Beschaffungslogistik

Objekte/Gegenstände:

• Rohstoffe
• Hilfstoffe
• Betriebsstoffe
• Teile, Module, Systeme
• Handelswaren
• Dienstleistungen
• Investitionsgüter
• Energien

Hat 4 Quadranten, 2 Achsen

1. Standartkaufteile - Routinebeschaffung
2. Engpasskaufteile - Sicherheitsbeschaffung
3. Strategischekaufteile - Kooperativebeschaffun
4. Kernkaufteile - Spotbeschaffung

1.  Standartkaufteile: Kleines Einkaufsvolumen, geringes Versorgungsrisiko. (Meist standartisierte Produkte und überwigend C-Teile)
2. Kernkaufteile: Sehr hohes Einkaufsvolumen, geringes Versorgungsrisiko. Diese Artikel sind technisch weniger komplex und leicht auf dem Martk zu beschaffen. Lieferanten können kurzfristig gewechselt werden.
3. Engpasskaufteile: Güter mit einem hohem Versorgungsrisiko und geringem einkaufsvolumen. Geringe Bezugsmengen und der verbauch ist schwer planbar
4. Strategischekaufteile: Qualitative Produkte mit grossem Versorungsrisiko und hohem Einkaufsvolumen, Beschaffung nur mit enger und technischer zusammenarbeit, langfristige zusammenarbeit Lieferant und Abnehmer

1. Routinebeschaffun
2. Spootbeschaffung: Nutzen des Marktpotentials und aktivieren des Anbieterwettbewerbs (Benchmarketing, Weltweite Beschaffung
3. Sicherheitsbeschaffung: Langfristvertäge, Qualitätsvereinbarungen, aufbau von Pufferlager, Intensiver austausch zur vermeidung von Lieferproblemen
4. Kooperativebeschaffung: Aktiver Aufbau von Systemlieferanten, Realisierung von Logistikpartner, Zweitlieferanten aufbauen.

Prozessbezogene:

• Qualität
• Produktion
• Lieferservice
• Kapazität

Strategischbezogene:

• Unternehmensgrösse
• Unternehmensstandort
  Stellung im Beschaffungskanal
• Angebotene Produkte

• Lieferantenoptimierung
  Reduzierung der Lieferantenzahl (singel sourcing)
  Lieferantenportfolio
  Lieferantenanalyse
• Leferantenentwicklung
  Lieferantenförderung
  Lieferantenaufbau
• Lieferantenintegration
  In Logistikprozessen
  In Produktentwicklung

Wichtig:

Datum, Wer, Welche Firma

Der entscheid eines neuen Lieferanten darf nicht mer Subjektiv erfolgen.

Kriterien:

• Martkstellung ( Marktanteile, Hauptkonkurenten)
• Beschaffung (Preise, Kennzahlen...)
• Allgemeine Daten (Interesse, Zukunftsorientierung, Kommunikationsfähigkeit)
• Entwicklung (Innovationsfähigkeit, Entwicklungskapazität)
• Fertigung (Fertigungs-Know-how, Prozessfähigkeit)
• Logistik (Lieferflexibilität, Bereitschaft zur Lagerhaltung, Just in Time fähigkeit)
• QS (Qualitätsbewusstsein, Standarts, Normen)
• Fin und BWL Daten (Vermögensstriktur)

Zeichen sich in der Regel durch 3 Eigenschaften aus:

• Sie umfassen einen wesentlichen Teil der Wertschöpfung (Kosten)
• Sie tragen signifikant zum Kundenutzen bei (Ertrag)
• Sie sind vom Wettbewerb schwer oder nicht imitierbar (Wettbewerb)

• Fertigungs und Entwicklungs-Know-How
• Fertigungskapazitäten
• Investitionen, Kapitalbindung
• Termin, Mengenflexibilität
• Gesamtkosten und Einzelkostenbetrachtung
• Risiken bei Entwicklung

Definition:
Eigen doer Fremdfertigung. Der Entscheid wird primär nach Wirtschaftlichen Gesichtpunkten getroffen. Kosten vergleich Herstellung oder Beschaffung.

Zielsetzung:
 Niedrigere Herstell und Logistikkosten.  Vorteile von spezialisierten Lieferanten nutzen (Flexibilität, Know How, Volumen)

Voraussetzung:
Wettbewerbsfähige Lieferanten, Prozess und Mat.Kosten sind geringer als intern. Gesicherte Q und Versorgung. Langfristige Partner

Zentrale - verschiedene Werks aber nur ein Einkauf
Dezentral - Jedes Werk han einen eigenen Einkauf
 

Vorteile

Zentrale: Günstigere Einkaufspreise durch Bedarfsbündelund
weniger Personal erforderlich
Beschaffungs Know-how an einer Stelle
Durchsetzten von Konditionen (Nachfagemacht)
Einheitliches Sortiment

Dezentrale: höhere Flexibilität bei Bedarfsspitzen und Terminänderung
engere zusammenarbeit mit lokalen Lieferanten
näherer Bezug auf Fertigung
kurze Lieferzeiten
bessere Beschaffungsmarktnähe
bessere Kommunikation Lager und Einkauf
kürzere Lieferzeiten

Fazit: Zentrale für kostensenkung und Dezentrale bei Integration und Innovation (Beschaffungsmarktnähe)

Ermöglicht Primär wichtige Infos über Produkte, Kosten, Preise und Entwicklungen international einzuholen.

SWOT

Chancen:
Preisvorteile ausnutzen
Know-how-transer durch beobachtungen der Technologie auf Märkten
Verbesserte Produkt und Marktkenntnisse für die Beschaffungsabteilung
Aufbau von Kontakten, Vergrösserung des Absatzmarktes

Risiken:
ev, Qualitäts einbusse
eingeschränkte Flexibilität
Währungsschwankungen
Politische unruhen
Transportzeiten

Stärken:
Bessere liquidität durch günstigeren Einkauf
Grösseres Sortiment Angebot
Nutzen der vorhandenen Techniken

Schwächen:
Übermittlungsschwierigkeiten
Fehlendes Know-how der Beschaffung
Komplexere Abwicklung

Geignete Beschaffungsgüter:

• niedrige Bedarfsschwankungen (X-Güter)
• grosse versorgungsmenge
• hohe bedeutung des Preises
• niedrige Technologische Anfordrungen

Hintergründe für erfolgreiches Global Sourcing:

• niedriges Einkaufspotenzial
• Fehlende eigene Infrastruktur (Personal, Budget)
• Mangelnde Erfrahrung und fehlendes Beziehungsnetz
• Fehlender Support der Geschäftsleitung

Global Sourcing Organisation:

• Stabstelle (Zentralerinkauf im Konzern)
• Als Teameinkauf (aus Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Logistik,QS)
• Als Matrixorganisation, z.b Länderübergreifende Fachpersonen für bestimme Warengruppen

Normale Nutzwertanalyse

Ist eine Vielzahl von e-Business-Anwendungen (elektronische ausgeführte Vorgänge)

Was verpricht das?

• Senken de Prozesskosten (automatisierte Bestellprozesse)
• Bessere Verhandlungen und Kontrolle der Lieferantenleistungen (Daten Termin,Qualität)
• Bessere Lieferantensuche und Beschaffung
• Reduzieren der Bestellzeit

Jedes Unternehmen braucht beide Strategien, Kooperativ und Opportunismus. Auswahl bewusst und sorgfähltig wählen.

Kooperativ bietes sich an wen:

• Die eigene Macht etwa der Macht des Partners entspricht
• Beide Partnes Leader sind
• Die Komplexität (Tech. Log.) durch die Kooperation stark sinkt
• Keine Sprachbarrieren bestehen
• Beide ein langfristiges Denken fördern.

Gefahr bei Opportunismus (die Haltung, nur das zu tun, was dem eigenen Vorteil nützt )

• Risiko eines Partnes der zu viel Zeil in eine Lieferantenbeziehung investiert
• Eingeschränkte Informationen
• Transaktionspartner gestaltet Austauschbeziehungen nach eigenem Interesse, auch mit List und Täuschung

• Optimale Zahl der Lieferanten pro Segment
  Auf Grund des Protfolio wird übersicht geschaffen in welchen Quadranten sich die Lieferanten befinden. Daraus kann eine Strategie zu Optimalen Anzahl der Lieferanten abgeleited werden
   
• Bestimmung des Lieferlandes (Inland oder Ausland)
  Durch die Bestimmun der Sourcingstrategie wird das geographische Einzugsgebiet der in der Fragekommenden Lieferanten bestimmt
   
• Parnterschaftlichen Lieferantenbeziehungen
  Beispielsweise wird mit einem Lieferanten eine Entwicklungspartnerschaft aufgebaut

Im Rahmen von 

• Prozessoptimierung
• Forschung & Entwicklung
• Gemeinsames Beschaffungsmarketing

• Primarforschung (direkte Informationsgewinnung)
  Durch Befragung oder Beobachtung
• Sekundärforschung (indirekte Informationsgewinnung)
  Erstellen von Berrechungen z.B. Marktanteile, Preistrends
• Informationsgewinnung (Informmation durch Sammeln)
  Einkaufskorrespondenz
  Börsen und Marktberichte
  Zeitungen
  Preislisten
  Geschäftsberichte

Ablauf

• Daten und Infosammlung
• Systematisierung des Infomaterials
• Analyse der Untersuchungsergebnisse
• Darstellung der Resultate
• Speicherung der Informationen

Erkenntnisse

• Wie viele Anbieter gibt es auf dem Markt?
• Wie gross ist die Marktmacht der einzelnen Anbieter?
• Wie ist die Angebotene Qualität der Produkte
• Welche Angebotsmengen liegen vor?
• Wie elastisch reagiert das Angebot auf  steigenden Bedarf?
• Wo haben die Unternehmen ihren Standort?

• Anzahl der Liefertanten
• ø Einkaufswert je Lieferant
• Termintreue
• ø Wiederbeschaffungszeit
• ø Lagerbestand
• Einkausvolumen
• Servicegrad
• Lieferverzögerungsquote
• Importanteil
• Umschlagshäufigkeit

Einkaufsinformationssysteme sind webbasierte Systeme für das Einkaufsmanagement, das mehrere Aufgabenbereiche unterstützt:

• Informationsmanagement für den Einkauf
• Lieferantendokumentation
• Produktdokumentation
• Einkaufsplanung
• Abwicklung und Überwachung der Bestellungen
• Statistiken zu Lieferanten und Produkten

Z.B: SAP, AS400

Ergebnisse:

• Bessere kontrolle über den Bestand
• Bestell- History (Planung)
• Bewertungen (Liefertreue, lieferqualität)

Wertbezogene Einkaufskennzahlen

• Beschaffungsquote
• Beschaffungsvolumen
• ø Wert je Bestellung
• Preisnachlassquote

Prozessbezogene Kennzahlen

• Anzahl Bestellungen
• Anzahl Bestellposition je Bestellung
• Anzahl WE
• DLZ pro Bestellung
• Rahmenvertragsquote

Organisatorisch bezogene Kennzahlen

• Anzahl MA Einkauf
• Anzahl Operativ/Strategishe MA
• Beschaffungsvolumen pro MA
• Produktivität der MA
• Weiterbildungskosten je EinkaufsMA

Beschaffungsbezogene Kennzahlen

• Reklamationsquote
• Mengentreue
• Termintreue
• Verzugsquote

Die Risikoanalyse soll den strategischen Einkäufer unterstützen, Versorgungsrisiken zu identifizieren und entsprechende Massnahmen zu ergreifen, damit eine langfristige Versorgung sichergestellt ist.

Ziel - Risikoverminderung / Vermeidung
Anwendungsbereiche - Planung, Analyse, Optimierung

Vorteile / Chancen

• Grössere Auswahl
• Günstigere Preise, Preisübersicht
• Bewertungen Abrufen
• Öffnungszeiten 24/7
• Direkter zugang zur Bestellung

Voraussetzungen

• Internet
• Lizenz
• IT-Kenntnisse
• Zahlungsfähigkeit
• Sicherheit (Virus)
• Strom
• Hardware, Software

Nutzen: Zeitgewinn, Kostennutzen, Transparenz

• Digitec
• Zalando
• Ebay
• Autoscout
• Amazon

Interne Partner und deren Kernkompetenzen
 

• Niedrige Beschaffungskosten
  Grosse Mengen Bestellen
  Pooling
   
• Geringe Kapitalbindung
  Tiefe Lagerbestände
  Nur Bestellen was nötig
  Saisonalität berücksichtigen
   
• QS
  Bemusterung
  Lieferantenauswahl
  Anforderung QS-Zertifikat
   
• Hoher Sevicegrad
  Termintreue sicherstellen
  Mengentreue
   
• Unterstützung anderer Funktionen
  Verkauf durch guten Servicegrad
  Finanz durch geringe Kapitalbindung