HWZ BKO-D13 CSR

CSR stellt Unternehmen vor Herausforderung, entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette sozial und ökologisch verantwortlich zu handeln.

• United Nations Global Combat
• GRI Global Reporting Initiative

1. Menschenrechte
2. Arbeitsnormen
3. Umweltschutz
4. Korruptionsbekämüfung

KEINE SANKTIONEN

• Förderung von Menschheit
• Guter Bürger Sein
• Ethnische Richtlinien
• Soft Faktoren stärken

• Etwas Gutes tun und dies über Logo, Wappen etc. mitteilen.
• Uraltes Konzept

• Pro Umsatz oder Verkauftes Stück wird etwas gespendet
• P&G
• man gibt anstatt einen Preisnachlass einen Social Benefit

MIgros zahlt 1% von Gewinn an GemeinnützigkeitÐatte das schon immer gemacht, weil SIe Preisbrecher warenÚnschliessend war dies auch eine Taktik, dass weiteres qualifiziertes Personal zu ihnen kam.

Sonova Modell Anschauen

Ist KEIN Sponsoring, Weil die Stiftung der Sonova selber gehört

Hear the World ist eine Stiftung und Sonova ist KEIN Sponsor, weil die Stiftung der Sonova selber gehört.

Entspricht dem Politischen Spider:

• Ist es sachlich gerechtfertig?
• Ist es anständig?
• Ist es politisch akzeptabel
• Ermöglicht es positive Erfahrungen
• Ist es Profitabel

• Selbstverantwortung
• Verantwortliches Handeln

• Philanthropy
• CSR
• CSV

• Produkte und DL so anpassen, dass sie für gesamte Gesellschaft eine positive Wirkung generieren.
• Wir definieren die Produktivität bei Wertschöpfungskette Neu mit Einfluss auf Ökologie und Gesellschaft.
• Logistische Ketten kurz halten und mit Lokalen Begebenheiten Arbeiten

• Geht einher mit Gesellschaftlichen Standards
• Unternehmen sind gute Bürger
• Nachhaltige Tätigkeiten

CSR und CSV sind in der CH eher 2 gleich Dinge in der USA unterschiedliche

Wenn ich mich sozial einsetze, kann es meinen Gewinn schmälern - was aber wenn es meinen Gewinn steigern kann?

• Good corporate citizenship“
• Reaktiv und zentral, von Zentrale angetrieben (z.B. Unternehmenskommunikationsabt.)
• Was gemacht wird, ist oft separat von Kerngeschäftsaufgaben („external agenda“)
• Geringes Budget im Verhältnis zu den Gesamtausgaben der Unternehmung
• Oft als Antwort auf externen Druck (Issues / Stakeholders)

• Keine Charity – muss auch ökonomischen Nutzen bringen
• Aktiv und dezentral, von Business Units angetrieben
• Was gemacht wird entspricht einem Businessproblem („internal agenda“)
• Ist Teil der Gesamtausgaben der Unternehmung; integriert in viele Budgets
• Anderer Denkansatz: Verbesserung der Wettbewerbsbedingungen zentral

Philosophie: Gutes tun für die Gesellschaft, in der sich das Unternehmen befindet

Organisatorische Einbettung Oft auf Ebene Corporate Communications initiiert

Verbindung zu ökonomischen Zielen Ökonomische Zielsetzungen nicht primär

Budgetgrösse Budgetgrösse oft von persönlichen Interessen der GL/VR und von Gewinnsituation abhängig

Ziel Kann auch kurzfristig ausgerichtet sein

Philosophie: Über Kosteneinsparungen ökonomischen und sozialen Nutzen generieren

Organisatorische Einbettung Oft aus der Linie heraus (Business Units) initiiert

Verbindung zu ökonomischen Zielen Gewinnmaximierung als Kernüberlegung: Kosten minimieren und Erträge maximieren

Budgetgrösse Budgetgrösse von Businessplan abhängig: messbare Auswirkungen auf den Gewinn und die Kosten als Bedingung

Ziel Nur langfristige Ausrichtung

• Nicht einfach eine Ausgabe, sondern eine Investition
• Verbessert die Profitabilität, Produktivität und Qualität einer Unternehmung (erhöht Effizienz)
• Verbessert Bildung/Ausbildung (education) und Ernährung
• Beeinflusst die Politik eines Staates  (Öffentlichkeitspolitik)
• Unterstützt Institutionen, Lieferanten, lokale Gemeinschaften
• Strategische Positionierung

• Kein neues Konzept, sondern nur eine Kombination existierender Konzepte -> anderer Name für CSR
• CSV ist zu stark dem Shareholder- Gedanken verpflichtet (ökonomische Zielsetzungen im Vordergrund)
• Kann sehr nahe am „green washing“ sein
• Ist in der Praxis sehr anspruchsvoll
• Einfluss wird überschätzt

1. Im Unternehmen selbst
2. CSR entlang der Wertschöpfungskette
3. CSR am Standort des Unternehmens
4. CSR am Markt

• Produkt
  • Wie Produkte und DL entwickelt werden.
  • Ansatz: Wie kann man diese verbessern.
• Wertkette
  • Neudefinition der Produktivität über verwendete Ressourcen, Standorte, Arbeitsbedingungen, Gesundheit, Sicherheit…
  • Wie die Unternehmung ihr Geschäft führt
• Cluster Development
  • Lokale Lieferanten, Institutionen und Infrastrukturen unterstützen

Vision und Strategie zeigt, wo wir hin wollenÐaben dann 4 Aspekte und Karten als richtungÐPI Relevant - Messung entsprechend der 4 Karten

1. Finanziell
2. INterne GEschäftsprozesse
3. Lernen und Entwicklung
4. Kunde

• Beobachtung, Identifizierung und Analyse von Trends, Themen und Erwartungen, die ein Unternehmens beeinflussen könnten.
• Interpretation und Definition der daraus entstehenden Implikationen und Optionen,
• Auswahl und Implementierung von Strategien, um mit diesen Sachverhalten umzugehen

• von öffentlichem Interesse sind,
• ein Konfliktpotenzial aufweisen,
• tatsächlich oder potenziell Organisationen und deren Handlungspotenzial tangieren,
• eine Beziehung zwischen Anspruchsgruppen und Organisationen herstellen
• im Zusammenhang mit einem oder mehreren Ereignissen stehen

Wahrscheinlichkeit und Gefahr bzw Einfluss

Einfluss auf das Unternehmen und Zustand des Issues

„Stakeholder sind solche Individuen, Gruppen von Individuen oder Organisationen, die die Aktivitäten, Produkte oder Leistungen und die dazugehörige Performance einer Organi-sation beeinflussen und/oder durch diese beeinflusst werden können“

• Spielregeln festlegen (bei allen Dialogformen)
• Relevante Stakeholder von Anfang an involvieren (two-way communication process)
• Langfristige Anlage (Zeit zum Reifen)

Zuhören!

Ansprüche erkennen - Wissen nutzen - Trendthemen verorten – passende Strategie finden

Organisation von CSR innerhalb eines Unternehmens können wir zwischen

zwei Formen unterscheiden:

1. Der institutionellen Organisation, d.h. auf welcher Ebene wird das Thema „CSR“ behandelt.
2. Die Projektorganisation, d.h. wie wir ein bestimmtes CSR-Projekt geplant und umgesetzt.

• CSR ist in die Aufgaben der Unternehmenskommunikationsabteilung eingebaut.
• Eine zentrale Abteilung für die gesamte Unternehmung kümmert sich um CSR.
• Die zentrale CSR-Abteilung oder -Person hat Ansprechpartner auf den BU- und/oder Länderebenen.
• Zentrales Budget für CSR.
• Weit verbreitet bei Unternehmen mit  einem klassischen CSR-Ansatz

• CSR ist in die Aufgaben der Unternehmenskommunikationsabteilung eingebaut.
• Die sozialen und ökologischen Dimensionen von CSR sind aber in eine eigene Unternehmensstiftung ausgelagert.
• Diese wird mit einem Stiftungskapital versehen, und kann weitgehend unabhängig von der Unternehmung agieren.
• Die Unternehmung kann auch als Sponsor der Stiftung auftreten

• CSR gehört zwar zum Aufgabenbereich der Unternehmenskommunikationsabteilung (CCO). Der „Driver“ stammt aber von den einzelnen Business Units und den Ländern. Diese initiieren und erarbeiten Projekte. Einzelne BU oder Länder machen mehr als andere.
• Dieser Ansatz kommt oft bei Unternehmen mit einem „CSV“-Ansatz vor. Auf Unternehmens-Leitungsebene kümmert sich dabei meist nur eine Person um CSRAngelegenheiten. Diese Person nimmt dabei eher eine Koordinationsfunktion der CSR-/CSV-Projekte auf BU- und Länderebene wahr.
• Dezentrales Budget für CSR; nur ein kleines zentrales Budget für Spezialprojekte, meist am Hauptsitz.
• Beispiele: Nestlé, SwissRe, Suva