Organisation und Prozesse

• Kostenführerschaft: verrichtungsorientierte, funktionale Organisationsstrukturen bieten bei homogenem Leistungsprogramm vergleichsweise bessere Möglichkeiten Spezialisierungs- und Grössenvorteile zu erlangen und darüber Kostenvorteile zu erzielen.
• Produktdifferenzierung: objektorientierte, divisionale Organisationsstrukturen erleichtern bei heterogenem Leistungsangebot die Ausrichtung auf besondere Objektanforderungen und damit Differenzierungsvorteile.
• Zentralisierung: eine Zentralisierung von Funktionsbereichen wird dann eingeführt, wenn sich bezüglich dieser Funktionen über die verschiedenen Produkt-, Kunden-, oder geografischen Märkten hinweg Grösseneffekte und/oder Spezialisierungsvorteile realisieren lassen.
• Matrixorganisation: wenig verbreitet, zwei Typen treten häufig auf: 1) Funktion x Objekt (Produkte, Kunden, Regionen) oder 2) Produkt x Region
• Erfolgsbedingungen für Matrixorganisation: zwei ungefähr gleichwichtige kritische Erfolgsfaktoren prägen das Geschäft (z.B. Unternehmensberatung Fach- vs. Branchenkompetenz). Grosse Interdependenzen bestehen zwischen den zwei Arten von Einheiten, die intensiven Informationsaustausch und inhaltliche Koordination der jeweiligen Aktivitäten erfordern. Hohe Anforderungen an Kommunikationsfähigkeiten  und Konflikthandhabung der Entscheidungsträger. Bereichsübergreifende Planung und klare Definition von Entscheidungs-, Weisungs- und Informationsrechten. In der Praxis wird oft die wichtigere Dimension priorisiert. 

• Stabile Umwelt (mechanistische Organisation): funktionale Aufgabenspezialisierung vorteilhaft, präzise Definition von Aufgaben und Arbeitsverfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung, Betonung technokratischer Koordination und straffer Führung
• Dynamische Umwelt (=organische Organisation): häufige problemorientierte Neudefinition von Aufgaben, wenig formelle Vorgaben und Verfahrensrichtlinien, Entscheidungsdelegation, häufig laterale Kommunikation und Abstimmung mit Kollegen, weniger vertikale Kommunikation und Koordination über die Hierarchie

Wenn Organisationseinheiten unterschiedlichen externen (oder internen) Anforderungen ausgesetzt sind, sollten diese Organisationseinheiten auch unterschiedlich organisiert sein. Es ist demnach für jede Ebene und Einheit der Organisation getrennt zu prüfen, welchen besonderen aufgaben-, strategischen und marktlichen Anforderungen sie zu genügen hat und wie sie dementsprechend zu organisieren ist. 

1. Je stärker Akteure spezialisiert sind, desto höher Koordinationsbedarf
2. Koordinationsbedarf hängt von Art der Arbeitsteilung ab
3. Anreizsysteme und Organisationskultur können Koordinationsbedarf reduzieren
4. Es lohnt sich, bei umfassend ausgestalteten Anreizsystemen und einer starken Organisationskultur die spezialisierten Kompetenzen zu nutzen und Entscheidungsrechte stärker zu delegieren
5. Je mehr die Entscheidungsrechte delegiert werden, desto mehr Selbstabstimmung der Mitarbeiter untereinander, desto weniger persönliche Weisung, desto mehr Pläne, desto weniger Verfahrensvorgaben
6. Je mehr Selbstabstimmung, desto weniger hierarchische Führung à Hierarchiestufen abbauen, Leitungsspannen ausbauen
7. Je mehr persönliche Weisung, desto mehr Führungspersonal notwendig, desto niedrigere Leitungsspanne
8. Technokratische Koordinationsmechanismen à Leitungsspannen ausweiten
9. Ausweitung Leitungsspannen à Reduktion Hierarchieebenen

Beispiel:

Unternehmen, das im Rahmen einer Downsizing Massnahme Hierarchie-Ebenen abbauen will (ohne Stellenabbau). Direkte und indirekte Stellhebel, welche betroffen sind?

• Leitungsspanne nimmt zu
• Direkt: + Selbstabstimmung zunehmen, + Pläne, + Verfahrensvorgaben, - persönliche Weisung
• Indirekt: - Spezialisierung reduzieren, + Entscheidungsdelegation steigern, + Anreizsysteme ausbauen 

Stellhebel: Arbeitsteilung, Koordination, Entscheidungsrechte, Leitungsorganisation

1. Stelleninhaber sollen über Entscheidungs- und Weisungsrechte verfügen, die für die adäquate Aufgabenerfüllung notwendig sind
2. Rechte und Pflichten der Aufgabenerfüllung personenunabhängig formulieren
3. Aufgabe sollte von einer dafür qualifizierten Person unter normalen Umständen erfüllt werden können

• Vor- und Nachteile einer starken Verrichtungsorientierung gegenüberstellen!
• Spezialisierungsvorteile ergeben sich bei funktionaler, verrichtungsorientierter Stellenbildung
• Stets hinterfragen, inwieweit die erzielbaren Spezialisierungsvorteile Nachteile bei zusätzlichen Koordinationsaufwand und die schlechtere Marktausrichtung aufwiegen. 

notwendig, wenn Zahl der Beschäftigten die Leistungskapazität des Vorgesetzten überschreitet (bei starkem Wachstum, Aktivitäten komplexer, …)

• Prinzip I: Fasse solche Stellen zusammen, die möglichst viele Ähnlichkeiten (verwendete Technologien, Prozesse, genutzte Ressourcen, Qualifikationen, Produkte, Leistungen, Kunden, Märkte, …) und/oder Interdependenzen bezüglich derjenigen Aktivitäten aufweisen, die den relativ grössten Erfolgsbeitrag leisten! à erlaubt Grössen- und Synergieeffekte
• Prinzip II: Interdependenzen zusammenführen (Prozessinterdependenzen, Ressourceninterdependenzen, Marktinterdependenzen) à Leistungserbringung und Koordinationsmassnahmen können leichter abgestimmt werden à einheitliche Leistungsinstanz, Selbstabstimmung ist leichter möglich, Entwicklung einer Wir-Kultur wahrscheinlicher
• Prinzip III: Erfolgsbeitrag durch Spezialisierungsvorteile, Grössen- und Synergieeffekte und Koordinationsaufwand (abwägen)

Kommunikationsanalyse: Ausmass an Kommunikationsbeziehungen, stützt sich nur auf eine Dimension (Häufigkeit direkter persönlicher Kommunikation)

Affinitätenanalyse: Ausmass an Ähnlichkeit, mehrdimensional, Ziel: Abteilungen sollen möglichst homogen gebildet werden à genauer

regelt, in welcher Weise Prozesse der Leistungserstellung zeitlich und räumlich organisiert sind. Ein Geschäftsprozess umfasst die Arbeitsschritte, die auf die Erreichung eines für die Realisierung strategischer Wettbewerbsvorteile bedeutenden Leistungsergebnisses ausgerichtet sind

Häufiger Kernprozess:

1. Produktentwicklung
2. Kundenservice
3. Auftragsabwicklung

3 Ziele Geschäftsprozessorganisation:

1. Zügige Abwicklung
2. Konzentration auf Aktivitäten, die unmittelbar zur Steigerung des Kundennutzens und der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen führen
3. Sparsamer Ressourceneinsatz

• Stellenübergreifende Abläufe nicht hinreichend berücksichtigt
• Keine ganzheitliche Betrachtung von Prozessen
• Steuerungsprobleme
• Erheblicher Koordinations- und Regelungsbedarf
• Dysfunktionalitäten
• Nachteile bei Zeit- und Kostenzielen sowie Kundenorientierung

ABER: schnelle, flexible, fehlerfreie und kostengünstige Abwicklung von auf die externen Kunden ausgerichteten Geschäftsprozessen sind von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit und Überlebensfähigkeit von Unternehmen! 

sind alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Massnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens in Hinblick auf die Zielsetzung Kosten, Zeit, Qualität und Kundenzufriedenheit. Unterstützt die:

• Reduktion von gegenseitigen Abhängigkeiten in Aktivitäten
• Verringerung Schnittstellenproblematik
• Ganzheitliche Prozessverantwortung (Selbstabstimmung, Motivation)
• Bessere Kundenorientierung
• Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse

Zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt wird. 

Prozessmerkmale: Aufgabe, Ziele, Ereignis, Input / Output, Quellen, Senken (interne und externe Senken sind nachgelagerte Aktivitäten, die Outputs übernehmen), Aktivitäten, Ressourcen, Durchlaufzeit, Prozessketten (Verbindung mehrere (Teil-)Prozesse über Output-Input-Beziehungen

Materielle Prozesse: Bearbeitung und Transport von Objekten / durchlaufen Beschaffung, Produktion und Absatz / räumliche und zeitliche Anordnung von Prozessaktivitäten

Informationsprozesse: Austausch und Verarbeitung von Informationen / Input wird in Output umgewandelt und an andere Prozesse weitergegeben 

Operative Prozesse (Leistungsprozesse): Ziel ist eigentliche Leistungserbringung / direkte (externe Kunden) vs. indirekte (interne Kunden) Leistungsprozesse

Leitungs- bzw. Managementprozesse: Ziel ist Unternehmungsaktivitäten planen, steuern, kontrollieren / strategische (langfristige) vs. operative (kurzfristige) Managementprozesse

Primärprozesse: an der Wertschöpfungskette beteiligt, auf Erstellung und Vertrieb eines Produktes gerichtet, direkte Leistungsprozesse

Sekundärprozesse: indirekte Aktivitäten zur Sicherstellung der Betriebswirtschaft, Unterstützung der kontinuierlichen Ausführung der Primärprozesse, indirekte Leistungsprozesse

Innovationsprozesse: Produktinnovation, Prozessinnovation, Strukturinnovation

• Zeit / Durchlaufzeiten
• Qualität: die Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte eines Produktes bezüglich ihrer Einhaltung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.
• Kosten
• Innovationsfähigkeit

Phase 2: Prozessstrukturierung

Vom Groben zum Detail, Elementarprozesse können an einem Arbeitsplatz ohne Unterbrechung durchgeführt werden (kleiner gehen wir nicht, Gegenstück zur Stelle auf Prozessebenen)

Phase 4: Prozessoptimierung:

Prozessoptimierung: Weglassen, Hinzufügen, Zusammenfassen, Aufteilen, Parallelisieren, Reihenfolge ändern

• Prozesse waren schon immer Teil der Orga, es wurden aber neue Aspekte hinzugefügt
• Neue Konzepte: Business Reengineering, Process Innovation, Core Process Resdesign

• Nicht neu, alles schon in klassischen Konzepten enthalten

• Neue Aspekte: Prozessgestaltung (Kundenfokus) als unternehmerische Aufgabe
• Unternehmensübergreifende Organisationsgestaltung, prozessorientierte Anreiz- und Kontrollsysteme 

• Prozesslenkungsausschuss: höchstes Entscheidungsgremium / Ziele: strategische Ausrichtung der Prozesse, unternehmensweiter teilweise sogar unternehmensgrenzenüberschreitende Realisierung von Synergiepotenzialen / Gesamtintegration aller Prozesse
• Prozesseigner: Gesamtverantwortung für einen Geschäftsprozess, Prozessziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet, Anpassungen sind weiterzugeben, Rollen als Coach und Machtpromotor
• Prozessmanager: Gesamtverantwortung für operative Umsetzung des Geschäftsprozesses, Rolle als Fachpromotor

Unternehmensübergreifende Kommunikation: Transport, Lieferant, Bank, Kunde

• Geplante und grundlegende Umgestaltung des gesamten Unternehmens bzw. wichtiger Teilbereiche
• Viele Personen und Organisationseinheiten im Unternehmen beteiligt, auf allen Hierarchieebenen
• Mehr als nur oberflächliche Anpassungen bestehender Strukturen, Prozesse, Strategien
• Aus tieferer Ebene soll den Beteiligten ein neuer Orientierungsrahmen für zukünftige Entscheidungen und Handlungen vermittelt werden
• Veränderungen der grundlegenden Art und Weise, wie das Unternehmen funktioniert

• Kalkül einer Investition unter Untersicherheit: Kosten entstehen zu Beginn. Positive Effekte entstehen nur bei Gelingen
• Veränderungskosten
• Zwei Driteel aller organisationalen Veränderungsprojekte bleiben hinter Erwartungen zurück

• Es gibt keine Patentrezepte à Unternehmenssituationen sind zu spezifisch
• Orientierung: Herausforderungen und Stellhebeln

1. Sicherung Wettbewerbsfähigkeit
2. Rentabilitätssteigerung
3. Umsatzsteigerung
4. Personalkostenreduzierung
5. Stärkere Markt- und Kundenorientierung
6. Verbesserung der Prozessqualität
7. Erhöhung des Marktanteils

Unfreezing: Distanzierung von Vergangenheit, klares Veränderungsziel definieren, Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten entwickeln

Changing: Konkrete Strategien, Taktiken, Mobilisierung des ganzen Unternehmens, Vorreiter und Vorbilder, bereitstellen Ressourcen (Geld, MA, Technik, Räume, …)

Refreezing: ungewohnte und instabile Strategien, Strukturen, Denkweisen neu etablieren und instutuionalisieren

• Neue Stabilität kann auch Gefahr sein. Stabilität kann inflexibel machen. Es kann Vorteil sein, wenn man sich ständig anpasst und Anpassung als Grundwert der Organisation etabliert à lernende Organisation

Lernende Organisation: ist eine Organisation zu verstehen, die fähig ist, selbstständig Wissen zu generieren, zu sammeln und zu vermitteln, die ihr Verhalten auf der Grundlage von neu gewonnenen Einsichten verändern kann. 

1. Prozess: Ziele und spezifische Rahmenbedingungen der Reorganisation, Wahl Durchsetzungsstrategien und -taktiken
2. Politik: welche Kräfte hindern Wandel? Durchsetzungsmacht erhöhen
3. Personen: Widerstände und Ängste, Motivation erhöhen

Ausmass: angestrebte Veränderungen nur Teilbereiche od. ganzes Unternehmen

Tiefe: Anpassungen bestehender Verfahren od. einschneidende Veränderungen

Zeit: Stärke des Veränderungsdrucks, notwendige Geschwindigkeit

Wissen und Durchsetzungsmacht des Change Agents: Erfahrung, Hierarchische Autorität, Ansehen im Unternehmen, Zugriff auf relevante Ressourcen

Bereitschaft der Mitarbeitenden: Notwendigkeit ersichtlich, Unterstützung für geplante Veränderungen, MA hinreichend qualifiziert für ihre Aufgaben in der neuen Organisation? 

Informationsstrategie: Betroffene haben vage Vorstellungen, geplante Veränderungen sind weder dringlich noch erfolgskritisch. Informationsveranstaltungen, Abteilungs- und Gruppenmeetings, Lageberichte, …

Unterstützungsstrategie: Betroffene sehen die Notwendigkeit des Wandels, sind aber auf Unterstützung angewiesen. Schulungsprogramme, Mitarbeitercoachings, Anreizstrukturen

Machtstrategie: Veränderungsbereitschaft der MA ist gering, schnelle Ereignisse müssen erzielt werden, Change Agent verfügt über hinreichend Ressourcen, Durchsetzungsmacht und Kompetenz. Veränderungen werden direkt von der Unternehmensleitung initiiert, schnell und machtvoll. ABER so ist kein tiefgreifender Wandel möglich, Entstehung neuer Denkmuster und Verhaltensweisen braucht mehr Zeit und tatsächliche Überzeugung

Überzeugungsstrategie: Grundlegende Veränderung der Überzeugungen, Einstellungen und Orientierungen der MA erforderlich, hinreichend Zeit muss vorhanden sein, Bereitschaft aller Beteiligten erforderlich. Gemeinsame Erarbeitung neuer Unternehmensleitlinien, symbolische Handlungen, Schlüsselpersonen fungieren als Vorbilder

Kombinationsstrategie: Situationsparameter widersprechen sich.

Bsp. hoher Handlungsdruck erfordert schnelle Massnahmen. Gleichzeitig tiefgreifende Veränderungen notwendig à Kombi aus Machtstrategie und Überzeugungsstrategie