbeitsgrundlage.

Der Projektauftrag ist ein Dokument, das ein Projekt formell bestätigt und normalerweise von einem Manager einer höheren Ebene unterzeichnet wird. Mit dem Projektauftrag wird in der Regel der Projektleiter benannt und das Projektbudget freigegeben.

autonomes Projektmanagement: (Task Force) Mitarbeiter aus ihren Abteilungen herausgelöst und dem Projektleiter unterstellt, Projektleiter disziplinarisch vorgesetzt ist und alle Kräfte auf die Erledigung der Aufgabe konzentriert (Problem: MA ungleichmäßig ausgelastet, Wiedereingliederung nach Ende des Projekts

Matrixorganisation: Kompetenzen und die Verantwortung zwischen dem Projektleiter und dem Linienvorgesetzten aufgeteilt, Projektmitarbeiter erhalten dann von zwei Führungskräften Anweisungen, Projektleiter bestimmt die Arbeitsinhalte
und die Termine, die Fachvorgesetzte bestimmt, wie die Aufgabe durchgeführt wird (mögliche Konflikte durch unklare Zuordnung); Vorteil: MA verbleibt in Abteilung, Schwankungen besser ausgleichen

Stabs-Projektmanagement: Entscheidungen werden von übergeordneten Instanzen getroffen, ohne dass der Projektleiter eine Weisungsbefugnis besitzt. Das Stabs-Projektmanagement kommt meistens bei einmaligen Projekten, die in dieser speziellen Art nicht wiederkehren zur Anwendung sowie bei solchen, die in ihrer genau unternehmungsbezogenen Bedeutung als weniger wichtig eingestuft werden.

Kickoff- Meeting ist das Ende des Projektstarts und der Anfang der Projektdurchführung.

• Teilaufgaben sind Elemente eines Projektes, die im Projektstrukturplan weiter aufgegliedert werden können

• Arbeitspakete sind Elemente eines Projektes, die im Projektstrukturplan nicht weiter aufgegliedert werden und auf einer beliebigen Gliederungsstufe liegen können (also kleinste Einheit)

• Die Gliederungsprinzipien (verrichtungs- bzw. funktionsorientiert, erzeugnis- bzw. objektorientiert) richten sich an den individuellenGegebenheiten in der Unternehmung aus

• Die Gliederungstiefe wird durch die Definition von Teilaufgaben als Arbeitspakete bestimmt und ist stark an die vorhandene
Organisationsstruktur angelehnt

• Der Zeitbedarf je Arbeitspaket sollte in einem vernünftigen Verhältnis zur gesamten Dauer der Projektbearbeitung stehen,
um Korrekturen zu ermöglichen

• Die Kosten je Arbeitseinheit sind dem Rahmen des Gesamtvolumens des Projektes anzupassen

• Die Arbeitspakete sind so zu gestalten, dass man nach Abschluss der Bearbeitung ein konkretes Ergebnis erhält. Bei
Projektbeginn erfolgt die Unterteilung der Projektaufgabe in zeitlich voneinander abgrenzbare „Lebensphase“, für die sodann
jeweils ein Projektstrukturplan erstellt wird

• objektorientiert
• verrichtungsorientiert/ funktionsorientiert
• gemischt

Bei der objektorientierten Gliederung zerlegt man den Projektgegenstand in einzelne Komponenten, Baugruppen und Einzelteile. Nachteil ist, dass wichtige Aufgaben nicht im Projektstrukturplan enthalten sind.

Orientiert man sich an Verrichtungen bzw. Funktionen (z.B. Entwicklung, Beschaffung, Fertigung), kann die Struktur der Aufbauorganisation im Projektstrukturplan zumindest teilweise abgebildet werden.

Aufgrund der Vor- und Nachteile der einzelnen Varianten haben sich in der Praxis kombinierte Projektstrukturpläne durchgesetzt. Hier werden beide Gliederungsprinzipien angewendet, d.h. es kommen sowohl die Objektgliederung als auch die Funktionsgliederung zum Tragen.

Bei der Erstellung des Projektstrukturplanes sollte sukzessive vorgegangen werden. Begonnen wird mit einer Vorstudie, der eine Hauptstudie folgt. Danach schließt sich eine Teilstudie an, die im Systembau endet.

Bei der Top-down-Methode wird die Aufgabenstruktur immer weiter verfeinert, bis man bei den Arbeitspakten angekommen ist.
Bei der Bottom-up-Methode werden Aufgaben gesammelt, gebündelt und bis zur ersten Ebene verdichtet.

1. Strukturierungsvorbereitung

Sichtung vorhandener Unterlagen zum Projekt (insbesondere Lasten-/Pflichtenheft); Standard-Projektstrukturpläne (z. B. V-Modell) als Orientierungsgrundlage

2. Entwurf eines vorläufigen Strukturplans

Zunächst Phasen, dann Produkt- und Objektstruktur, dann Aktivitäten; Erste Zuordnung von Aufgaben zu Verantwortlichen (Funktionendiagramm)

3. Überprüfung des Planentwurfes

Vollständigkeit, Spezifikationserfüllung; Überschneidungsfreiheit; Eindeutige Verantwortlichkeit; Aufwands-/Kostenerfassung

4. Identifikations-Nummerierung (PSP-Nummer)

Vergaben von Bezeichnungen für die Arbeitspakete

5. Erstellung von Arbeitspaket/Meilenstein-Beschreibungen

Beschreibung der Einzelaufgaben

6. Verabschiedung der Strukturpläne und Änderungsdienst

eine Aktivität sollte immer aus einem Hauptwort und einem Verb bestehen, z.B. "Bremsen prüfen"

ein Meilenstein ist als Ereignis zu formulieren, z.B. "Bremsen geprüft"

die erste Ebene ist mit Großbuchstaben zu schreiben, um die Übersichtlichkeit zu erhöhen

auf der ersten Ebene dürfen keine Arbeitspakete erscheinen

die erste Ebene umfasst immer die gleichen, zentral vorgegebenen Standardvorgänge

es sind höchstens sechs Gliederungsebenen zulässig

für Meilensteine können verschiedene Kategorien vorgegeben werden, z.B. Statusmeilensteine, vertragliche Verpflichtungen,
Zahlungen

die Dauer eines Arbeitspakets darf sechs Wochen nicht übersteigen

• gliedern Sie Projekte bis zu ausführungsreifen Arbeitspaketen
• ordnen Sie jedes Arbeitspaket einer Stelle zu
• führen Sie gleiche Arbeiten nicht in unterschiedlichen Arbeitspaketendurch
• beschreiben Sie jedes Arbeitspaket exakt (Leistung, Kosten,Termine, vorhandene Ressourcen, Verantwortliche)
• achten Sie auf eine angemessene Dauer

Der Projektaufwand ist der gesamte Zeitbedarf eines Projektes in Arbeitstagen.

Aufwand = Dauer x Anzahl Ressourcen (zb.Personen)

Für alle Aufgaben wird deren Dauer (z.B. eines Arbeitspaketes) ermittelt und mit der Anzahl der Personen multipliziert, die an der Erledigung dieser Aufgabe mitwirken

Folgende Regeln sollten bei der Aufwandschätzung befolgt werden:

• Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete
• Aufwand sollte zusammen mit dem für das Arbeitspaket zuständigen Mitarbeiter ermittelt werden
• Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten sollten bewusst und systematisch berücksichtigt werden
• detaillierte Projektstrukturierung erleichtert die Aufwandsschätzung
• bei Fehlschätzungen dürfen keine negativen Konsequenzen angedroht werden
• auch der Aufwand für das Projektmanagement und die Qualitätssicherung muss berücksichtigt werden
• Puffer dürfen nur in separat ausgewiesenen Positionen verwendet werden

Die Termintreue ist eines der wichtigsten Ziele des Projektmanagements.Dies gilt insbesondere dann, wenn ein Projekt Hand in Hand mit Folgeprojekten oder –aktivitäten gehen muss und Verzögerungen dort zu Produktionsausfall und damit hohen  Kosten führen. Oftmals haben Termintreue bzw. eine kurze Projektdauer deshalb eine höhere Priorität als die Einhaltung des Projektbudgets.

Netzplantechnik: Ideal für große Projekte, zu umständlich für kleine Projekte

Insgesamt hat sich die Netzplantechnik aus folgenden Gründen bewährt:
• Es können realistische Terminvorgaben ermittelt werden
• Zeitkritische Vorgänge können herauskristallisiert werden
• Drohende Terminverschiebungen lassen sich rechtzeitig erkennen
• Komplizierte Abhängigkeiten können im Projektverlauf dargestellt werden

Balkenpläne: Ideal für übersichtliche Projekte, aber Wechselwirkungen fehlen

Ressourcen sind „Personal und Sachmittel, die zur Durchführung von Projekten benötigt werden“

1. Ressourcenbedarf ermitteln (pro Arbeitspaket)
2. die zur Verfügung stehenden Ressourcenkapazitäten festgestellt
3. Differenz aus Bedarf und vorhandener Kapazität ist entsprechend auszugleichen

Neben der Normalfolge gibt es noch drei andere Arten von Anordnungsbeziehungen:

• Anfangsfolge: bezieht sich auf die Zeit vom Anfang Vorgang A bis zum Anfang Vorgang B.
• Endfolge: bezieht sich auf die Zeit vom Ende Vorgang A bis zum Ende Vorgang B.
• Sprungfolge: bezieht sich auf die Zeit vom Anfang Vorgang A bis zum Ende Vorgang B.

Die Kostenplanung umfasst die Ermittlung aller Kosten, die im Zusammenhang mit einer Projektrealisierung anfallen können. Prinzipiell werden Kosten durch Personal sowie Sachmittel und externe Dienstleistungen verursacht.

Die Planung der Projektkosten ist eine anspruchvolle Aufgabe, weil aufgrund von Unsicherheiten des Projektverlaufes die Kostenschätzungen nicht exakt vorweggenommen werden können.

Eine wichtige Aufgabe des Projektleiters besteht deshalb darin, Kostenveränderungen zu erkennen, zu dokumentieren und daraufhin neu zu entscheiden.

Eine sichere Ermittlung der Kosten ist erst möglich, wenn das Projekt abgeschlossen ist. Demgegenüber können die Kosten mit fortschreitendem Projektverlauf immer weniger beeinflusst werden.

kontinuierliche Steuerung und Kontrolle

werden im Rahmen der Kontrolle Abweichungen festgestellt, muss hier gegengesteuert werden, um die Zielerreichung nicht zu gefährden

die Steuerungsaufgabe betrifft dabei die drei Komponenten des magischen Dreiecks Termine, Qualität sowie Kosten

werden Abweichungen festgestellt, erfolgt eine Abweichungsanalyse, die zu den möglichen Ursachen führt

Steuerung: Vergleich von Ist- und Solldaten, Abweichungsanalyse, Gegensteuern

Vorausschauend zu steuern bedeutet, auf so genannte Frühwarnsignale zu achten und diese entsprechende zu interpretieren

1. häufige Terminverschiebungen von Projektmeetings
2. Vorlage unvollständiger Ergebnisse
3. bekannte Probleme werden nicht erledigt
4. häufige Änderungswünsche des Auftraggebers
5. steigende Zahl von Projektmeetings
6. mangelhafte Meetingdisziplin
7. steigende Anzahl offener Punkte in Sitzungsprotokollen
8. Vernachlässigung von Richtlinien
9. Vernachlässigung der Projektdokumentation
10. Fluktuation, Krankenstand, kurzfristige Urlaubswünsche

projektinterne Maßnahmen: Verschieben von Arbeitspaketen, Aufbrauchen von Pufferzeiten

projektexterne Maßnahmen: Verschieben des Projektendes, Mehrkosten, geringere Leistung

entsprechendes Berichtswesen

ausschlaggebend für eine erfolgreiche Terminsteuerung sind das frühzeitige Erkennen der Planabweichungen und die Veranlassung zweckmäßiger Korrekturen

Die Kostenentwicklung sollte während des Projektes laufend verfolgt werden, damit bei Bedarf rechtzeitig reagiert werden kann.

Zunächst werden für die einzelnen Arbeitspakete der Einsatzmittelbedarf sowie die Kosten geschätzt.

Bei den Kosten kann es sich z.B. um Personalkosten und Materialkosten handeln.

Im Grunde handelt es sich bei den Arbeitspaketen um Kostenträger, was eine Zuordnung, Abgrenzung zu anderen Arbeiten sowie die Abweichungsanalyse
vereinfacht.

Im Großen und Ganzen fährt man jedoch mit Schätzverfahren sehr gut. Dabei sollte das Projekt bis auf die Ebene der Arbeitspakete sorgfältig strukturiert und die einzelnen Arbeitspakete so genau wie möglich beschrieben werden.

Eine solche Schätzklausur sollte von dem Projektleiter und seinen Teammitgliedern durchgeführt werden.

Bei Bedarf können andere Fachleute, ein Moderator und ein Kaufmann, der die Angaben mit Kosten bewertet, hinzugezogen werden. In der Schätzklausur werden die einzelnen Arbeitspakete durchdiskutiert, bis ein realistischer Wert vorliegt.

Sind die Kosten einmal ermittelt, werden in der Regel monatlich die

• geplanten Kosten und die
• tatsächlich angefallenen Kosten

gegenübergestellt, um Abweichungen feststellen zu können. Sollten die monatlichen Abstände nicht eingehalten werden können, weil z.B. ein Arbeitspaket noch nicht fertig ist, müssen die bis dahin tatsächlich angefallenen Kosten und die geschätzten Restkosten summiert und mit den geplanten Kosten verglichen werden.

Eine ausgefeiltere Methode zur Kostenkontrolle ist die Arbeitswert-Analyse. Man kann mit dieser Methode nicht nur ermitteln, ob man im Budget, sondern auch im Zeitplan liegt. Bei dieser Methode wird die Abweichung der geplanten Kosten der Istleistung und der geplanten Kosten der Soll-Leistung berechnet. Diese Methode stellt hohe Anforderungen an den Planer und bietet sich in erster Linie bei sehr komplexen Projekten an und sei an dieser Stelle nur erwähnt, damit Sie von ihrer Existenz wissen