Project Management Basics

1. vermeiden (vermindert Risiken und Chancen!)
2. begrenzen (Auswirkungen abschwächen, versichern, Notfallplan)
3. behandeln (Prototypen, Risiken an den Anfang stellen)
4. ignorieren (tragen)

allgemein: Abweichungen SOLL/IST feststellen

• Projekt in Budget und Zeit, Meilensteine erreichbar?
• Risikoeintrittsindikatoren (längere Taskdauer, geschätzter Gesamtaufwand steigt schneller als vorgesehen)
• Ressourcenauslastung voll? Aufwandsverschiebungen? Ressourcen umverteilen!
• Post-mortem-Analyse: Schätzmethode durch Untersuchung der Schätzabweichungen verbessern (Verhältnisse besser abschätzen)

Abgleich SOLL (Projektplan) mit IST-Zustand (Arbeitspakete)

• nur abgeschlossene Arbeitspakete für den absoluten Fertigstellungsgrad berücksichtigen!
• "fast-schon-fertig"-Syndrom: immer nach offenen, nicht nach erledigten Punkten fragen
• Restaufwandsschätzung (RAS): SOLL - IST = Restbudget, je nach Projektdauer wöchentlich, zweiwöchentlich, monatlich prüfen
• Meilenstein-Trendanalyse
• Ablauf:
  • Ursachen der Abweichungen evaluieren
  • Gegensteuern mittels Massnahmen
  • Erfolgskontrolle,
  • Ziele neu definieren

1. Zielsetzung
2. Planung
3. Datenerfassung
4. SOLL-IST-Vergleich
5. Abweichungsanalyse
6. Massnahmen
7. Erfolgskontrolle

innerhalb vom Rahmenplan: "timeboxed" Iterationen

• Projektbeginn: Anzahl Sprints, Teamgrösse festlegen
• Initialisierungsphase: Product Backlog anlegen (80% der Anforderungen, priorisiert), User Stories für Sprint 1 festlegen
• in der Mitte des Sprints: Backlog-Grooming

• jedes Teammitglied sagt
  • was es seit dem letzten Daily Scrum getan hat
  • was es bis zum nächsten Daily Scrum geplant hat
  • welche Probleme er hat(te)
• Scrum Master(s)
  • Probleme identifizieren, dokumentieren, beseitigen

• User Story
• To Do
• In Process
• To Verify
• Done

• x-Achse: verbleibende Tage
• y-Achse: verbleibende Arbeitsstunden
• Fortschrittsanalyse: bis zu Sprintende noch zu leistende Arbeit

• beschreibt einen Systemtest
• zur Verifikation (V-Modell)
  • Akzeptanzkriterien alle erfüllt
  • Funktionstest alle durchlaufen
• Unit- und Integrationstests umgesetzt und erfolgreich durchgeführt
• Code-Review durchgeführt
• Dokumentation aktualisiert
• Guidelines und Standards eingehalten

• Validierung des Sprint-Ergebnisses: potential shippable release
• Sprint-Review-Meeting: Scrum-Team, Stakeholders, ProductOwner
  • ProductOwner erläutert Release-Inkrement anhand von Scrum-Board
  • Team demonstriert neue Features auf Zielplattform
  • Stakeholder stellt Fragen und gibt Feedback
  • Backlog-Grooming
  • Diskussion über nächstes Produkt-Inkrement

• KVP: kontinuierlicher Verbesserungsprozess
  • machen wir es richtig?
  • Optimierung der Zusammenarbeit, Prozesse und Tools
• alle 3-6 Monate: längere Retrospektive
  • Diskussion interner Teamprobleme
  • evtl. mit erweitertem Teilnehmerkreis

1. Leadership
2. Kommunikation mit den Mitarbeitern
3. Problem-Lösung
4. Verhandlung
5. Beeinflussung der Organisation (Organisational Change Management)
6. Mentoring
7. Prozess- und technische Expertise

• Projektsitzung
  • Kommunikaton innerhalb des Projekts
  • Führung, Problemlösung, Abstimmung, Konzepte
• Projektreport/Projekt-Statusbericht
  • regelmässige Kommunikation gegen aussen
  • gegenüber Auftraggeber, Kunden und Nutzer
• Stakeholder-Management
  • Geziehlte Einflussnahme (Lobbying) auf Nutzniesser und Beteiligte oder Bettroffene des Projekts (Stakeholder)

• klassich: Projektstandssitzung als wichtigstes Führungsinstrument innerhalb des Projekts für einen Projekt- oder Teilprojektleiter
• hybrid: das Daily Scrum sollte einmal wöchentlich zur Projektstandssitzung werden, um zusätzliche Themen zu behandeln (Personelles, Fachthemen, Risiken)

• garantiert regelmässigen Informationsfluss innerhalb des Projekts zwischen den Mitarbeitern
• übt bezüglich der Projektresultate einen gewissen Druck auf die Projekt-Mitarbeiter aus
• bietet Plattform, um Probleme zu besprechen, sie zu lösen und Entscheidungen zu fällen
• dient zum Reporting der Projektmitarbeiter und Teilprojektleiter gegenüber dem Projektleiter

• Agenda: klar und fix mit Struktur
• Periode: wöchentlich oder zwei-wöchentlich
• Teilnehmer: Projektleiter und Teilprojektleiter oder Projektmitarbeiter
• Dauer: 1.5-2 Stunden

• wichtigstes Kommunikationsinstrument des Projekts gegen aussen
• Empfänger: Auftraggeber, Mitglieder des Steering Committees (Lenkungsausschuss), wichtige Stakeholder
• Periode: monatlich, in intensiven Phasen wöchentlich
• Inhalt: wichtigste Bereiche des Projekts (Fortschrittsmeldung, erzielte Erfolge)

• Zeitpunkt der Fortschritts- und Aufwandsmeldung
• Vergleich SOLL/IST-Zustand
• Erzielte Erfolge
• Beurteilung der Wirksamkeit früher eingeleiteter Steuerungsmassnahmen
• Drohende Risiken und/oder Probleme
• Gründe der Abweichungen und Massnahmen
• Restaufwandsschätzung (RAS)
• Personalsituation
• Hauptaktivitäten der nächsten Berichtsperiode

• Anspruchsgruppen und -personen
• mit unmittelbaren Einfluss auf den Projektfortschritt und/oder
• direkt/indirekt von Projektzielen betroffen
• Beispiele: Finanzchef, Auftraggeber, Schlüsselpersonen aus dem Kreis künftiger Benutzer

• Identifizieren von Anspruchsgruppen und -personen
• deren Einstellung zu den Projektzielen beurteilen
• Projektfördernde Massnahmen erarbeiten

1. Stakeholder identifizieren
   1. nach verschiedenen Kriterien
   2. Ergebnis: Stakeholderliste
2. Beziehungsanalyse
   1. wer kann wie mit wem?
   2. Ergebnis: Stakeholdermap mit Beziehungen
3. Kommunikationsplan
   1. wer kommuniziert wann wie mit welchen Stakeholdern

• Entscheidungsvorlage für ein Vorhaben, die eine sachliche/qualitative und eine betriebswirtschaftliche/quantitative Begründung für das Vorhaben liefert.
• Zwei Teile:
  • sachliche/qualitative Begründung des Vorhabens
  • wirtschaftliche/quantitative Begründung des Vorhabens

• dient als Entscheidungsvorlage für die Priorisierung eines Projekts innerhalb des Projektportfolios eines Unternehmens oder einer Organisation
  • Streichung aus Portfolio auch möglich!
• Zum Vergleich verschiedener Projekte müssen deren Kosten und Nutzen quantitativ gegenübergestellt werden (nicht immer einfach).

1. Einführung und Überblick (Thematik und Zielsetzung)
2. qualitative Begründung
   1. Nutzenargumentation in Prosa; Umfang und Abgrenzung
   2. Optional: Risiko- und Sensivitätsanalyse
3. quantitative Begründung
   1. Annahmen und Methoden (wichtigste Annahmen, Finanzkennzahlen, Kostenmodell)
   2. betriebswirtschaftliche Auswirkungen (Cash-Flow-Berechnung, Ergebnisanalyse)
4. Fazit und Zusammenfassung

• Methode zur Wertbestimmung einer Investition, die heute getätigt wird
• Heutiger Wert des investierten Kapitals allen Ausgaben und Erträgen (Cash Flow) gegenüberstellen (Zinsen berücksichtigen!)
• zukünftige Cash Flows werden auf den heutigen Wert zurückgerechnet (abgezinst), woraus sich der Barwert oder Net Present Value (NPV) ergibt
• als Zienssatz dient die unternehmensinterne Mindestrendite
• abgezinste Erträge > abgezinste Zahlungen: Investitionen lohnt sich
• abgezinste Erträge < abgezinste Zahlungen: Investitionen lohnt sich nicht

• Investitionen
  • heute: CHF 100.-
  • in einem Jahr: noch einmal CHF 100.-
• Ertrag
  • in zwei Jahren: CHF 105.-
  • in drei Jahren: noch einmal CHF 110.-
• Kostenseite
  • heute fällig: CHF 100.-
  • in einem Jahr fällig: heute CHF 96.15 zu 4% anlegen, um in einem Jahr CHF 100.- zu haben
  • Kosten insgesamt: CHF 196.15
• Einnahmeseite
  • CHF 105.- in einem Jahr sind heute bei 4% Zins CHF 97.08 wert
  • CHF 110.- in drei Jahren sind heute bei 4% Zins CHF 97.79 wert
  • Einnahmen insgesamt: 194.87

Das Geschäft lohnt sich nicht!

\(CashFlow=NetPresentValue*(1+i)^n\\NetPresentValue=\frac{CashFlow}{(1+i)^n}\)

• Klare resultatorientierte Gliederung der bevorstehenden Gesamtaufgabe in einzelnen plan- und kontrollierbare Teilaufgaben bzw. Arbeitspacketen

• klassich:

  • Arbeitspakete als kleinste Planungseinheit

• hybrid:

  • ProductBacklog als priorisierte Liste aller Epics

  • Detailplanung erfolgt rollend im SprintBacklog

• Verschafft einen Überblick über die Bestandteile des zu schaffenden Objekts.

• Die Arbeitspakete werden aus den Resultaten abgeleitet

1. Mapping der Anforderungen auf die Resultate
   1. pro Paarung kann in der Regel ein Arbeitspaket gebildet werden
2.  Benennung und Beschreibung der Arbeitspakete (Name und Kurzbeschreibung)
3. Schätzung des Aufwandes
   1. Aufwand in Personentagen oder -Wochen
4. Vorläufer (Nachläufer)
   1. Feststellung der logischen Abhängigkeiten der Arbeitspakete

1. Nettoaufwand schätzen pro Arbeitspacket. (mittels Schätzmethode, ohne Berücksichtigung von potentiellen Einflüssen)

2. Bruttoauwand schätzen pro Arbeitspacket. (mögliche Einflussgrössen und Risiken definieren, Miteinbezug in die Aufwandschätzung)

3. Gesamtaufwand des Projektes schätzen

• Die Personen die das Projekt durchführen, sollen auch die Schätzung vornehmen

• Tasks möglichst weit herunterbrechen mittels Arbeitspaketen

• Bei grösserer Unsicherheit besten und schlechtesten Wert schätzen und Mittelwert in die Planung übernehmen

  • Alternativ kann auch eine Reserve von ca. 10% - 20% zur Schätzung addiert werden

• Während dem Projekt aktuelle Resultate aufnehmen und vergleichen

• «Delphi Wideband»-Verfahren
  • Projektleiter schildert Experten das Projektvorhaben, mit strukturierten Arbeitspaketen
  • Experten ermitteln unabhängig voneinander ihre geschätzten Aufwendung
  • Falls Schätzungen stark abweichend, neue Runde mit entsprechender Rückmeldung an Experten
  • Der arithmetische Durchschnittswert ist die endgültige Aufwandschätzung. Der Projektleiter entscheidet!
• Timeboxing-Verfahren
  • Beim Timeboxing-Verfahren schätzt man keinen Aufwand, sondern gibt einen maximalen Aufwand (timebox) vor.
  • Nach Erreichen des Aufwandes werden die Arbeiten gestoppt.
  • Die Realisierung des Proof of Concept (PoC) erfolgt nach dem Timeboxing-Verfahren

• die Zuordnung von Arbeitsaufwänden (Arbeitspakete) zu den Projekt-MA und
• die Verteilung der Arbeitspakete auf die Zeitlinie