Personalmanagement Wipsy

kurzfristig

• "Erfolgsfaktor Mitarbeitende" - Selbstbewertung zu 10 HR Aktivitäten
• moderierter Workshop mit Linienführungskräften
• 3 Schritte im Workshop:
• Beschreibung Ausgangssituation
• Bewertung der Aktvitäten/des Engagements
• Identifikation des weiteren Handlungsbedarfs

mittelfristig

• Mitarbeiterbefragung

langfristig

• Umsetzungscontrolling
• Prozessmerkmale und Kennziffern definieren

Partner bei Strategieumsetzung werden

• Aufgreifen der strategischen Planung und Unterstützung in Umsetzung
• Bsp: gemeinsame Planung und Steuerung einer Migrationsphase im Rahmen einer Organisationsveränderung

wirkliche Verwaltungsexperten werden

• Beitrag zur administrativen Effizienz --> Kostensenkung, Effizienzsteigerung und Qualitätserhöhung
• Bsp: Reengineerung der HR Prozesse mit einer überprüfung der Outsourcingmöglichkeiten

Verfechter von Mitarbeiteranliegen werden

• Professionelle MA-Beziehungen zum Wohle der MA und des
• Anwalt der Beschäftigten --> Interessen vertreten
• Bsp: Regelmäßige Beratung von Mitarbeitern

Zum change agent werden

• Handlungsbeauftragter für kontinuierlichen Wandel
• Bsp: Übernahme der Steuerungsfunktion für Veränderungsprojekte durch HR

• unterschiedliche Schwerpunkte
• Rollenkonflikte
• zu viele unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen

• Wandlung zum strategischen Partner 
• HR-Struktur besteht aus vier Bereichen:
• HR Governance, HR Kompetenzcenter, HR Servicecenter, HR Beratung
• Geschäftsstrategie aktiv mitgestalten
• Ziel: Steigerung der Effizienz und Effektivität
• Verlagerung von administrativen Tätigkeiten zu wertschöpfenden HR-Aktivitäten

Prozessautomatisierung und -standardisierung

Zusammenfassung von administrativen Tätigkeiten

Verstärkter Beitrag bei Entwicklung und Umsetzung der U'Strategie

Change Management ist stark gefordert

HR Kompetenz-Center:

• HR center of expertise
• spezialisierten Fach- und Methodenwissen
• Synergie-Nutzung und Professionalität
• HR Experten beraten HR Manager und unterstützen Service-Center

HR Service-Center

• HR shared service center
• operative, stark standardisierte HR Prozesse und Transaktionen
• Kosteneinsparungen durch Skaleneffekte und Prozesstandardisierung
• Unterscheidung der interaktiven Zugangskanäle ist wichtig

HR Beratung

• HR Business Partner und HR consultants
• ausgerichtet auf Bedürfnisse und Strukturierung der Geschäftsbereiche
• Geschäftsbereichen auf der obersten Ebene zugeteilt
• Bindeglied zum Linien-Management
• Fokus auf strategischen HR Aufgaben, Talent Management etc
• Linie ist Auftraggeber
• Schnittstelle zu HR Experten

HR-Governance

• Politische und strategische Führung von HR
• Ziel: möglichst hohe Wertsteigerung fürs U
• Abstimmung von Angebots- und Nachfragesteuerung, Bewilligen von Investitionsentscheiden und Projekten
• zusätzlich Eskalationsinstanz

HR-Marketing und Gewinnung

• Aktivitäten/Inhalte
  • Hochschulmarketing: Analyse hinsichtlich des zukünftigen Rekrutierungsbedarfs; Analyse der Zielgruppe
  • Personalbedarfsmeldung: Personalbedarf beantragen; Personalbudget prüfen, Anforderungsprofil überprüfen respektive erstellen
• KPI
  • Hochschulmarketing: Anzahl der Bewerbungen von Studienabgängern; Anzahl Rekrutierungen von Studienabgängern
  • Personalbedarfsmeldung: Bearbeitungsdauer von Meldung bis Auftragserledigung

Beurteilung

• Aktivitäten/Inhalte
  • Systeme und Instrumente bereitstellen: System und Instrument zur Ziel- und Kompetenzvereinbarung entwickeln; regelmäßige Prüfung hinsichtlich der Aktualität des Instruments und ggf. Anpassungen vornehmen
  • Qualität sichern: Ziele konsolidieren und Qualität im Prozess prüfen; Regelmäßiges Controlling durchführen; Handlungsbedarf evaluieren und ggf. Maßnahmen einleiten
• KPI
  • Systeme und Instrument bereitstellen: Qualitative Befragung der Anwender bezüglich der Zufriedenheit mit der Ziel- und Kompetenzbeurteilung
  • Qualität sichern: Qualität der Ziele (bspw. Nach SMART); Verteilung von Beurteilungen, Termineinhaltung

Entwicklung

• Kompetenzmodell: Definition unternehmensspezifisches Kompetenzmodell; regemäßige Überprüfung auf Aktualität
  • KPI: Qualitative Prüfung der KOmpetenzbeschreibung (Vollständigkeit, Trennschärfe)
• Laufbahnmodell: Definition Laufbahnmodell (Fach/Führung/Projekt); Definition Funktionsgruppen; Festlegen von Anforderungsprofilen
  • KPI: Anzahl Funktionsgruppen/Anforderungsprofile; Qualitative Prüfung der Funktionsgruppen und Anforderungsprofile

Kernprozess:

• eigentliche Leistung des HR
• Festlegung der Aufgabenbearbeitung, Schnittstellen definieren
• Zuständigkeiten festlegen
• Definition von Kennzahlen

Supportprozesse:

• Unterstützende Prozesse - ermöglichen Kernprozesse
• Fokus auf Anforderungen an IT Systeme
• kosteneffiziente Lösungen
• Support- und Controllingaufgaben

Führungsprozesse:

• Grundsätze und Regeln der Führung festlegen
• Klärung HR Polititk, HR Strategie, Ausgestaltung der Beziehungen
• Grundsätze zur Organisation

HR-Aktivitäten sollen im Rahmen eines Prozessmodells neben der zielgerichteten Erstellung einer Leistung einen Wertschöpfungsbeitrag leisten.

Durch Kosteneffeziente Lösungen wird durch Supportprozesse Beitrag zur Wertschöpfung geleistet. 

Führungsprozesse klären Grundsätze und Regeln der Führung

Aus den Geschäftsprozessen, den Arbeitstätigkeiten in den verschiedenen Abteilungen, den eingesetzten Technologien, den laufenden Projekten und den Produktstrukturen sind im Rahmen von Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern die Kompetenzen zu bestimmen, die notwendig sind, um die Prozesse etc. zu bewältigen.

Diese Kompetenzen sind dann in Kompetenzkategorien, -gruppen und Schlüsselkompetenzen zu strukturieren.

Dabei gilt, dass ein Kompetenzmodell nicht mehr als 20 bis 40 Schlüsselkompetenzen umfassen sollte. 


a) Schlüssenfragen

• Akquisition: "Wie finde ich die richtigen MA?"
• Motivation: "Wie motiviere ich die guten MA?"
• Retention: "Wie halte ich die guten MA?"
• Kompensation: "Wie bezahle ich meine MA entsprechend?"

b) Professionelles PEMA:

• richtige beantwortung aller vier Fragen
• sinnvolle Verbindung der vier Punkte

c)

• bei beiden geht es um Weiterbildung, Fortbildung und Qualität der MA. MA-Kompetenzen und Fähigkeiten sollen verbessert werden
• Motivation der MA
• Steigerung der MA Zufriedenheit und somit Commitment durch Lob, Anerkennung und Unterstützung

objektivistisch

• MA ist Objekt
• MA sind wie Schachfiguren, die durch U'Leitung bzw. Personalabteilung gesteuert werden

subjektivistisch

• MA ist nicht reiner dispositiver Faktor, sondern selber Akteur
• wird zum Schachspieler
• verfolgt eigene Ziele
• oder eigenverantwortliche Schachfigur

Ideal: Zusammenführung beider Sichtweisen:

U gibt Rahmen und Ziele vor, MA trägt durch aktives Mitwirken an Entscheidungen und Prozessen zum Erfolg bei

Personaleinsatzmanagement - objektivistisch:

• ordnet vorhandene MA gegeben Stellen zu, wird also durch Personalabteilung gestaltet

Personalführung - subjektivistisch:

• Beeinflussung durch Vorgesetzte, MA kann Teamziele mitgestalten und Engagement aufbringen, wird also zum Akteur

Personalkostenmanagement - objektivistisch:

• Budget wird vorgegeben, kein Mitspracherecht

Marktdynamik:

• zeigt sich auf Güter- u. Dienstleistungsmarkt sowie auf Kapital- u. Arbeitsmarkt
• immer schnellere Produktion und Anpassung der Qualität und Quantität der MA

Organisationsdynamik:

• kontinuierliche Umstrukturierungen
• U im permanenten Wandel
• Veränderungen haben Auswirkungen auf Personalarbeit

Kulturdynamik:

• erweiterte ökonomische Umwelt und Vergrößerung der landeskulturellen Problematik
• immer größerer Gestaltungsbereich durch Globalisierung
• MA müssen multikulturell ausgebildet sein

Technologiedynamik:

• Einflüsse aus Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien- und Entertainmentaspekte
• Zusammenhang zu Markt- und Organisationsdynamik
• Transparenz der Märkte durch Informationstechnologie
• Durch Medialisierung schnellere Anpassung der Organisationen

Wertedynamik:

• Wandel zur Spaßgesellschaft und zum Darwiportunismus
• Generation Y= Selbstverwirklung und Selbstbestimmung / geringe Loyalität sowie hohe Leistungsbereitschaft (Spannungsfeld)

1. Globalisierung
   • Zunahme Variantenreichtum an Formen des PeMa
   • Strategien zur Realisierung der grenzüberschreitenden Aktivitäten
   • Schulung von MA
2. Vielfalt an Arbeitskräfte
   • immer mehr MA unterschiedlicher Herkunft
   • MA dazu bringen, gemeinsam im Sinne der U'Ziele zu arbeiten
   • Konflikte zu Kulturen, Religionsgemeinschaften etc sind vorprogrammiert
3. Teamarbeit
   • Ziel ist Verbesserung der Innovation, Qualität, Kundenorientierung und Flexibilität
   • Systeme zum Personaleinsatz sind Voraussetzung
   • teamfähige MA finden bzw. entwickeln
   • Systeme zum Personaleinsatz, Selbstorganisation klappt nicht
4. kleinere und mittlere Unternehmen
   • inwieweit sind sie in der Lage, sinnvolle Personalarbeit zu betreiben?
   • Know-How und entsprechende Personalabteilung fehlt
5. Personalreduktion (indirekt angesprochen)
   • ergibt sich aus verschäften Marktbedingungen und erhöhter Anpassungsgeschwindigkeit
   • Entlassung ungeeigneter MA erscheint einfacher

Informationsorientierte Betrachtung:

• auf operativer ebene ein sachlogischer Prozess,
• abgebildet in (Computer-) Systeme
• Mitarbeiter sind Produktionsfaktoren
• verschiedene personalwirtschaftliche Software
• viele Möglichkeiten durch Multimedialisierung

Verhaltensorientierte Betrachtung:

• richtet sich nach Bedürfnissen, Motiven und Werten der MA aus
• Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen sind gleichrangig
• bezieht sich auf alle Managementfelder
• Grundlage ist Verhaltens-Anreiz-Theorie von March und Simon (1958)

Beide Sichtweisen sollten kombiniert werden!

Zentralisierung

• Festlegung des Zentralisierungsgrades
• zentral oder dezentral
• universalistisch oder partizipativ

Befugnisse

• Festlegung der Befugnisse der Personalabteilung im Unternehmen und des Kompetenzbereiches
• Festlegung durch Autonomieaspekt
• Cost-Center, Profit-Center, Wertschöpfungs-Center

Arbeitsinhalte

• Festlegung der zu erfüllenden Leistungen
  • Strategie-Center
  • Intelligenz-Center
  • Kultur-Center
  • Service-Center
  • Total-Quality-Center
  • Beratungs-Center

• Ziel: Komplexitätsreduktion bei der Personalbedarfsbestimmung
• Zusammenfassung von Arbeitsinhalten zu möglichst prägnanten, konkreten Oberbegriffen
• Unternehmensübergreifend durch Berufsverbände und deren Mitglieder

Fachverkäufer/in – Nahrungsmittelhandwerk (Bäckerei/Konditorei):

Eignung/Interessen

Interessen

Förderlich:

• Neigung zum Bedienen und Beraten (Umgang mit Kunden, Warenverkauf) 

• Neigung zum kaufmännischen, am wirtschaftlichen Erfolg orientierten Denken 

• Interesse an der zu verkaufenden Ware
• Neigung zum Umgang mit Daten und Zahlen (Preisberechnungen, Preissaldierung und Statistiken, Listen, z.B. im Rahmen der Inventur)
• Neigung zu planender, organisierender Tätigkeit

Nachteilig:

• Keine Angaben

Fähigkeiten

Notwendig:

Von den folgenden Fähigkeiten ist für die Berufsausbildung und Berufsausübung jeweils ein bestimmter Mindestausprägungsgrad notwendig. Ein darüber hinaus gehender (höherer) Ausprägungsgrad ist meist vorteilhaft.

• Annähernd durchschnittliches allgemeines intellektuelles Leistungsvermögen (Bezugsgruppe: Personen mit Hauptschulabschluss) 

• Gutes mündliches Ausdrucksvermögen (persönliche und telefonische Kontakte mit Kunden) 

• Praktische Anstelligkeit (z. B. Garnieren von Kuchenplatten) 


Förderlich: 


• Gutes Personen- und Zahlengedächtnis (Umgang mit Kunden, Preisauszeichnung) 

• Kaufmännische Befähigung (kosten- und absatzorientiertes Denken) 

• Sinn für die ästhetische Wirkung von Formen und Farben (Warenpräsentation) 


Definition Personalbestandsanalyse:

• quantitative, qualitative sowie zeit- und raumbezogene Analyse der MA
• wie viele MA müssen wann, an welchem Ort und mit welcher Qualifikation zur Verfügung stehen?
• ermittelt Leistungspotenzial nach eingesetzem, sofort einsetzbarem und nach Schulung einsetzbares Leistungspotenzial

b)

• Analyse des Problems
  • Mitarbeiterbefragung
• Verbesserung Gesundheitsförderung
  • personenbezogen: Rückenschule/Stressimpfungstraining; Kurse zur Veränderung gesundheitsschädlicher Verhaltensweisen
  • bedingungsbezogen: vollständige Aufgaben (job enlargement); Verbesserung der Arbeitszeitgestaltung
• Personalbeschaffung und -Bindung sicherstellen
  • EVP schaffen / Verbesserung Unternehmensimage
  • Anreize wie flexible Arbeitszeitmodelle, Karrieremöglichkeiten
  • Überarbeitung der Stellenanzeigen nach AIDA/CUBE

Aus der Differenz zwischen Personalbestand und Personalbedarf resultiert die Handlungsfunktion und führt zu Aktivitäten (Freisetzung, Beschaffung etc). Das Ergebnis ist der Planbestand

Skontraktionsrechnung:

Gegenwärtiger Bestand

• feststehende Abgänge (Pensionierung, Kündigung)

+    feststehende Zugänge (Einstellungen)

• statistisch zu erwartende Abgänge (Fluktuation)

=    projektierter Bestand zum Zeitpunkt t

+/- erforderliche Veränderungen

=    Planbestand

Strategisch:

• Personalkonfiguration: zahlenmäßige Verteilung der Gesamtbelegschaft nach min. 1 Kriterium
• Altersstrukturanalyse und -Prognose

Taktisch:

• Personalkennziffern zur Erkennung von Änderungen im Personalbestand
• Fluktuationskennziffern

Operativ:

• MA-Merkmale wie Fähigkeitsmerkmale
• Erstellung von Fähigkeitsprofilen

b) nicht nur für reine Personalbestandsanalyse, sind auch Grundlage für Personalcontrolling und Betriebsvergleiche

• erhobene Kennziffern: Daten und Fakten, die IST-Situation wiederspiegeln; diagnostische Werte
• errechnete Kennziffern: Ermittlung erfolgt auf Grundlage erhobener Kennziffern; Aufbereitung im Controlling zur Einleitung von Maßnahmen, Erstellung von Prognosen

• Erhebung von Fähigkeitsprofilen relativ problematisch
  • Leistungspotenzial nur schwer beobachtbar
  • gefährliche Vermischung zwischen gezeigter Leistung und tatsächlichem Leistungspotenzial
• unreflektierte Verwendung der Daten ist gefährlich
  • wichtige Zusatzinfos können verloren gehen

• ganzheitliche Ansprache des (potenziellen/aktuellen) Mitarbeiters durch zentrale Botschaft
• Austauschverhältnis zwischen Leistung des MA und Gegenleistung des Unternehmens
• Stärkung durch 3 Aktivitäten:
  • Personalwirtschaftliches Branding (Markenidentität)
  • Tätigkeitsfeld ausgestattet mit Autonomie, Selbstständigkeit u. herausfordernden Tätigkeiten (adäquate Lernwelt, Arbeitszeigestaltung)
  • angemessene und leistungsgerechte Entlohnung (hot skill bonus)
• MA benötigt immer klare Aussage, warum er in einem U' arbeiten soll.

• Hilfsmittel um Aussagen über Unternehmenskultur, Unternehmenserscheinung und Unternehmensimage zu machen
• LAMBDA 1: Unternehmenskultur
  • interne, unsichtbare Ebene
  • U entwickelt eigene Persönlichkeit
  • macht Unterschied aus
• LAMBDA 2: Unternehmenserscheinung
  • sichtbare Ebene des U
  • Unternehmensverhalten und -architektur
  • alle markanten Verhaltensweisen und Objekte, die Unternehmens ausmachen/ sich präsentiert
• LAMBDA 3: Unternehmensimage
  • externe, unsichtbare Ebene des U
  • Externe Sicht über Unternehmenskultur (muss nicht der Realität entsprechen)
• dient der Analyse der Unternehmenskultur und -image mit dem Ziel beides aufeinander abzustimmen

Personalmarketing

• bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation gegenwärtiger MA
• Akquisitions-, Motivations- und Profilierungsfunktion

Personalentwicklung

• dient der Kompetenzsteigerung der MA und wirkt motivierend auf MA
• Bindung ans U wird erhöht
• Karrierechancen sind ein wichtiges Entscheidungskriterium bei potenziellen MA

Somit ist Personalentwicklung ein wichtiger Aspekt für das Personalmarketing

• systematisches Verfahren der mitarbeiterbezogenen Unternehmensanalyse, mit dem Ansichten, Einstellungen und Wünsche der MA erhoben werden
• völlig anonym und in Organisationsprozesse integriert
• Ziel: Erfolg des U' und Zufriedenheit der MA verbessern
• Einbezug der MA in Entscheidungsprozesse
• MA besser verstehen
• Analyse- und Diagnoseinstrument
  • Ausgangspunkt für organisatorische Gestaltungen
  • Grad der Zufriedenheit und Klima
• Gestalterischer Eingriff ins U selbst
  • Auslösen von Folgewirkungen
  • Verbesserung Partizipation
  • Soziale Distanz verringern, Kommunikation verbessern

Themenbereiche:

• Eigenbild (Unternehmensimage und Unternehmenskultur)
• der direkte Vorgesetzte (gewünschtes und tatsächliches Verhalten)
• Motivation (Ausprägung der Motivatoren)
• Information und Kommunikation
• Personalentwicklung
• Entlohnung und freiwillige Leistungen des U'
• Biographische Gruppenzugehörigkeit

Warum wichtig?

• Aussagen zu LAMBDA
• Schwächen und Stärken
• Einbezug der MA --> Motivation
• Verbesserung MA-Zufriedenheit und Kommunikation
• Analyse ist Veränderung

Chancen:

• Einbindung in Entscheidungsphase bei Umstrukturierungen oder Neugestaltungen
• Lokalisierung von Schwachstellen
• Verbesserung der Partizipation der MA
• MA wird motiviert und ans U' gebunden
• Verbesserung Image...

Risiken:

• Führungskräfte nehmen Analyse nicht ernst
• Angst der MA vor Observierung und Manipulation
• Demotivation durch Standardfragebögen
• keine offenen und ehrlichen Antworten bei mündlichen Befragungen, sozial erwünschte Antworten
• geringe Rücklaufquote bei schriftlichen Befragungen
• Fragen wurden falsch formuliert

• thematisch breit angelegte Ansätze immer schriftliche Gesamtbefragung
• bei wenigen, tiefer gehenden Fragen mündliche Befragung durch Externe
• Fragebögen auf U' angepasst
• anonyme Befragungen, keine Rückschlüsse auf Personen
  • Prüfen der Objektivität, Reliabilität und Validität

• War of talents / Fachkräftemangel
• Marketing besonders wichtig um MA aufmerksam zu machen
  • kleine Firmen nicht so bekannt
• Gute MA sollen gewonnen und gehaltenI werden
• bestehende MA fördern, entwickeln und motivieren
• konkurrenzfähig zu sein
• Innovationsfähigkeit sicherstellen

CUBE-Formel dient der Bewertung von Internetauftritten

Wurde speziell für Personalwebsites konzipiert

Analyse dient der Maximierung des Erfolgs der Website beim Zielpublikum

Wichtig, weil Highpotenzials angelockt werden sollen

C - Content (Inhalt)

• Alle Informationen bereitstellen, die Besucher benötigt (Stellenanforderungen, Arbeitszeitmodelle etc)
• Informatorische Unterstützung bei Such- u. Bewerbungsprozess
• Stellen umfassend beschrieben?
• Aussagen zur Personalstrategie, Unternehmenspolitik?

U - Usability (Handhabbarkeit)

• Sofort zurechtfindbar (Struktur, Design, Interface)
• Übersichtliches und simples Interface
• ausgewogener Anteil von Design und Technik
• einfache Navigation

B - Branding (Marke)

• EVP soll zum Bewerben animieren
• Marke ist eigentliches Ziel
• Formaler Aspekt:
  • einheitliche und unverwechselbare Darstellung (wiedererkennbar)
• Inhaltlicher Aspekt:
  • klare und unverwechselbare Botschaft
  • Vermittlung des Spirits

E - Emotion (Gefühlsbotschaft):

• Ohne Emotion, keine Handlung
• Besuch soll Spaß machen
• aktivierende Farben, Bilder von Personen

Begünstigende Effekte:

• Übersichtliches und simples Interface
• Wiedererkennbare Logos , Schriften etc
• Verspielte Interfaces zur Auflockerung
• aktivierende Farben
• Bilder von Personen
• Bereitstellung aller Informationen

Hindernde Effekte:

• zu viele Plugins
• Unübersichtlichkeit
• Veraltete Informationen
• langweilige Gestaltung
• fehlende Markenidentität

1. natürliche Gegebenheiten
   • differerieren von Region zu Region
   • klimatische und geographische Verhältnisse
   • Extreme Hitze oder Kälte, hohe Ozonwerte, feuchtes Klima etc
   • Bsp: Siesta zur Überbrückung der heißen Stunden
2. Kulturell bedingte Wertvorstellungen
   • nur langfristig änderbares Phänomen
   • langer Sozialisationsprozess prägt nationale und regionale Wertemuster, Einstellungen und Verhaltensweisen
   • ethische, religiöse und ideologische Überzeugungen
   • Rolle der Frau

1. Monokulturstrategie:
   • Übertragung der Kultur auf Auslandsniederlassungen
   • Kultur der Muttergesellschaft ist dominant
   • entsteht durch entsprechende Personalmanagementaktivitäten
   • Maßnahmen:
     • Schlüsselpositionen durch MA der Muttergesellschaft besetzen
     • Führungsleitsätze der Muttergesellschaft werden weltweit eingeführt
2. Multikulturstrategie:
   • Entwicklung eigener Kultur, an Landeskulturen angepasst
   • kein Zwang durch Muttergesellschaft
   • friedliche Koexistenz unterschiedlicher Unternehmenskulturen
   • Maßnahmen:
     • Stellenbesetzung durch einheimische MA
     • Auseinandersetzung mit landesspezifischen Bedürfnissen
     • Entlohnung nach landesbezogenen Satz der Tochtergesellschaft
3. Mischkulturstrategie:
   • Kulturvermischung: Ergebnis einheitliche Unternehmenskultur
   • Kultursynthese von einzelnen Kulturmerkmalen der einzelnen Landeskulturen
   • Maßnahmen:
     • Stellenbesetzung durch qualifizierteste MA
     • optimale Allokation des HR unternehmensweit sicherstellen
     • Entlohnung nach internationem Referenzsatz 

1. Zentrale Entscheidungsstruktur
   • Muttergesellschaft trifft alle wichtigen Entscheidungen 
   • Strikte Hierarchie und Verzicht auf Autonomie
   • Entwicklung von einheitlichen Personalplanungssystemen und -Prozessen in der Zentrale
2. Dezentrale Entscheidungsstruktur
   • Muttergesellschaft macht Vorgaben, Tochtergesellschaft darf innerhalb der Vorgaben frei entscheiden
   • Im Extremfall: Eigene Ziele, die abgesegnet werden
   • Zulässigkeit von unterschiedlichen Planungssystemen
3. Förderale Entscheidungsstruktur
   • keine zentrale Leitungsfunktion mehr
   • selbstständige Verhandlung des Verhältnisses der unabhängigen Einheiten untereinander
   • verschiedene Personalplanungssysteme, aber mit dem gleichen Zweck
   • Mindestmaß an Standardisierung

• Erlernen von Kopplungen zwischen eigenem Verhalten und sich daraus ergebenen Ereignissen
• Operantes Verhalten = Verhalten, das auf Umwelt wirkt und Konsequenzen hervorruft
• wirkungsvolles Prinzip der Verhaltensänderung
• beruht auf Thorndikes Effektgesetz (belohntes Verhalten wird wahrscheinlich wieder auftreten)
• intensive Erforschung durch B.F. Skinner
• Experiment mit Skinner-Box
  • Eine Ratte wurde in eine Box gesperrt, in der ein Hebel war. 
  • Bei Betätigung des Hebels bekam sie Futter
  • Messinstrument zeichnete die Häufigkeit der Reaktion auf
• Wirkung von positiven und negativen Folgen eines Verhaltens für die weitere Auftretenswahrscheinlichkeit
• Auftretenswahrscheinlichkeit wird bei positiven Folgen erhöht, bei negativen verringert
• Verstärkung:
  • Positiv: Belohnung des Verhaltens durch angenehmen Reiz
  • negativ: Entfernung des negativen Reizes bei gewünschtem Verhalten
• Bestrafung:
  • Verhalten folgt negative Konsequenz
  • keine wirkungsvolle Methode