Organisation und Prozesse

Mengeneinteilung:
versch. Personen machen gleiche Aktivität 
Ausweitung der Kapazität
keine Spezialisierungsvorteile

Artenteilung (Spezialisierung):
versch. Personen spezialisieren sich auf best. Aktivität
Spezialisierungseffekte (Lernkurve)
Effektivität und Effizienz steigen

Arteinteilung wird unterteil in: 

Verrichtungsorientiert (Einkauf, Produktion ... )
funktionale Organisationseinheit

Objektorientiert:
divisionale Organisationseinheit (Produktsparten, Regionen ... )
 

Ausweitung des Umfrangs an Aufgaben für eine Person 

Vorteil: 
kurze Einarbeitungszeit
geringes Lohnniveau
keine Zeitverluste
Leichte Kontrolle
Spezialisierte AP-Gestaltung

Nachteil:

Fluktuationskosten
Erholsungsbedarf
Arbeitsqualität sinkt (demotiviert)
mehr Ausschuss
Transport & Lagerung 

• Job Rotation: Wechsel mehrerer Personen von Tätigkeiten und Arbeitsplätzen in einem vorgesehenen Rhythmus. Wird als eine Versetzung von Arbeitskräften auf gleicher Hierarchiestufe in der horizontalen als auch in der vertikalen Ebene innerhalb eines Unternehmens bezeichnet. Ziel: MA haben breit gefächertes Wissen, ein gutes Netzwerk und relevante Erfahrungen in unterschiedlichen Bereichen erfahren.
• Job Enlargement: Vergrösserung des Arbeitsumfangs durch Zusammenfassen mehrerer strukturell gleichartiger oder ähnlicher Arbeitsaufgaben. Keine Auswirkungen auf Entscheidungs- und Kontrollspielraum.
• Job Enrichment: Vergrösserung des Arbeitsumfangs durch Zusammenfassen mehrerer strukturell verschiedenartiger Arbeitsaufgaben. Entscheidungs- und Kontrollspielraum wird erweitert.
• Teilautonome Gruppenarbeit: Übertragung eines zusammenhängenden Aufgabenbereichs an eine Arbeitsgruppe bei der die Teilnehmenden innerhalb einer Gruppe aufgeteilt werden. 

Eine Stelle bildet die kleinste aufbauorganisatorische Einheit. Sie entsteht durch die dauerhafte Zuordnung von Aufgaben auf eine oder mehrere Personen. Merkmale:

1. Dauerhafte Stellenaufgabe
2. Stelleninhaber
3. Kompetenzen
4. Verantwortung

• Aufgabe, Verantwortung und Kompetenzen müssen im Einklang sein

Verpflichtungen etwas zu tun. Kompetenzen sind die einem Stelleninhaber übertragenen formalen Rechte und Befugnisse. Sie legitimieren ihn zu den Handlungen, die zur ordnungsgemässen Erfüllung der Stellenaufgabe notwendig sind.

• Durchführungskompetenzen:

Ausführung: Arbeitsrhythmus und –methode

Verfügung: Objekte, Sachmittel und Informationen anordnen

Antrag: bei anderer Stelle beantragen

Entscheidung: Verbindliche Entscheide für eigene Stelle fällen, z.B. wie schnell arbeite ich

• Leitungskompetenzen:

Entscheidung: Verbindliche Entscheide für fremde Stellen fällen

Weisung: Anderen Stellen Aktivitäten zuweisen

Richtlinien: Allgemeine Regelungen vorgeben

Kontrolle: Ergebnisse oder Verfahren kontrollieren

• Funktionsorientiert: gleichartige Verrichtungen, Spezialisierung, à klassisch
• Prozessorientiert: Mengenteilung (z.B. Hotelreservierung, Fertigungsprozess)
• Sachmittelorientiert: Ressourcenorientiert (Dreher, Fräser)
• Personenorientiert: zugeschnitten auf jeweilige Person (z.B. Markenrechtler, e-learning Verantwortlicher)
• Rechtliche Normen: Erfüllung rechtlicher Anforderungen (z.B. Compliance Officer, Datenschutzbeauftragter)

------ Tamaras Notizen

funktionsorientiert (Spezialisierung) = Buchhalter, PR

prozessorientiert (Mententeilung) = Fertigungsprozess

Sachmittelorientiert (Ressourcen) = Drehen, Fräsen

Personalorientiert (an Personen angepasst) = e-learning

restilche Normen 

ist eine

• begrenzte Anzahl von Menschen
• die über einen längeren Zeitraum relativ häufig
• direkter Interaktion zueinander stehen
• durch Rollendifferenzierung und
• gemeinsame Normen gekennzeichnet sind und
• die ein Wir-Gefühl verbindet.
• Mind. 3 / max. 7 (wenn mehr gibt es Subgruppen od. Kliquen)

Vorteile einer Gruppe:

• Synergie: Ansammlung von Wissen und Erfahrungen
• Weniger Fehleinschätzungen, gegenseitiges Erkennen von Fehlern

• Aber Ideen werden auch schneller ausgebremst

• Motivation: Aufhebung der Isolation
• Kreativität: Interaktion zwischen den Mitgliedern
• Qualität: sozialer Druck/Kontrolle
• Akzeptanz: (Mit-)Entscheidung
• Arbeitsklima: Toleranz, Meinungsunterschiede

ABER: persönliche Ziele, Autoritätsdruck und emotionale Spannungen können die Gruppenleistung schmälern. Es resultieren oft auch Kompromisse, die nur die Second-best-Lösung darstellen. 

Eine Abteilung ist eine unbefristete Zusammenfassung von Organisationseinheiten unter einer gemeinsamen Leitungsspanne.

• Top down Approach: Die Abteilungsbildung erfolgt von oben nach unten als Delegationsprozess
• Bottom up Approach: die Abteilungsbildung erfolgt von unten nach oben als Zusammenfassung.

Die Abteilungsbildung beeinflusst den Unternehmenserfolg über die Spezialisierungsvorteile, Grössen- und Synergieeffekte, welche jeweils realisiert werden können, und über den Koordinationsaufwand, der für die Abstimmung zwischen den Arbeitsgebieten jeweils entsteht.  

Koordination beinhaltet die Abstimmung von Einzelaktivitäten in Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel.

Begründung:

• Art und Ausmass der Arbeitsteilung bestimmen Spezialisierungsvorteile, begründen aber auch Koordinationsbedarf
• Koordinationsbedarf ergibt sich immer dann, wenn zwischen verschiedenen Tätigkeits- und Entscheidungsbereichen Schnittstellen und Interdependenzen bestehen
• Koordinationsbedarf besteht auf allen Ebenen der Arbeitsteilung: zwischen Stellen, Teams, Abteilungen, … 

--> bedeutet wechselseitige Abhängigkeit

1. Sequentielle vs. Reziproke Prozessinterdependenzen

2. Ressourceninterdependenzen

3. Marktinterdependenzen

• Wie kann eine Unternehmen one-face-to-the-customer haben, wenn 10‘000 MA Social Media nutzen? 

Koordinationsbedarf bei Mengenteilung:

• Relativ geringe Interdependenzen zwischen einzelnen Aktivitäten und Prozessen zwischen Organisationseinheiten
• Vornehmlich Nutzung gemeinsamer Ressourcen (Skaleneffekte) und Bemühungen zur Vereinheitlichung der Leistungserbringung

• Prozesse der Leistungserbringung und arbeitsteilig erbrachte Leistungsergebnisse (Output) müssen intensiv aufeinander abgestimmt werden: Mengen, Qualitäten, Termine

• Höhe Unabhängigkeit zwischen jeweils bearbeiteten Objekten bzw. Subjekten
• Zugriff auf zentrale Services in Unternehmen (Personal, F&E)

Desto grösser der Aufwand an Koordination 

Reduktion Koordinationsbedarf: Aufhebung der Abhängigkeiten: 

• Flexible Ressourcen: Teilzeit, Temporär, Hilfskräfte
• Reserveressourcen (Slack): Lager, Personal auf Abruf, Personalüberhang
• Puffer: Zwischenlager, Terminpuffer
• Standards und Bandbreiten: Jahresarbeitszeit, Toleranzen bei Stunden, Management bei Exception
• Autonomie: Stellen, Abteilungen, prozessorientierte Arbeitsteilung (Objektspezialisierung, Mengenteilung) statt funktionsorientierte Arbeitsteilung (Funktionsspezialisierung, Artenteilung)
• Verringerte Leistungsanforderungen: mehr Zeit, mehr Ausschuss, mehr Kosten, höhere Fehlerraten

Abdeckung Koordinationsbedarf: Berücksichtigung der Abhängigkeiten

6 Arten 

1. persönliche Weisung (vertikal)
2. Selbstabstimmend (horizontal)
3. Organisationskultur (informell = Werte)
4. Anreizsystem
5. Planung
6. Verfahrensvorgaben (Handbuch)

1, 2, 3 = flexibel und veränderbar, daher persönlich

4, 5, 6 = günstiger und nicht veränderbar, daher technokratisch 

: verschiedene Koordinationsmechanismen können sich teilweise substituieren

Zwischen einzelnen Mechanismen:

• Persönliche Weisung
• Selbstabstimmung
• Organisationskultur
• - Anreizsysteme
• - Planung
• - Verfahrensvorgaben

Zwischen Arten von Koordinationsmechanismen

• Persönliche Koordinationsmechanismen
• - Technokratische Koordinationsmechanismen

Abwägungen

• Effektivität
• Effizienz
• Flexibilität

zentralisiert vs. delegiert 

• Zentralisierte vs. Dezentralisierte Organisation: Verteilung von Entscheidungsrechten auf oberste Unternehmensleitung (zentralisiert) vs. Es werden umfangreich Entscheidungsbefugnisse an tiefere Hierarchieebenen delegiert
• Delegation: beinhaltet die dauerhafte Übertragung von Entscheidungsaufgaben sowie zugehöriger Kompetenzen und Verantwortung an hierarchisch nachgeordnete Stellen
• Subsidiaritätsprinzip: Entscheidungen und Aktivitäten sollten immer an der untersten Ebene angesiedelt werden, die zur Ausführung gerade noch in der Lage ist. 

ist tendenziell dann eher umzusetzen

• Je kürzer die zeitliche Reichweite der Entscheidungen
• Je geringer die Auswirkungen einer Entscheidung auf andere Bereiche bzw. auf das ganze Unternehmen sind
• Je stärker es um eine rein sachtechnische Entscheidungen geht (im Gegensatz zu Entscheidungen, die direkte Auswirkungen auf Mitarbeiter haben)
• Je geringer das Risiko und je sicherer die Entscheidungssituation ist
• Je stärker es sich um Routinefälle handelt

Unter Partizipation wird die Teilnahme der Betroffenen an den Prozessen der Willensbildung und Entscheidung übergeordneter Hierarchieebenen verstanden

• Bei Partizipation handelt es sich um eine gemeinsame Ausübung von Kompetenzen durch mehrere Personen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen
• In der Regel geht es dabei um eine Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen, die in den Aufgabenbereich (und damit auch in den Kompetenz- und Verantwortungsbereich) des unmittelbar Vorgesetzten fallen und von denen sie unmittelbar betroffen sind

• Regelt, entlang welcher hierarchischer Leitungsbeziehungen steuernd und koordinierend eingegriffen werden darf
• D.h. welche Stellen und Organisationseinheiten welchen anderen weisungsbefugt sind (Verteilung von Weisungsrechten)
• Organisation bzw. Struktur der Leitungsbeziehungen (Konfiguration von Über- und Unterordnungsbeziehungen)
• Konfiguration ist eine äussere Form des Stellengefüges einer Organisation.
• Gestaltungsentscheidungen: wie viele Akteure sollen einer übergeordneten Organisationseinheit unterstellt werden (Leitungsspanne)? Wie viele Hierarchieebenen soll ein Unternehmen aufweisen? Nach welchem System sollen die Weisungsbeziehungen geregelt werden (Einlinen- vs. Mehrliniensysteme)

beinhaltet die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Personen

• Es gibt keine – für alle Organisationseinheiten einheitliche – optimale Leitungsspanne
• Entscheidend ist, wie viele Mitarbeiter ein Vorgesetzter steuern und koordinieren kann
• Einflussfaktoren:

1. Aufgabenmerkmale
2. Persönliche Merkmale
3. Führungsstil des Vorgesetzten
4. Informations- und kommunikationstechnische Sachmittel (IKT)
5. Organisatorische und personelle Massnahmen

• Anzahl Hierarchieebenen hängt eng zusammen mit der Gestaltung der Leitungsspannen
• Anzahl Hierarchieebenen kann in Unternehmen zwischen Bereichen variieren - notwendige Anpassung an stark divergierende Rahmenbedingungen
• Die Leitungstiefe ist die Zahl der hierarchischen Leitungsebenen in einem Unternehmen
• Einlinensystem: erhält jede untergeordnete Stelle nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen
• Stabliniensysteme: Ein Einliniensystem ist ein Stabliniensystem, wenn den Leitungsstellen Hilfsstellen zugeordnet sind
• Mehrliniensystem: erhält jede untergeordnete Stelle von mehreren übergeordneten Stelle Anweisungen
• Matrixsysteme: In einem Matrixsystem erhält eine untergeordnete Stelle von zwei übergeordneten Stellen Anweisungen. Bsp. Unternehmensberatung. Customer Relationshipmanagement und Europa
• Leitung kann sich aus Tagesgeschäft zurückziehen, jeder MA hat zwei Vorgesetzte

• Im Mittelpunkt steht der Teamgedanke
• Die gesamte Organisation wird als ein Team von Gruppen interpretiert, die durch linking pins (Bindeglieder) vertikal und horizontal verbunden sind
• Ziele: Abflachung von Hierachien; Etablierung von Netzwerkstrukturen
• Lösungsfindung in den Gruppen erfolgt kollektiv
• Geht nur für kleinere Unternehmen  oder Subunternehmen / Abteilungen