PM

Merkmale:

• jede Verrichtung/Tätigkeit wird als einzelner Projektbestandteil angesehen
• Gliederung erfolgt nach den am Projekt beteiligten Unternehmensfunktionen, z.B.: F&E, Konstruktion, Vertrieb
• ->ist die am weitesten verbreitete Projektstrukturform

Anwendung:

• wenn das Projekt wesentlich über den Gegenstand hinausgehende Aspekte berücksichtigt
• möglich bei jedem Entwicklungsprojekt, z.B. Bauprojekt, Erschließung von Beschaffungsmärkten

Merkmale:

• alle Ebenen des PSP entsprechen einer zeitlichen Folge von Einzelschritten
• Arbeitspakete nach Entwicklungsprozess bestimmt unf strukturiert

Anwendung:

• Projekte, die einem streng sequentiellen Ablauf folgen
• wenn Umfang noch unklar und Ergebnisse stark aufeinander aufbauen
• bei großen Projekten sinnvoll, z.B: große Organisationsprojekte, Hausbau

Merkmale:

• beinhaltet Strukturierungsansätze aller vorgestellten PSP, um Nachteile auszugleichen

Anwendung:

• wann immer es sinvoller erscheint, vom reinen PSP abzuweichen, z.B: wenn ein Entwicklungsobjekt eingebettet ist in bestehende Linienorganisation mit spezifischen Funktionen und konsequent nach einem Prozessplan vorgegangen wird

Merkmale:

• Arbeitsaufwand einzelner AP kann unterscheidlich sein
• eindeutige Verantwortlichkeiten: Zuordnung zu Einzelpersonen, Gruppen oder auch Fremdfirmen
• Konkretes Ergebnis
• kalkulierbar (Aufwand, Termin, Kosten, Risiko)
• Disjunktivität zwischen unterschiedlichen APs
• klare Schnittstellen
• standardisierte Beschreibung

Orientierungsregeln:

• Summe aller AP = vollständige Bild der Arbeit, die für das Erreichen des Projektzieles erledigt werden müssen
• Bei Zerlegen des Projektes, wird deutlich, dass es sichere und mit Unsicherheiten behaftete AP gibt (Risikoanalyse muss möglich werden)
• Größe der Arbeitspakete resultiert aus dem Risikopotential des Projektes und seinem finanziellen Umfang
  • großes Projekt (1Mio. €): 1 AP -> 2 PM (Personen-Monate)
  • kleines Projekt (125 t €): 1 AP -> 1 PW (Personen-Wochen)
• Faustregel:
  • 100.000 € -> ca. 20 AP
  • 1.000.000 € -> ca. 60-80 AP
  • 10.000.000 € -> ca 300-500 AP

• Annahmen und Abhängigkeiten dokumentieren
• Nicht zu knapp kalkulieren ("stiller Puffer" für Unvorhersehbares)
• Beteiligung der Projektmitarbeiter am Schätzungsprozess
• Review durch erfahrene Kollegen/Experten
• niemals "herunterhandeln" lassen
• Nachbetrachtung am Projektende (Lessons Learned)

Die Dauer eines AP stimmt im Allgemeinen nicht mit dem darin zu leistenden Arbeitsinhalt überein (Weil 24h = 24 Tage wenn jemand nur 1 stunde arbeitet, oder drei Tage bei 8h)

Unterschiede:

• Art der verwendeten Quelldaten und Art der Ermittlung der Zielgrößen (Personalaufwand, Kosten, Zeitdauer)
• Einsatzpunkte und Einsatzfelder der Methoden

Algorithmische Methoden

• z.b. Parametrische Methoden, Faktoren- bzw. Gewichtungsmethoden

Vergleichsmethoden

• z.b. Analogiemethoden, Realtionsmethoden

Kennzahlenmethoden

• z.b. Multiplikatoprmethode, Produktivitätsmethoden, Prozentsatzmethoden

Expertenbefragung

• z.B. Einzelbefragung, Delphimethode, Schätzklausur

Allgemein stellt eine Aufwandsschätzmethode einen funktionalen Zusammenhang zwischen bestimmten Produktgrößen und den zu schätzenden Aufwänden her. Funktional ist hier nicht im streng mathematischen Sinne zu verstehen. Teilweise sind die angewandten Methoden unternehmensspezifisch und verfügen über keine wissenschaftliche Untermauerung!

V05 F 23-ende sind die alle nochmal mit einer Folie beschrieben!

Für jede Aktivität ist der Arbeitsaufwand zu schätzen (Personenmonate, Arbeitsstunden)

• stochastisch (i.d.R. kürzeste Zeit, mittlere Zeit, längste Zeit)
• deterministisch (eine Zeitermittlung, -berechnung)

Hinweise:

• Orientierung an ähnlichen Aktivitäten früherer Projekte
• spezifische Werte bereits druchgeführter Projekte sammeln
• Schätzung frei von Terminvorstellungen NICHT: Das darf nur so lange dauern
• Zuteilung für ersten Wurf mit unbegrenzter Kapazität
• Zeitschätzung unter berücksichtigung der später eingesetzten Mitarbeiter
• keine Einplanung von Sicherheitszuschlägen oder èberstunden, aber realistisch bleiben

Die Terminplanung stellt das Projektteam vor die Aufgabe, schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt Annahmen über zukünftige Zustände und deren zeitliche Abhängigkeiten zu treffen. Das ist ein kritischer Punkt!

Aktivitäten:

• können Mitarbeiter an Aktivitäten parallel arbeiten?
• sind aktivitäten auf Zwischenergebnisse angewiesen?
• mit welcher Kapazität stehen Mitarbeiter zur Verfügung?
• Sind Wartezeitden oder Fristen bei der Abwicklung der Aktivitäten zu beachten?

Die Terminliste ist eine einfache Auflistung der Vorgänge des Projektes mit geschätzten Dauern sowie Anfangs- und Endterminen. Sie wird ist nur für kleine und übersichtliche Projekte geeignet, deren Vorgänge nur wenig miteinander verknüpft sind.

�� Anwendung

• �� wenige Projektteile
• �� lineare Abläufe mit einfacher Vernetzung

�� Vorteile:

• �� geringer Erstellungsaufwand
•  gute Übersichtlichkeit
• kostengünstig, da keine Hilfsmittel benötigt werden

Grundsätzlich entspricht der Balkenplan der Terminliste, allerdings werden die Vorgänge entsprechend ihrer Ablauffolge als Balken vertikal über einer Zeitachse dargestellt.��

Vorteile

• ��übersichtlich und gut präsentierbar
• �� flexible Einsatzanpassung
• �� Darstellung aller wichtigen Daten zu den Vorgängen möglich
  • Aus dem Balkenplan kann die Lage von Meilensteinen abgeleitet werden, wann welche Kosten verursacht werden und wann welche Einsatzmittel benötigt werden.

�� Nachteile

• �� gegenseitige Abhängigkeiten nur beschränkt darstellbar
• nur geeignet für Projekte mit geringer Verknüpfung

• zweckmäßig zur Darstellung von Abhängigkeiten und Ermittlung von Terminen bei verknüpften Tätigkeiten
• Netzplan wird aus PSP entwickelt: Zerlegung von Arbeitspaketen der untersten Strukturebene in einzelne Vorgänge
• zahlreiche Softwareprodukte für PM unterstützen den Einsatz von Netzplantechnik
• �� Die Netzplantechnik zwingt zur systematischen Aufgabengliederung des gesamten Projektvolumens.
• �� Die Netzplantechnik ermöglicht eine vollständige und konsistente Beschreibung des Projektgeschehens.
• �� Mit der Netzplantechnik wird eine transparente Darstellung des Projektablaufs erreicht.
• �� Mit Hilfe der Netzplantechnik können Engpässe hinsichtlich Terminen, Kosten und Einsatzmittel rechtzeitig erkannt werden.
• �� Die Netzplantechnik fördert die Zusammenarbeit der beteiligten Entwicklungsstellen.

Methoden für deterministische Projektabläufe

• Es sind alle Abläufe vorherbestimmbar, d.h. alle im Netzplan dargestellten Wege werden zur Realisierung des Projektes durchlaufen
  • CPM (Critical Path Method)
  • PERT (Program Evalutaion and Review Technique)
  • MPM (Metra-Potential-Methode)

Methoden für stochastische Projektabläufe

• Es handelt sich um Projekte mit probabilistischen bzw. stochastischen Ablaufstrukturen. In diesen Strukturen können bei Ereignissen bzw. Vorgängen mehrere Möglichkeiten für den weiteren Projektablauf gewählt werden. Somit sind nicht mehr alle möglichen Wege für den Projektablauf zu druchlaufen. Netzpläne werden als Entscheidungspläne (EPT) bezeichnet.
  • GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)
  • GAN (Genaralized Activity Networks), Petri-Netze

für technische und betriebliche Abläufe haben sich die deterministische Ablaufpläne durchgesetzt.

Funktionale Elemente: Vorgänge und Ereignisse

Formale Symbole: Rechtecke und Kreise (Knoten); Verbindungselemente (Pfeile) -> entsprechen Vorgängen oder Anordnungsbeziehungen (AOB)

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• Entwicklet durch französische Beratungsfirma SEMA
  • MPM jüngste der drei Netzplantechniken
  • mathematisches Verfahren zur Wegbestimmung ist der Potential-Algorithmus
• Anwendung zu erst in Kraftwerks- und Bautechnik, heute in allen FuE-Bereichen und gerade im europäischen Einflussgebiet hat es CPM und PERT weitestgehend verdrängt
• Vorgänge werden als Kästen dargestellt, Verbindungspfeile symbolisieren Anordnungsbeziehungen (AOB)

Praxis:

• Darstellung der Vorgänge ist intuitiver
• alle Informationen in Knoten enthalten
• einfache ànderung -> bei Abweichung der Logik müssen nur Pfeile korrigiert werden
• Scheinvorgänge entfallen
• Vorgangsnummern haben eindeutigen Bezug auf Strukturplan

Nachteil:

• Ereignisse nicht klar erkennbar
• Plan ist nur eingeschränkt mit de Zeitachse kombinierbar

Kennzahl v:

Bei v=1 handelt  es sich um einen sequenziellen Ablauf. Die Praxis hat gezeigt, dass v den Wert 2 nicht überschreiten sollte.

• Bestimmtheitsbedürfnis
  • wissen, was die Zukunft bringt
• Aktuelles Kompetenzempfinden (Selbstsicherheit)
  • abhängig vom Befriedigungszustand verschiedener Motive
  • in Krisen bedroht
• Objektive Misserfolge und Bedrohungserlebnisse
  • sicherung des Kompetenzempfindens wird dominante Motivation
  • Verhaltensweisen folgen der kompetenzschutzbezogenen Rationalität

Fachkompetenz

• Fachwissen
• Prozesskenntnisse

Soziale Kompetenz

• Führen
• Motivieren
• Konflikte managen

Methodenkompetenz

• Projektmanagementmethoden
  • Projektplanung
  • Projektsteuerung
  • Projektcontrolling

Persönliche Kompetenz

• Selbstdisziplin
• Selbstorganisation
• Entscheidungsfreude
• Improvisationsgabe

Aufgaben:

• Zuordnung von Einsatzmitteln zu Aufgaben und Tätigkeiten
• Kapazitätsanalyse = Ermittlung der benötigten Ressourcen bezüglich Qualität und Quantität über die Projektlaufzeit
• bei Soll ungleich Ist erfolgt Kapazitätsausgleich

Ziel:

• frühzeitige Erkennung von Engpässen und Leerläufen, um rechtzeitige Gegenmaßnahmen einleiten zu können
• Optimierung der Auslastung aller Einsatzmittel

-> Die Einsatzmittelplanung versucht, zwischen einer gleichmäßigen hohen Auslastung der Einsatzmittel, dem kostenintensiven Vorhalten von Know-How und Anlagen und dem kurzfristigen, flexiblen Bedarf einen Ausgleich herzustellen.

1. Definieren welche Arbeitspakete / Vorgänge im Projekt welche Einsatzmittel (Ressourcen) verlangen
2. Feststellung wie hoch der Kapazitätsbedarf je Vorgang bezogen auf das Einsatzmittel ist
3. Berechnung aller Einzelkapazitätsanforderungen über das gesamte Projekt an jedes Einsatzmittel um den Gesamtbedarf zu ermitteln
4. Vergleich vorhandener Kapazität mit den Gesamtkapazitätsbedarfen
5. Ggf. Kapazitätsausgleich und Erstellung eines Belastungsdiagramms pro Einsatzmittel

V08 bis F17 is noch shit dazu, kein plan wie wichtig

Aufgabe:

• Ermittlung aller Kosten, die mit der Erstellung des künftigen Systems anfallen.
• Aufbauend auf Projektstrukturplan und Aufwandsschätzung werden Plankosten festgelegt, um eine Budgetzuteilung vorzunehmen
• Soll-Ist-Vergleich der Projektkosten (Mitlaufende Kalkulation)
• Gegenüberstellung der endgültigen Projektkosten und erreichten Produktgrößen (Projektkostenanalyse)

Kritisch hierbei:

• Probleme und Konflikte bei der Zusammenführung von technischen und kaufmännischen Daten aufgrund verschiedener Zielsetzungen
• Schwierigkeiten der Gemeinkostenzuteilung für die Vollkostenrechnung bei der Vorkalkulation

Bestandteil der Projektkosten sind alle im Projekt eingesetzten Mittel, die einen Kostenaufwand oder direkte Geldausgaben verursachen (z.B.: interne und externe Projektmitarbeiter, Mieten für Spezialeinrichtungen, Kosten für Investitionen)

Die vollständige Planung der Kosten umfasst auch die Kenntnis ihres zeitlichen Anfalls. Vereinfachend werden drei Fälle unterschieden:

• gleichmäßiger Einsatz oder Kostenanfall über die Tätigkeitsdauer
• anfänglicher Einsatz und Kostenanfall
• Einsatz oder Kostenanfall am Tätigkeitsende

Zweckmäßig ist die Zuteilung aller Kosten zu den jeweiligen Arbeitspaketen oder Vorgängen. Die Projektkosten ergeben sich damit als Summe der einzelnen Tätigkeiten über die gesamte Projektdauer.

• Phasenorientiert vorgehen
• ànderungen berücksichtigen
• mehrere Personen beteiligen
• vorsichtig bewerten
• Genauigkeit nicht übertreiben
• Folgekosten (z.B. Wartungskosten) berücksichtigen
• sonstige Kosten (Administration, Meetings, Wartezeiten, etc.) berücksichtigen
• Risikozuschlag berücksichtigen (15%)
• Gewinnzuschlag berücksichtigen (15%)

Die Kostenplanung für Projekte umfasst somit zwei Aspekte:

1. Die (eigentliche) Planung
   1. Schätzung der Aufwände und Kosten für das Projekt
2. Die Budgetierung
   1. Auf- und Zuteilung der festgelegten Budgetsumme zu den einzelnen Arbeitspaketen und Tätigkeiten

• Senkung der Aufwände durch Rationalisierung
• Erhöhung eines Budgets zu Lasten des Budgets einer anderen Tätigkeit (Verschiebung)

(Das Budget soll den Rahmen für die nachfolgenden Planungen bilden und seine Einhaltung jederzeit überprüfbar sein. Bedarfsplanung und Budgetierung müssen miteinander abgeglichen werden, dabei stimmen die Werte im ersten Durchgang meist nicht überein.)

• Transparentes, flexibles und rechnergestütztes Planungssystem

Achtung: Geplante Projektkosten besitzen keine Endgültigkeit bis zum Abschluss des Projektes!

Es gehört zu den Aufgaben des Projektleiters, bei jeder Rückmeldung die ursprünglich festgestellten Projektkosten mit den Ist-Kosten zu vergleichen und diese aktualisierten Werte im Rahmen der Projektstatusberichte den Entscheidungsinstanzen vorzulegen.

Die offizielle Erteilung eines Projektauftrages ist in der Regel mit der Freigabe eines bestimmten Projektbudgets verbunden. Steht nach vollständiger Abstimmung und Planung das Budget für die einzelnen Projektaufgaben fest, sollte es nur geändert werden, wenn:

• �� eine Änderung des Leistungsumfanges auftritt
• �� eine erneute Kostenschätzung realistischere Werte liefert
• ��die Plankosten für eine konkrete Aufgabe zu niedrig sind und durch andere Minderkosten nicht aufgefangen werden können