Cartes mémoires CON I + II (Seite 1 von 1)

Cartes-fiches	38
Langue	Deutsch
Catégorie	Gestion d'entreprise
Niveau	Université
Crée / Actualisé	07.07.2017 / 29.04.2019
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Die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Thema „Controlling“

Wird überwiegend in der noch exakteren Ableitung von Methoden des Kostenmanagements gesehe

Integriert zunehmend Erkenntnisse der Verhaltens-, Entscheidungs- und Sozialwissenschaften, um die Auswirkungen von Controlling auf die Mitarbeiter und Entscheidungsträger zu erforschen

Berücksichtigt sowohl den Ausbau von Controlling-Konzepten als auch die Weiterentwicklung des Funktionen-Controllings

Führt durch die zunehmende Akademisierung dazu, dass sie als Grundlagenforschung nur noch theoretische Bedeutung für die Unternehmenspraxis ha

Zum Aufgabenbereich des strategischen Controllings gehört die Unterstützung der Entscheidungsträger bei Entscheidungen über Marktstrategien. Dabei sind folgende Aspekte zu berücksichtigen

Das magische Dreieck der Strategiefindung verlangt den Ausgleich der Faktoren Zeit, Qualität und Kosten

Aus den grundsätzlichen Annahmen des Produktlebenszyklus lassen sich Normstrategien für bestimmte Phasen ableiten

Die Strategie der Qualitätsführerschaft ist eine Differenzierungsstrategie im Porterschen Sinne

Der Begriff des „relativen Preises“ bezeichnet das Verhältnis der Stückkosten zum Marktpreis

Was gehört zu den Aufgaben des strategischen Controllings

Prämissenkontrollen

Durchführungskontrollen

Analyse der Entwicklung strategischer Erfolgsfaktoren

Unterstützung des Managements bei strategischer Planung und Kontrolle

Kontrollprozess des strategischen Controllings:

Realisationskontrolle

Prämissenkontrolle

Prämissenkontrolle als Teil der Strategieformulierung

Durchführungskontrollen als Teil der Strategieimplementierung

Allgemeine strategische Überwachung mit übergreifenden Funktionen im Bereich

Strategisches Controlling wird den Entscheidungsträgern immer dann die Geschäftsstrategie des Zeitwettbewerbs empfehlen, wenn

Es möglich ist, alle möglichen zukünftigen Aktionen der Wettbewerber vorweg zu nehmen

Es gelingt, den Zeitvorsprung zu einem deutlichen wahrnehmbaren Kundennutzen zu machen

Kosten- und Qualitäts-Wettbewerb maximal ausgeschöpft sind

Es gelingt sowohl die internen Durchlaufzeiten als auch die extern bedingten Response-Zeiten zu optimieren

Zeitwettbewerb

Differenzierungsstrategie

Pionier kann Preisaufschlag realisieren

Pionier hat Kostenvorteil, da bis Markteintritt der Folger höherer Cashflow erreicht werden kann

„Folger“ entstehen Kostenvorteil, da keine Entwicklungskosten

Die Selbstdefinition des Berufsbildes der Controller durch ICV und IGV

Enthält genaue Bestimmungen über die Ausbildung und Weiterqualifizierung der Controller

Setzt sich das Ziel, Entscheidungsträger in die Lage zu versetzen, aufgrund entsprechend moderierter und gestalteter Prozesse und Daten zielorientiert handeln zu können

Bekennt sich neben den Aufgaben des operativen Controllings auch klar zu strategierelevanten Fragestellungen

Haben dazu geführt, dass sich die ein wirtschaftswissenschaftliches Studium als Mindestanforderung für die Einstellung von Controllern etabliert hat.

Die historische Entwicklung des Controllings

Geschah zunächst aus der Praxis heraus

Verlief entlang der zunehmenden Komplexität der Aufgaben von der Kassenhaltung bis zur internen Unternehmensberatung

Hat seinen vorläufigen Endpunkt in der Konstruktion eines Balanced Controlling gefunde

Gilt als abgeschlossen, innovative Weiterentwicklungen sind nicht zu erwarten

Die konkrete Gestaltung des Controllings im Unternehmen muss die jeweiligen Aufgabenbereiche und Verantwortungen von Managern und Controllern berücksichtigen. Dabei sind folgende Aspekte zu berücksichtigen.

Führung als gezielte Einflussnahme auf Angehörige einer Organisation ist originäre Aufgabe und Verantwortung der Unternehmensleitung weshalb sie auch nicht an Controller delegiert werden kann

Aus dem gemeinsamen Ziel der langfristigen Existenzsicherung des UN resultiert eine besondere Bedeutung des lückenlosen Beziehungsgeflechts zwischen Managern und Controllern in jedem Schritt des Management-Prozesses

Um personalisierte Konflikte zwischen Management und Controlling zu verhindern werden hierarchisch direkt dem Controller vorgesetzte Personen niemals zum Gegenstand einer Performance-Messung des Controllings.

Da keine Ressourcen-Konflikte mit anderen UN-Bereichen bestehen hat die Funktion Controlling keine Legitimationspflichten bei der innerbetrieblichen Ressourcenallokation

Welchem Controlling-Konzept entspricht die Tendenz bei der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung Entscheidungsverhalten aufgrund der Arbeit von Controllern mit Erkenntnissen der neuen Mikroökonomik, der Psychologie, Soziologie und anderer interdisziplinärer Ansätze zu erklären

Konzept des Controllings als Informationsfunktion

Konzept des Controllings als erfolgszielorientierte Steuerung

Konzept des Controllings als Koordinationsfunktion

Konzept des Controllings als Rationalitätssicherung

Wie wirkt sich zunehmende Orientierung des ReWe deutscher Unternehmen an internationalen Rechnungslegungsstandards auf Controlling aus

Datenkonsistenz

Trennung zw. externer & interner ReWe

Erleichterung interner & externer Berichtserstattung

wertorientierter Ansatz Bestandteile

Wertkettenmodell Porter

primäre & sekundäre Aktivitäten

Primär: Eingangslogistik, Produktion, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik, Service

Sekundär: Beschaffung, Technologieentwicklung, Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft

Auswirkung IFRS an deutschen Unternehmen

Datenkonsistenz

Trennung zw. externer & interner ReWe

Erleichterung interner & externer Berichtserstattung

Was sind Aufgaben des normativen Controllings

Monitoring, Analyse, Berichterstattung, Beratung

Koordinationsfunktion

für Problembewusstsein sorgen

für Leitbildentwicklung werben

Notwendigkeit der ständigen Leitbildanpassung herausstellen

Normatives Controlling ist etabliert. Das ist auf folgende Erkenntnisse zurückzuführen

Lange wurde das Controlling des normativen Managements, also die Berücksichtigung von Vision, Leitbild und Mission dem strategischen Management zugeordnet

Die fehlende Abgrenzung zu den übrigen Aufgaben des strategischen Managements und damit des strategischen Controllings führte regelmäßig zu Darstellungsproblemen und Unzufriedenheit in der wissenschaftlichen Systematisierung

Welche Faktoren im magischen Dreieck in Einklang zu bringen sind:

Kosten

Qualität

Zeit

Dimensionen der Koordination der Unternehmensführungs-Teilsysteme

Sachliche

Zeitliche

wertmäßige

Horizontale

Koordination der Strukturidentität

Budgetkontrolle, Kontrollprozess des strategischen Controllings

Realisationskontrolle

Prämissenkontrolle

Planfortschrittkontrolle

Hauptaufgaben Controlling

Plankoordinierung

Zielbeurteilung

Kontrolle der Planerreichung

Festlegung und Analyse von Planabweichungen

Informationsversorgung des Managements

Die Prognoseverfahren der ersten und zweiten Generation

Rechnen die Entwicklung erfolgsrelevanter Daten anhand von Kennzahlen in die Zukunft hoch

Berücksichtigen Strukturbrüche und Diskontinuitäten mit der Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens

Können mit Indikatorgestützten Kausalketten unmittelbar die zukünftige Kostenentwicklung ableiten

Bezahlen den Vorteil des niedrigen Aufwandes mit dem Nachteil der eingeschränkten Vorhersagekraft

Instrumente der 1.+2. Generation

Prognosen auf Basis von vergangenheitsbezogene Daten

leichte Handhabung

Frühindikatoren

Kausalkette

Aussagekraft stark begrenzt wg. fehlender Berücksichtigung von Diskontinuitäten und Strukturbrüchen

Nach der Feststellung von Abweichungen der Plandaten von der Realität ist es Aufgabe des Controllings darüber Ursachen-Diagnosen zu anzustellen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass:

Wenn irgend möglich und auf jeden Fall alle Abweichung einer gründlichen Diagnose unterzogen werden

Auch Vollzugsdefizite der Planung und menschliches Versagen in die Diagnose einbezogen werden

Eine sich im Nachhinein als unzweckmäßig erwiesene Planungsmethode nicht ex-post in die Analyse einbezogen wird, sondern auch für zukünftige Planungszyklen als Basis bestehen bleibt

Der Erklärungsbeitrag der Preis-, Mengen- und Restabweichungen der alternativen Abweichungsanalyse völlig ausreichend ist

Die Controlling-Relevanz der Teilkostenrechnung ist vor dem Hintergrund der prinzipiell eingeschränkt verwertbaren Ergebnisse der Vollkostenrechnung zu beurteilen. Dennoch werden auch die Aussagen der Teilkostenrechnung kritisiert. Folgende Kritikpunkte treffen zu:

Die Teilkosten-Rechnung berücksichtigt bei der Ermittlung der Plandaten nicht alle anfallenden Kosten und führt damit zu einer Lückenhaften Deckung der Stückkosten durch den Umsatz

In der Teilkostenrechnung kann eine Zuordnung der Fixkosten auf einzelne Kostenstellen vorgenommen werden

Die Fixkosten bleiben auch bei der mehrstufigen DB-Rechnung pro Stück konstant, was wodurch eine Berücksichtigung physischer und wertmäßiger Unterschiede durch das Controlling nicht unterstützt wird

Die Teilkostenrechnung beantwortet die für das Kostencontrolling relevante Frage nach dem Verhalten der Kosten nur unzureichend, weil langfristig auch die Fixkosten variabel sind

Kritik an der Teilkostenrechnung

einstufige DB-Rechnung

hoher Anteil der Fixkosten wird nicht weiter erklärt

Proportionalisierungen

hoher Aufwand einer aussagekräftigen Aufteilung der Kostenarten in jeweilige fixe u. variable Kosten

Aussagen zur Vollkostenrechnung

Veränderung der Kapazitäten Auslastung in der Produktion wir nicht berücksichtigt;

Es werden immer alle Kosten verrechnet, bei einem Rückgang der Beschäftigung müsste bei der Preisermittlung pro Stück berücksichtigt werden, dass der Gemeinkostenanteil immer größer wird, je weniger produziert wird

Eine proportionale Beziehung zwischen Beschäftigungsrückgang und Gemeinkosten gibt es in der Realität aber nicht. Die Preise werden bei Beschäftigungsrückgang also grundsätzlich zu hoch berechnet

Der Bezug der Gemeinkosten auf die Einzelkosten ist grob vereinfachend der fehlende Nachweis eines konkreten Bezugs der Verwaltungs- und Vertriebskosten auf die Herstellkosten wird in Kauf genommen

Durch die Verrechnung aller Kosten und der impliziten Annahme der Vollbeschäftigung kann eine kurzfristige Preiskalkulation bei Minderauslastung nur ein falsches Preissignal geben

Zu den erfolgswirtschaftlichen Kennzahlen der Bilanzanalyse gehören?

ERBIT

ROI

Cashflow

Umsatzrentabilität

Zu den erfolgswirtschaftlichen Kennzahlen der Bilanzanalyse gehören?

Umsatzrentabilität

EBIT

ROI

Liquidität ersten Grades

Intensitätsanalyse

Zu den Koordinationsaufgaben der Planung gehört

Vertikale

Horizontale

Zeitliche

Verbindlichkeitsorientierte

sachliche

Welche der folgenden Daten gehen in die Ermittlung des Cash-Flow

Erlöse

FK-Kosten (Zinsaufwendungen)

Steueraufwendungen

Verbindlichkeiten

Welche der folgenden Daten gehen die Ermittlung des Cash-Flow ein ?

Umsatzerlöse

Verbindlichkeiten

Kalkulatorische Zinsen

Steueraufwand

Zu den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen der Bilanzanalyse gehören

Zahlungsmittelintensität

Selbstfinanzierungsquote?

Eigenkapitalrentabilität

Abschreibungsintensität

Zu den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen der Bilanzanalyse gehören

Vermögensstruktur

Kapitalstruktur

Deckungsstruktur

Vermögens- Finanz-, Ertrags- und Risikolage?

Welche der folgenden Größen fließen in die Ermittlung des WACC ein?

Spezifischer Risikofaktor

Eigenkapitalrisikoprämie

EK-Kostensatz

Kalkulatorische Zinsen

Gesamtkapitalkosten

Welche der folgenden Größen fliegen die Ermittlung des WACC ein (8P)?

kalkulatorische Zinsen

spezifischer Risikofaktor

Eigenkapitalrisikoprämie

Eigenkapitalkostensatz

Welche der folgenden Controlling-Kennzahlen sind sinnvoll?

Anzahl Kantinenesser / Anzahl der Mitarbeiter

Eigenkapital / Gesamtkapital

Kurzfristiges Anlagevermögen / kurzfristiges Umlaufvermögen

Anlagevermögen / Eigenkapital

Welche der folgenden Controlling-Kennzahlen sind sinnvoll?

Eigenkapital/Anlagevermögen * 100

Eigenkapital/Gesamtkapital * 100

kurzfristige Verbindlichkeiten/kurzfristiges Umlaufvermögen

Anzahl der Kantinenessen / Anzahl der Mitarbeiter * 100

Was gehört zu den Zielgrößen des operativen Controllings (2P)?

Intensitätskennzahlen

Durchlauf-Prozesszeit

Marktanteile

Unternehmenskultur

Formulierung und Einhaltung von Wertesystemen und der Unternehmenskultur

Frühaufklärung / Vorteile der 3. Generation

Eintrittswahrscheinlichkeiten von Diskontinuitäten und Strukturbrüchen anhand schwacher Signale, Stärke = Berücksichtigung unterschiedlicher Kenntnisstände der Informationen Je höher der Kenntnisstand desto aussagekräftiger permanente Weiterentwicklung sc

Hierin liegt der Vorteil dieses Instrumentes: Würde das Unternehmen nach den traditionellen Modellen der strategischen Planung handeln, könnte bei Vorliegen eines schwachen Signals erst dann gehandelt werden, wenn alle notwendigen Informationen komplett v

Nach dem Modell der schwachen Signale nach Ansoff liegt dem Unternehmen bei Wahrnehmung eines schwachen Signals bereits eine abgestufte Reaktionsstrategie vor

Die Zeitspanne zwischen dem Gefühl eines Risikos (oder einer Chance) und der Reaktion wird dadurch deutlich verkürzt

Die dadurch entstehenden Handlungsspielräume können die Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung zwar nicht beseitigen, bedeuten aber einen zeitlichen Wettbewerbsvorsprung gegenüber den Konkurrenten, die erst wesentlich später und bei Vorliegen vollst

CON I + II

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